Maintenance & Assetmanagement
De volgende leerdoelen/ toetsitems staan centraal in deze module:
Na deze module kun je:
De praktische relevantie van management accounting aantonen.
Het aantonen van de rol die marketing speelt binnen business performance
management.
Het toepassen van business process management.
Aantonen hoe netwerken bijdragen aan business performance.
Het personeelsbeleid zodanig aanpassen dat het positief bijdraagt aan performance
van de organisatie.
Aanbevelingen geven over performance management vanuit verschillende
invalshoeken: financieel economisch management, marketing, business process
management, kennismanagement en human resources management.
,Hfd 1 – Business performance management: waar gaat het over?
Paradigma: Voorstellingen, opvattingen en beelden van organisatorische werkelijkheid, die leden
sociale groep construeren, teneinde in staat te zijn om denkbeelden en acties te integreren
waarden, opvattingen, handelwijzen, methoden/instrumenten ofwel regels, standaarden of normen.
BPM: Verzameling opvattingen, zienswijzen, methoden en technieken die management gebruikt en
helpt om organisatiedoelen te behalen en prestaties te optimaliseren BPM stuurt organisatie.
Prestatiemanagementprocessen: Strategisch niveau: strategieontwikkeling gevoed door
contextkritieke KPI’s. Tactisch niveau: Planning en budgetteren, prognose uitvoering, leren,
verbeteren, monitoren en beoordelen. Operationeel niveau: Gaat om processen en activiteiten.
CPM-systeem (Geelen) draagt bij aan betere interacties tussen strategieontwikkeling en -uitvoering.
Gaat over strategie-implementatie. Ondersteunende methoden:
Balance Scorecard (BSC)
Value based management
Value based scorecard
Baldrige model
EFQM-model
Fundament strategic performance management (De Waal) is strategieontwikkeling. Resultaten
meten, vergelijken (BSC) Prestaties terugkoppelen Doelstellingen bijstellen Prestaties
koppelen aan beloningen.
Betere prestaties en resultaten indien:
Hoge productiviteit realiseren (met name arbeidsproductiviteit);
Kwaliteit tonen (in producten en processen);
Flexibel zijn;
Innovatief zijn (in producten, processen en systemen en sociale systemen).
BP afhankelijk van manier waarop onderneming zich profileert in hun omgeving. Hyperconcurrentie
ontstaat a.g.v. dynamische strategische manoeuvres tussen wereldwijde en innovatieve rivalen.
Organisatorische component BPM: Systemen/procedures in de vorm van planning- en controlcycli.
Gedragsmatige component BPM: Realiseren/onderhouden mind set bij organisatieleden, zodat hun
dagelijks handelen performancegedreven is en gericht op realisatie organisatiedoelstellingen.
Methoden prestatiemanagement en prestatiemeting ontwikkelt voor private sector, toepasbaar voor
overheidsorganisaties. Resultaatgericht prestatiemanagement gaat om bevorderen prestatiegericht
gedrag (verandering organisatiecultuur; efficiënter werken en nadruk op leveren klantwaarde).
Overheidsproducten vaak meervoudig (verschillende waarden), komen tot stand i.s.m. anderen en
zijn met elkaar vervlochten. Eenzelfde product in verschillende contexten kan verschillende
betekenissen hebben prestatiemeting geeft onjuist beeld werkelijkheid, kwaliteit moeilijk te
bepalen met prestatie-indicatoren. Prestatiemeting gemakkelijker als producten en processen
eenduidig en gestructureerd zijn en doorlooptijd processen kort. Publieke prestaties door meerdere
indicatoren afgedekt. Mogelijkheden prestatiemeting nemen af als partijen in omgeving steeds
andere (politieke) eisen stellen. Causaliteiten vaak onbekend, omstreden en niet objectief.
2
,Performance management in gezondheidssector vooral toegepast op productie en op financiën.
Walburg verbindt prestatiemanagement met uitkomstenmanagement: Voortdurend verbeteren
zorguitkomsten van best mogelijke zorgprocessen (evidence based) met efficiëntste gebruik van
hulpbronnen. Kern uitkomstenmanagement: Teams behandelaars voorzien van info over uitkomsten
(veranderbare kenmerken patiënt die directe gevolgen interventie aangeven, ook op langere termijn)
van door hen uitgevoerde zorgprocessen.
