Let’s work, store and share information in a new way!
Integrale Opdracht HBO Bachelor Business IT &
Management Fase 3
Naam : Raimond Zonneveld
Studentnummer : 4676693
Datum : 07-01-2022
NCOI Opleidingsgroep
Opleiding Bachelor Business IT & Management
:
Module Integrale Opdracht Fase 3
Docent :
:
,Voorwoord
Als Records & Information Lead ben ik per 01 september 2018 in dienst bij TAQA Energy. TAQA
Energy is onderdeel van TAQA, een internationaal energie en water bedrijf opererend in 11 landen
verspreid over 4 continenten. Het Europese deel met daarbij Nederland houdt zicht voornamelijk
bezig met gas- en oliewinning (on en offshore) en gas opslag.
Gasopslag zorgt ervoor dat er flexibiliteit is voor partijen om gas op te slaan in een opslag en zo bij
een grote vraag gas te kunnen blijven leveren welke men niet op dat moment kan produceren. De
gasopslag van TAQA wordt door de Nederlandse overheid als een kwestie van nationaal belang
gezien.
Voor TAQA vervul ik de positie van Records & Information Lead verantwoordelijk voor informatie
management binnen de organisatie. Dit is een nieuwe positie met als doel informatie management
binnen TAQA Energy op te zetten en een strategie te bepalen voor de komende 5 tot 10 jaar.
Daaronder valt onder andere information governance, informatie systemen, informatie stromen en
data, tekeningen en records management. Ook een organisatie opzetten welke binnen TAQA
information management en tekeningen management kan bewaken en ondersteunen valt onder deze
functie.
Binnen de studie Business IT & Management is deze integrale opdracht de afsluiting van fase 3 van
de studie. In deze opdracht is voortgeborduurd op uitwerkingen in de integrale opdracht fase 2. Het
doel van de opdracht is het schrijven van een analyse en daarbij mogelijke oplossingsalternatieven in
kaart brengen. Op basis van deze alternatieven wordt een keuze gemaakt voor het best passende
oplossingsalternatief. Daarna worden belangrijke aspecten voor implementatie in kaart gebracht.
Omdat de integrale opdracht fase 2 als bijlage is toegevoegd wordt het maximaal aantal pagina’s als
bijlage overschreden.
, Samenvatting
De strategie van TAQA Energy is om te komen tot operational excellence zoals binnen het Treacey
en Wiersema (1995) model gedefinieerd. Dit alles tegen de laagst mogelijke integrale kosten en
daarbij het maximaliseren van de operationele winst. Daarvoor is nodig dat er voor overige stuur- en
beheersingscriterea voldoende aandacht is geweest. Zeker omdat binnen de olie en gas industrie
kwaliteit en veiligheid op orde moeten zijn voordat je kunt focussen op kosten. Correcte en
beschikbare informatie en data speelt daarbij een belangrijke rol. Deze casus is het vervolg op de
eindopdracht fase 2 waarin mogelijke oplossingsalternatieven in kaart zijn gebracht.
Met behulp van het 5W + H model is in kaart gebracht waar de roote cause van het probleem zich
bevindt. Daaruit is gebleken dat er een matige alignment bestaat tussen de IT organisatie en de
business en dat de dienstverlening op het gebied van informatie management als onvoldoende wordt
ervaren. Dit moet verbeteren. Het ontbreken van een goede strategie op het gebied van informatie
management die aansluit bij de strategie van de organisatie wordt ook als een probleem gezien. Een
specifieke informatie management strategie welke ontwikkeld wordt in samenspraak met de
organisatie wordt als toegevoegde waarde gezien. De organisatie zelf zal zich ook moeten aanpassen
om naar een andere manier van produceren en borgen van informatie te komen.
