Strategisch HRM
H1 Inleiding, wat is shrm?
Onder hrm verstaan we het op een methodische en systematische manier verwerven ontwikkelen en
benutten van menselijke mogelijkheden, ten behoeve van mens en organisatie.
Bij strategisch hrm acteren hr-specialisten meer op strategisch niveau. Zij treden op als adviseur van de
lijnmanagers en krijgen een rol als “businesspartner”.
Modellen binnen het shrm
Een belangrijk uitgangspunt is dat er een koppeling dient te zijn tussen de hr-strategie en de
organisatiestrategie (verticale integratie). Er zijn drie modellen die elk op hun eigen manier deze
koppeling maken.
Universele model
Dit model gaat ervan uit dat er één beste hr-strategie is die, onafhankelijk van de organisatiestrategie,
altijd leidt tot organisatiesucces. De scientific management theorie van Taylor streefde order en
controle na om efficiëntie te bereiken. In contrast, ontwierp Walton een commitment model om hoge
levels van wederzijds vertrouwen te creëren zonder dat het management geforceerd is om controles in
te stellen voor een acceptabele performance. Hiervoor belichtte Walton de enkele HR policies.
Pfeffer introduceerde 7 best practices die bij elke organisatie waar ook ter wereld tot succes zal
leiden:
1. Werkzekerheid. 4. Relatief hoge compensatie gekoppeld aan
2. Selectief omgaan met het aannemen organisatieperformance.
van nieuw personeel. 5. Investeren in training.
3. Zelfsturende team en decentralisatie 6. Beperken van statusverschillen en drempels.
van besluitvorming als uitgangspunten 7. Nadruk leggen op het delen van financiële en
van organisatieontwerp. performance-informatie in de organisatie.
8. Deze universele gedachte is niet helemaal reëel. Dit blijkt bijvoorbeeld uit best practice 6, beperken
van statusverschillen. Wanneer dit zou worden ingevoerd in landen met een grote machtsafstand
(bijv. Maleisië of Indonesië) zou dit compleet indruisen tegen de nationale culturen. Medewerkers
zullen zich hier uiterst ongemakkelijk bij voelen.
9. Verder kunnen de volgende problemen met het universele model genoemd worden:
Lijstsamenstelling: verschillende universalisten houden er verschillende lijsten met HR practices
op na welke essentieel zijn voor verbeterde organisatie performance.
Context: de duidelijkste probleem is dat universele modellen de context waarin shrm opereert
negeren.
Werknemersperspectief: er wordt uitgegaan van een management view op de wereld, waarin de
stem van de medewerker niet wordt meegenomen.
10. Matching model (gesloten)
11. Deze school van shrm denken betuigt dat er een duidelijk en wederzijds ondersteunende relatie is
tussen de organisatiestrategie en HR-strategie. De match tussen de organisatiestrategie en de HR-
strategie is dus gesloten en voorgeschreven. Bij een specifiek type organisatiestrategie hoort dus
een bepaald type HR-strategie met bijbehorende practices.
12. Porter heeft ‘n schema ontwikkeld bestaande uit 3 typen organisatiestrategieën. Hierbij matcht hij
vervolgens 3 HR-strategieën.
13.TYPE 14.WERKNEMERSGEDRAG 15.BIJBEHORENDE HR TECHNIEKEN
STRATEGIE
16. Innovatie 18. Hoog niveau van creativiteit 21. Hooggeschoolde werknemers selecteren
17. (brede 19. Lange termijn focus 22. Werknemers in staat stellen vaardigheden
afzetmarkt, 20. Hoog niveau van samenwerken te ontwikkelen
strategische en onderlinge afhankelijkheid 23. Beloning voor performance als individu
kracht: maar ook als groep
uniciteit) 24. Hoge investeringen in human resources
25. Kwaliteitsve 27. Herhaaldelijk en voorspelbaar 31. Vastgestelde en expliciete
rhoging gedrag werkomschrijvingen
26. (smalle 28. Middellang tot lange termijn 32. Werknemers participeren in
afzetmarkt, focus werkbeslissingen
strategische 29. Veel zorg voor kwaliteit 33. Veel aandacht voor teamwork
kracht: 30. Gemiddelde zorg voor 34. Veel aandacht voor training en
uniciteit) kwantiteit ontwikkeling
, 35. Kostenreduc 37. Herhaaldelijk en voorspelbaar 41. Strak gedefinieerde werkomschrijvingen
tie gedrag 42. Nadruk op ‘rightsizing’
36. (brede 38. Korte termijn focus 43. Toenemend gebruik van parttime
afzetmarkt, 39. Autonome, individuele werknemers
strategische activiteiten 44. Werkvereenvoudiging
kracht: 40. Veel zorg voor kwantiteit en
efficiëntie) resultaten
45.