Baldrige en EFQM
Beiden gericht op realiseren excellente bedrijfsprestaties en resultaten. Criteria excellente
prestatiedoelen gebaseerd op: Visionair leiderschap, Klantgedrevenheid, Lerend vermogen in
organisaties en bij mensen, Waardering medewerkers en partners, Snelheid om te veranderen, Focus
op toekomst, Managen innovatie, Management by fact, Nemen sociale verantwoordelijkheid,
Systeembenadering organisaties en voortdurende oriëntatie op scheppen van waarde en resultaten.
Thema’s prestatie(verbetering) gericht op: Producten en diensten, Klantwaarde, Financiën en markt,
Medewerkers, Operational performance van processen en leiderschap, goed bestuur en
maatschappelijke verantwoordelijkheid. Kernwaarden in Baldrigemodel in 7 categorieën
ondergebracht.
Uitgangspunt excellente prestaties: (1) resultaatgerichtheid leidt tot (2) klantfocus, dat om (3)
leiderschap, continue doelgerichtheid en (4) op feiten gebaseerd management van processen
vraagt. Vervolgens zijn ontwikkeling van mensen en hun betrokkenheid: (5) voortdurend leren,
verbetering en vernieuwing, (6) goede partnerrelaties en (7) maatschappelijk verantwoord
ondernemen nodig om tot excellente prestaties en resultaten te komen:
(7) (1)
(2)
(6) (3)
(5) (4)
(2)
3
, EFQM brengt elementen bij elkaar in resultaat- en organisatiegebieden:
BPM kan modellen hanteren systematisch onderzoek op vermogen om excellente prestaties te
leveren (net als BSC en prism).
Balanced Scorecard
Kennisgefundeerde activa belangrijk voor prestaties, resultaten en competitieve succes.
Waardecreatie processen verschuiven van inzet tastbare naar niet-tastbare activa. Financiële
resultaten door leveren optimale klantwaarde (door doelmatigheid, kwaliteit en tijdigheid
bedrijfsprocessen met goedafgestemde infra van ontastbare activa, capaciteit om te leren/groeien).
Waarde ontastbare activa hun functie en nut voor realiseren bedrijfsstrategie. Hierbij hoort
capaciteit management (inrichting organisatie zodat strategie kan worden uitgevoerd afstemming
human -, information - en organisational capital nodig).
Groot organisatiekapitaal = Gedeelde missie en visie; Strategie breed ondersteund; Gedeelde
prestatiecultuur rondom strategie; Kennis en info voor iedereen toegankelijk en onderling gedeeld;
Samenwerking onder elkaar in dezelfde richting; Leiderschap motiverend en stimulerend cultuur,
leiderschap, afstemming en teamwork.
Waarde (niet in geld uit te drukken) blijkt als gebruik bijdraagt aan verbetering van productiviteit en
kwaliteit interne processen en vervolgens aan verbeteren klantwaardeproposities capaciteit
menselijk -, informatiekapitaal en kwaliteit organisatie zelf om strategie uit te voeren.
Waarde ontastbaar activum afhankelijk van afstemming op strategie (training TQM en six sigma bij
lage kostenstrategie, minder bij productleiderschap en innovatie). ‘strategic readiness’ of
strategische gereedheid en slagvaardigheid: Gebundelde ontastbare activa (effectief afgestemd).
Beschikbaarheid gekwalificeerd menselijk -, informatie- en organisatiekapitaal is randvoorwaardelijk.
Strategic job families: Kritieke functies voor verbetering interne processen en strategie uit te kunnen
voeren. Vervolgens competentieprofielen beschreven die functies vertalen in vereiste competenties.
Kritieke parameters strategie voor scheppen waarde op langere termijn moet men kennen en meten.
Twee typen indicatoren in BSC:
1. Lag indicators: Financiële prestaties en Klantwaarde proposities;
2. Lead indicators: Interne processen die klantwaarde scheppen en daarvoor vereiste
Leer- en groeicapaciteiten.
Aanpak BSC: Oorzaak-gevolgrelaties gekoppeld aan doelstellingen binnen de aandachtsgebieden
Relaties uiteengezet in strategy map (beschrijft strategie om doelstellingen en maatstaven goed te
kunnen managen en verbindt strategieformulering met strategie-uitvoering).