De achterliggende oorzaken zijn onderzocht door middel van een Ishikawa diagram. Uiteindelijk zijn
er 3 mogelijke oplossingsalternatieven geformuleerd in fase 2:
1. Door Informatie Management als verantwoordelijkheid onder te brengen bij Records &
Information ontstaat er veel meer draagvlak binnen de organisatie voor dit onderwerp
2. In de structuur van de organisatie kan de Records & Information afdeling tussen de verschillende
organisatie afdelingen en de IT organisatie opereren. Een onafhankelijke positie. Op die manier
kunnen er weloverwogen afwegingen gemaakt worden op basis van wensen en behoeftes
organisatie, vereisten externe stakeholders en wetgeving en IT technische mogelijkheden of
onmogelijkheden
3. De organisatiecultuur veranderen is wellicht het meest gecompliceerd maar sluit heel goed aan bij
de organisatie strategie. TAQA streeft een cultuur na van continue verbeteren en wil zich als
organisatie continue ontwikkelen. Medewerkers zullen binnen een bepaald raamwerk moeten
omgaan met informatie. Daarnaast zal de urgentie mede door de directie en management team
uitgedragen moeten worden.
Door middel van de lijst van criteria (effectiviteit, efficiency, acceptabel, risico en haalbaarheid) wordt
onderzocht welk alternatief het meest geschikt is. Door aan deze criteria een normering toe te kennen
kunnen de alternatieven in een Multi criteria-analyse verwerkt worden. Daaruit blijkt dat
oplossingsalternatief 3 het beste scoort. De implementatie wordt uitgevoerd aan de hand van de
PDCA cyclus. Daarnaast zijn de volgende aandachtspunten voor implementatie beschreven:
Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
Tijd
Geld
Communicatie / besluitvormingsprocessen en draagvlak
Kansen implementatie
Risico’s implementatie
Het Management Team van TAQA is bevoegd de beslissing te nemen. De implementatie zal een
traject worden van de lange adem en het wordt belangrijk gedurende het traject de urgentie te
behouden. Het zal veel tijd en energie kosten van alle medewerkers binnen de organisatie.
Medewerkers werken op een uniforme manier met informatie. Het is duidelijk waar informatie
opgeslagen dient te worden en wie men kan benaderen voor advies en hulp. Doordat de informatie
gestructureerd en voor iedereen helder is opgeslagen en waar zal het zoeken naar informatie ook
veel minder tijd in beslag nemen. Medewerkers kunnen er ook op vertrouwen dat de informatie die zij
willen gebruiken de juiste kwaliteit heeft. Risico’s kunnen zijn dat de organisatie dit weer ziet als de
zoveelste verandering en ervaringen uit het verleden hebben geleerd dat nieuwe
veranderingstrajecten niet altijd het gewenste resultaat hebben geleverd.
2
Integrale Opdracht HBO Bachelor Business IT &
Management Fase 3
Naam : Raimond Zonneveld
Studentnummer : 4676693
Datum : 07-01-2022
NCOI Opleidingsgroep
Opleiding Bachelor Business IT & Management
:
Module Integrale Opdracht Fase 3
Docent :
:
,Voorwoord
Als Records & Information Lead ben ik per 01 september 2018 in dienst bij TAQA Energy. TAQA
Energy is onderdeel van TAQA, een internationaal energie en water bedrijf opererend in 11 landen
verspreid over 4 continenten. Het Europese deel met daarbij Nederland houdt zicht voornamelijk
bezig met gas- en oliewinning (on en offshore) en gas opslag.
Gasopslag zorgt ervoor dat er flexibiliteit is voor partijen om gas op te slaan in een opslag en zo bij
een grote vraag gas te kunnen blijven leveren welke men niet op dat moment kan produceren. De
gasopslag van TAQA wordt door de Nederlandse overheid als een kwestie van nationaal belang
gezien.
Voor TAQA vervul ik de positie van Records & Information Lead verantwoordelijk voor informatie
management binnen de organisatie. Dit is een nieuwe positie met als doel informatie management
binnen TAQA Energy op te zetten en een strategie te bepalen voor de komende 5 tot 10 jaar.
Daaronder valt onder andere information governance, informatie systemen, informatie stromen en
data, tekeningen en records management. Ook een organisatie opzetten welke binnen TAQA
information management en tekeningen management kan bewaken en ondersteunen valt onder deze
functie.
Binnen de studie Business IT & Management is deze integrale opdracht de afsluiting van fase 3 van
de studie. In deze opdracht is voortgeborduurd op uitwerkingen in de integrale opdracht fase 2. Het
doel van de opdracht is het schrijven van een analyse en daarbij mogelijke oplossingsalternatieven in
kaart brengen. Op basis van deze alternatieven wordt een keuze gemaakt voor het best passende
oplossingsalternatief. Daarna worden belangrijke aspecten voor implementatie in kaart gebracht.