46. De volgende problemen met het gesloten matching model kunnen genoemd worden:
Strategische ambiguïteit
o Organisatie- en HR-strategieën zijn niet altijd duidelijk gedefinieerd waardoor een duidelijke
match niet gemakkelijk is te maken.
o De drie organisatiestrategieën lijken altijd onafhankelijk van elkaar te moeten worden
gevoerd, terwijl in praktijk strategieën tegelijkertijd kunnen worden gevoerd (bijv. innovatie
en kwaliteitsverhoging).
o Er wordt vanuit gegaan dat één organisatie één strategie heeft. Maar bijv. bij multinationals
of ondernemingen met een brede afzetmarkt is dit niet altijd het geval.
Management denken: een zwakheid van dit model is dat het ervan uitgaat dat managers de
strategie implementeren zonder het perspectief van de medewerker hierin mee te nemen.
Implementatie: gesloten matching modellen zijn erg statisch en geven weinig aandacht aan het
feit dat de omgeving van de organisatie constant veranderd.
47. Matching model (open)
48. Het open matching model voert ook een duidelijke en ondersteunende relatie tussen de organisatie-
en HR-strategie aan. Het verschil met de gesloten aanpak is echter dat de HR-strategie niet
voorgeschreven moet zijn, maar open.
49. Het model van Mabey stelt dat de organisatieomgeving (intern als extern) aanleiding geeft tot de
ontwikkeling van een organisatiestrategie welke specifieke werknemersgedragingen wenst. Deze
wenselijke gedragingen worden bereikt door de HR strategie. Deze bestaat uit drie ‘key levers’:
structurele, culturele en personele strategieën.
50. Ontstaan van shrm
51. De groei en interesse in shrm ontstond vanwege een aantal factoren waaronder:
De crisis van ondermaats presteren in de Amerikaanse industrie ( Taylor, scientific management)
De opkomst van het individualisme en een afname van collectivisme ( Mayo, human relations
benadering)
De opkomst van werknemers met kennis en verschillende verwachtingen van werk (
werkstructurering)
De zoektocht naar meer status door personeelsspecialisten.
52. H2 Bedrijfsstrategie en shrm
53. Strategie en de vormen van strategie
54. Drie belangrijke elementen voor strategisch management zijn:
1. Het begrijpen van de strategische positie van de organisatie.
2. Het maken van strategische keuzes door het management.
3. Het vertalen van de strategie in acties.
4. Mintzberg heeft verschillende vormen van strategieontwikkeling verdeeld in verschillende scholen
van strategievorming:
5. STRATEGIE 6. SCHOOL 7. STRATEGIE WORDT
BENADERING GEVORMD DOOR
8. Voorschrijvend 10. Design – Ontwerpschool 13. Een conceptueel proces
9. 11. Planning – Planningsschool 14. Een formeel proces
12. Positioning – 15. Een analytisch proces
Positioneringsschool
16. Processueel 18. Entrepreneurial – 24. Een visionair proces
17. Ondernemersschool 25. Een mentaal proces
19. Cognitive – Cognitieve school 26. Een opkomend proces
20. Learning – Leerschool 27. Een onderhandelend
21. Power – Politieke school proces
22. Cultural – Culturele school 28. Een collectief proces
23. Environmental – 29. Een reactief proces
Omgevingsschool
H1 Inleiding, wat is shrm?