4
De volgende leerdoelen/ toetsitems staan centraal in deze module:
Na deze module kun je:
De praktische relevantie van management accounting aantonen.
Het aantonen van de rol die marketing speelt binnen business performance
management.
Het toepassen van business process management.
Aantonen hoe netwerken bijdragen aan business performance.
Het personeelsbeleid zodanig aanpassen dat het positief bijdraagt aan performance
van de organisatie.
Aanbevelingen geven over performance management vanuit verschillende
invalshoeken: financieel economisch management, marketing, business process
management, kennismanagement en human resources management.
,Hfd 1 – Business performance management: waar gaat het over?
Paradigma: Voorstellingen, opvattingen en beelden van organisatorische werkelijkheid, die leden
sociale groep construeren, teneinde in staat te zijn om denkbeelden en acties te integreren
waarden, opvattingen, handelwijzen, methoden/instrumenten ofwel regels, standaarden of normen.
BPM: Verzameling opvattingen, zienswijzen, methoden en technieken die management gebruikt en
helpt om organisatiedoelen te behalen en prestaties te optimaliseren BPM stuurt organisatie.
Prestatiemanagementprocessen: Strategisch niveau: strategieontwikkeling gevoed door
contextkritieke KPI’s. Tactisch niveau: Planning en budgetteren, prognose uitvoering, leren,
verbeteren, monitoren en beoordelen. Operationeel niveau: Gaat om processen en activiteiten.
CPM-systeem (Geelen) draagt bij aan betere interacties tussen strategieontwikkeling en -uitvoering.
Gaat over strategie-implementatie. Ondersteunende methoden:
Balance Scorecard (BSC)
Value based management
Value based scorecard
Baldrige model
EFQM-model
Fundament strategic performance management (De Waal) is strategieontwikkeling. Resultaten
meten, vergelijken (BSC) Prestaties terugkoppelen Doelstellingen bijstellen Prestaties
koppelen aan beloningen.
Betere prestaties en resultaten indien:
Hoge productiviteit realiseren (met name arbeidsproductiviteit);
Kwaliteit tonen (in producten en processen);
Flexibel zijn;
Innovatief zijn (in producten, processen en systemen en sociale systemen).
BP afhankelijk van manier waarop onderneming zich profileert in hun omgeving. Hyperconcurrentie
ontstaat a.g.v. dynamische strategische manoeuvres tussen wereldwijde en innovatieve rivalen.
Organisatorische component BPM: Systemen/procedures in de vorm van planning- en controlcycli.
Gedragsmatige component BPM: Realiseren/onderhouden mind set bij organisatieleden, zodat hun
dagelijks handelen performancegedreven is en gericht op realisatie organisatiedoelstellingen.
Methoden prestatiemanagement en prestatiemeting ontwikkelt voor private sector, toepasbaar voor
overheidsorganisaties. Resultaatgericht prestatiemanagement gaat om bevorderen prestatiegericht
gedrag (verandering organisatiecultuur; efficiënter werken en nadruk op leveren klantwaarde).
Overheidsproducten vaak meervoudig (verschillende waarden), komen tot stand i.s.m. anderen en
zijn met elkaar vervlochten. Eenzelfde product in verschillende contexten kan verschillende
betekenissen hebben prestatiemeting geeft onjuist beeld werkelijkheid, kwaliteit moeilijk te
bepalen met prestatie-indicatoren. Prestatiemeting gemakkelijker als producten en processen
eenduidig en gestructureerd zijn en doorlooptijd processen kort. Publieke prestaties door meerdere
indicatoren afgedekt. Mogelijkheden prestatiemeting nemen af als partijen in omgeving steeds
andere (politieke) eisen stellen. Causaliteiten vaak onbekend, omstreden en niet objectief.
2
,Performance management in gezondheidssector vooral toegepast op productie en op financiën.
Walburg verbindt prestatiemanagement met uitkomstenmanagement: Voortdurend verbeteren
zorguitkomsten van best mogelijke zorgprocessen (evidence based) met efficiëntste gebruik van
hulpbronnen. Kern uitkomstenmanagement: Teams behandelaars voorzien van info over uitkomsten
(veranderbare kenmerken patiënt die directe gevolgen interventie aangeven, ook op langere termijn)
van door hen uitgevoerde zorgprocessen.