Onder hrm verstaan we het op een methodische en systematische manier verwerven ontwikkelen en
benutten van menselijke mogelijkheden, ten behoeve van mens en organisatie.
Bij strategisch hrm acteren hr-specialisten meer op strategisch niveau. Zij treden op als adviseur van de
lijnmanagers en krijgen een rol als “businesspartner”.
Modellen binnen het shrm
Een belangrijk uitgangspunt is dat er een koppeling dient te zijn tussen de hr-strategie en de
organisatiestrategie (verticale integratie). Er zijn drie modellen die elk op hun eigen manier deze
koppeling maken.
Universele model
Dit model gaat ervan uit dat er één beste hr-strategie is die, onafhankelijk van de organisatiestrategie,
altijd leidt tot organisatiesucces. De scientific management theorie van Taylor streefde order en
controle na om efficiëntie te bereiken. In contrast, ontwierp Walton een commitment model om hoge
levels van wederzijds vertrouwen te creëren zonder dat het management geforceerd is om controles in
te stellen voor een acceptabele performance. Hiervoor belichtte Walton de enkele HR policies.
Pfeffer introduceerde 7 best practices die bij elke organisatie waar ook ter wereld tot succes zal
leiden:
1. Werkzekerheid. 4. Relatief hoge compensatie gekoppeld aan
2. Selectief omgaan met het aannemen organisatieperformance.
van nieuw personeel. 5. Investeren in training.
3. Zelfsturende team en decentralisatie 6. Beperken van statusverschillen en drempels.
van besluitvorming als uitgangspunten 7. Nadruk leggen op het delen van financiële en
van organisatieontwerp. performance-informatie in de organisatie.
8. Deze universele gedachte is niet helemaal reëel. Dit blijkt bijvoorbeeld uit best practice 6, beperken
van statusverschillen. Wanneer dit zou worden ingevoerd in landen met een grote machtsafstand
(bijv. Maleisië of Indonesië) zou dit compleet indruisen tegen de nationale culturen. Medewerkers
zullen zich hier uiterst ongemakkelijk bij voelen.
9. Verder kunnen de volgende problemen met het universele model genoemd worden:
Lijstsamenstelling: verschillende universalisten houden er verschillende lijsten met HR practices
op na welke essentieel zijn voor verbeterde organisatie performance.
Context: de duidelijkste probleem is dat universele modellen de context waarin shrm opereert
negeren.
Werknemersperspectief: er wordt uitgegaan van een management view op de wereld, waarin de
stem van de medewerker niet wordt meegenomen.
10. Matching model (gesloten)
11. Deze school van shrm denken betuigt dat er een duidelijk en wederzijds ondersteunende relatie is
tussen de organisatiestrategie en HR-strategie. De match tussen de organisatiestrategie en de HR-
strategie is dus gesloten en voorgeschreven. Bij een specifiek type organisatiestrategie hoort dus
een bepaald type HR-strategie met bijbehorende practices.
12. Porter heeft ‘n schema ontwikkeld bestaande uit 3 typen organisatiestrategieën. Hierbij matcht hij
vervolgens 3 HR-strategieën.
13.TYPE 14.WERKNEMERSGEDRAG 15.BIJBEHORENDE HR TECHNIEKEN
STRATEGIE
16. Innovatie 18. Hoog niveau van creativiteit 21. Hooggeschoolde werknemers selecteren
17. (brede 19. Lange termijn focus 22. Werknemers in staat stellen vaardigheden
afzetmarkt, 20. Hoog niveau van samenwerken te ontwikkelen
strategische en onderlinge afhankelijkheid 23. Beloning voor performance als individu
kracht: maar ook als groep
uniciteit) 24. Hoge investeringen in human resources
25. Kwaliteitsve 27. Herhaaldelijk en voorspelbaar 31. Vastgestelde en expliciete
rhoging gedrag werkomschrijvingen
26. (smalle 28. Middellang tot lange termijn 32. Werknemers participeren in
afzetmarkt, focus werkbeslissingen
strategische 29. Veel zorg voor kwaliteit 33. Veel aandacht voor teamwork
kracht: 30. Gemiddelde zorg voor 34. Veel aandacht voor training en
uniciteit) kwantiteit ontwikkeling
, 35. Kostenreduc 37. Herhaaldelijk en voorspelbaar 41. Strak gedefinieerde werkomschrijvingen
tie gedrag 42. Nadruk op ‘rightsizing’
36. (brede 38. Korte termijn focus 43. Toenemend gebruik van parttime
afzetmarkt, 39. Autonome, individuele werknemers
strategische activiteiten 44. Werkvereenvoudiging
kracht: 40. Veel zorg voor kwantiteit en
efficiëntie) resultaten
45.