Baldrige en EFQM
Beiden gericht op realiseren excellente bedrijfsprestaties en resultaten. Criteria excellente
prestatiedoelen gebaseerd op: Visionair leiderschap, Klantgedrevenheid, Lerend vermogen in
organisaties en bij mensen, Waardering medewerkers en partners, Snelheid om te veranderen, Focus
op toekomst, Managen innovatie, Management by fact, Nemen sociale verantwoordelijkheid,
Systeembenadering organisaties en voortdurende oriëntatie op scheppen van waarde en resultaten.
Thema’s prestatie(verbetering) gericht op: Producten en diensten, Klantwaarde, Financiën en markt,
Medewerkers, Operational performance van processen en leiderschap, goed bestuur en
maatschappelijke verantwoordelijkheid. Kernwaarden in Baldrigemodel in 7 categorieën
ondergebracht.
Uitgangspunt excellente prestaties: (1) resultaatgerichtheid leidt tot (2) klantfocus, dat om (3)
leiderschap, continue doelgerichtheid en (4) op feiten gebaseerd management van processen
vraagt. Vervolgens zijn ontwikkeling van mensen en hun betrokkenheid: (5) voortdurend leren,
verbetering en vernieuwing, (6) goede partnerrelaties en (7) maatschappelijk verantwoord
ondernemen nodig om tot excellente prestaties en resultaten te komen:
(7) (1)
(2)
(6) (3)
(5) (4)
(2)
3
, EFQM brengt elementen bij elkaar in resultaat- en organisatiegebieden:
BPM kan modellen hanteren systematisch onderzoek op vermogen om excellente prestaties te
leveren (net als BSC en prism).
Balanced Scorecard
Kennisgefundeerde activa belangrijk voor prestaties, resultaten en competitieve succes.
Waardecreatie processen verschuiven van inzet tastbare naar niet-tastbare activa. Financiële
resultaten door leveren optimale klantwaarde (door doelmatigheid, kwaliteit en tijdigheid
bedrijfsprocessen met goedafgestemde infra van ontastbare activa, capaciteit om te leren/groeien).
Waarde ontastbare activa hun functie en nut voor realiseren bedrijfsstrategie. Hierbij hoort
capaciteit management (inrichting organisatie zodat strategie kan worden uitgevoerd afstemming
human -, information - en organisational capital nodig).
Groot organisatiekapitaal = Gedeelde missie en visie; Strategie breed ondersteund; Gedeelde
prestatiecultuur rondom strategie; Kennis en info voor iedereen toegankelijk en onderling gedeeld;
Samenwerking onder elkaar in dezelfde richting; Leiderschap motiverend en stimulerend cultuur,
leiderschap, afstemming en teamwork.
Waarde (niet in geld uit te drukken) blijkt als gebruik bijdraagt aan verbetering van productiviteit en
kwaliteit interne processen en vervolgens aan verbeteren klantwaardeproposities capaciteit
menselijk -, informatiekapitaal en kwaliteit organisatie zelf om strategie uit te voeren.
Waarde ontastbaar activum afhankelijk van afstemming op strategie (training TQM en six sigma bij
lage kostenstrategie, minder bij productleiderschap en innovatie). ‘strategic readiness’ of
strategische gereedheid en slagvaardigheid: Gebundelde ontastbare activa (effectief afgestemd).
Beschikbaarheid gekwalificeerd menselijk -, informatie- en organisatiekapitaal is randvoorwaardelijk.
Strategic job families: Kritieke functies voor verbetering interne processen en strategie uit te kunnen
voeren. Vervolgens competentieprofielen beschreven die functies vertalen in vereiste competenties.
Kritieke parameters strategie voor scheppen waarde op langere termijn moet men kennen en meten.
Twee typen indicatoren in BSC:
1. Lag indicators: Financiële prestaties en Klantwaarde proposities;
2. Lead indicators: Interne processen die klantwaarde scheppen en daarvoor vereiste
Leer- en groeicapaciteiten.
Aanpak BSC: Oorzaak-gevolgrelaties gekoppeld aan doelstellingen binnen de aandachtsgebieden
Relaties uiteengezet in strategy map (beschrijft strategie om doelstellingen en maatstaven goed te
kunnen managen en verbindt strategieformulering met strategie-uitvoering).
4