46. De volgende problemen met het gesloten matching model kunnen genoemd worden:
Strategische ambiguïteit
o Organisatie- en HR-strategieën zijn niet altijd duidelijk gedefinieerd waardoor een duidelijke
match niet gemakkelijk is te maken.
o De drie organisatiestrategieën lijken altijd onafhankelijk van elkaar te moeten worden
gevoerd, terwijl in praktijk strategieën tegelijkertijd kunnen worden gevoerd (bijv. innovatie
en kwaliteitsverhoging).
o Er wordt vanuit gegaan dat één organisatie één strategie heeft. Maar bijv. bij multinationals
of ondernemingen met een brede afzetmarkt is dit niet altijd het geval.
Management denken: een zwakheid van dit model is dat het ervan uitgaat dat managers de
strategie implementeren zonder het perspectief van de medewerker hierin mee te nemen.
Implementatie: gesloten matching modellen zijn erg statisch en geven weinig aandacht aan het
feit dat de omgeving van de organisatie constant veranderd.
47. Matching model (open)
48. Het open matching model voert ook een duidelijke en ondersteunende relatie tussen de organisatie-
en HR-strategie aan. Het verschil met de gesloten aanpak is echter dat de HR-strategie niet
voorgeschreven moet zijn, maar open.
49. Het model van Mabey stelt dat de organisatieomgeving (intern als extern) aanleiding geeft tot de
ontwikkeling van een organisatiestrategie welke specifieke werknemersgedragingen wenst. Deze
wenselijke gedragingen worden bereikt door de HR strategie. Deze bestaat uit drie ‘key levers’:
structurele, culturele en personele strategieën.
50. Ontstaan van shrm
51. De groei en interesse in shrm ontstond vanwege een aantal factoren waaronder:
De crisis van ondermaats presteren in de Amerikaanse industrie ( Taylor, scientific management)
De opkomst van het individualisme en een afname van collectivisme ( Mayo, human relations
benadering)
De opkomst van werknemers met kennis en verschillende verwachtingen van werk (
werkstructurering)
De zoektocht naar meer status door personeelsspecialisten.
52. H2 Bedrijfsstrategie en shrm
53. Strategie en de vormen van strategie
54. Drie belangrijke elementen voor strategisch management zijn:
1. Het begrijpen van de strategische positie van de organisatie.
2. Het maken van strategische keuzes door het management.
3. Het vertalen van de strategie in acties.
4. Mintzberg heeft verschillende vormen van strategieontwikkeling verdeeld in verschillende scholen
van strategievorming:
5. STRATEGIE 6. SCHOOL 7. STRATEGIE WORDT
BENADERING GEVORMD DOOR
8. Voorschrijvend 10. Design – Ontwerpschool 13. Een conceptueel proces
9. 11. Planning – Planningsschool 14. Een formeel proces
12. Positioning – 15. Een analytisch proces
Positioneringsschool
16. Processueel 18. Entrepreneurial – 24. Een visionair proces
17. Ondernemersschool 25. Een mentaal proces
19. Cognitive – Cognitieve school 26. Een opkomend proces
20. Learning – Leerschool 27. Een onderhandelend
21. Power – Politieke school proces
22. Cultural – Culturele school 28. Een collectief proces
23. Environmental – 29. Een reactief proces
Omgevingsschool