Omdat de integrale opdracht fase 2 als bijlage is toegevoegd wordt het maximaal aantal pagina’s als
bijlage overschreden.
, Samenvatting
De strategie van TAQA Energy is om te komen tot operational excellence zoals binnen het Treacey
en Wiersema (1995) model gedefinieerd. Dit alles tegen de laagst mogelijke integrale kosten en
daarbij het maximaliseren van de operationele winst. Daarvoor is nodig dat er voor overige stuur- en
beheersingscriterea voldoende aandacht is geweest. Zeker omdat binnen de olie en gas industrie
kwaliteit en veiligheid op orde moeten zijn voordat je kunt focussen op kosten. Correcte en
beschikbare informatie en data speelt daarbij een belangrijke rol. Deze casus is het vervolg op de
eindopdracht fase 2 waarin mogelijke oplossingsalternatieven in kaart zijn gebracht.
Met behulp van het 5W + H model is in kaart gebracht waar de roote cause van het probleem zich
bevindt. Daaruit is gebleken dat er een matige alignment bestaat tussen de IT organisatie en de
business en dat de dienstverlening op het gebied van informatie management als onvoldoende wordt
ervaren. Dit moet verbeteren. Het ontbreken van een goede strategie op het gebied van informatie
management die aansluit bij de strategie van de organisatie wordt ook als een probleem gezien. Een
specifieke informatie management strategie welke ontwikkeld wordt in samenspraak met de
organisatie wordt als toegevoegde waarde gezien. De organisatie zelf zal zich ook moeten aanpassen
om naar een andere manier van produceren en borgen van informatie te komen.
De achterliggende oorzaken zijn onderzocht door middel van een Ishikawa diagram. Uiteindelijk zijn
er 3 mogelijke oplossingsalternatieven geformuleerd in fase 2:
1. Door Informatie Management als verantwoordelijkheid onder te brengen bij Records &
Information ontstaat er veel meer draagvlak binnen de organisatie voor dit onderwerp
2. In de structuur van de organisatie kan de Records & Information afdeling tussen de verschillende
organisatie afdelingen en de IT organisatie opereren. Een onafhankelijke positie. Op die manier
kunnen er weloverwogen afwegingen gemaakt worden op basis van wensen en behoeftes
organisatie, vereisten externe stakeholders en wetgeving en IT technische mogelijkheden of
onmogelijkheden
3. De organisatiecultuur veranderen is wellicht het meest gecompliceerd maar sluit heel goed aan bij
de organisatie strategie. TAQA streeft een cultuur na van continue verbeteren en wil zich als
organisatie continue ontwikkelen. Medewerkers zullen binnen een bepaald raamwerk moeten
omgaan met informatie. Daarnaast zal de urgentie mede door de directie en management team
uitgedragen moeten worden.
Door middel van de lijst van criteria (effectiviteit, efficiency, acceptabel, risico en haalbaarheid) wordt
onderzocht welk alternatief het meest geschikt is. Door aan deze criteria een normering toe te kennen
kunnen de alternatieven in een Multi criteria-analyse verwerkt worden. Daaruit blijkt dat
oplossingsalternatief 3 het beste scoort. De implementatie wordt uitgevoerd aan de hand van de
PDCA cyclus. Daarnaast zijn de volgende aandachtspunten voor implementatie beschreven:
Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
Tijd
Geld
Communicatie / besluitvormingsprocessen en draagvlak
Kansen implementatie
Risico’s implementatie
Het Management Team van TAQA is bevoegd de beslissing te nemen. De implementatie zal een
traject worden van de lange adem en het wordt belangrijk gedurende het traject de urgentie te
behouden. Het zal veel tijd en energie kosten van alle medewerkers binnen de organisatie.
Medewerkers werken op een uniforme manier met informatie. Het is duidelijk waar informatie
opgeslagen dient te worden en wie men kan benaderen voor advies en hulp. Doordat de informatie
gestructureerd en voor iedereen helder is opgeslagen en waar zal het zoeken naar informatie ook
veel minder tijd in beslag nemen. Medewerkers kunnen er ook op vertrouwen dat de informatie die zij
willen gebruiken de juiste kwaliteit heeft. Risico’s kunnen zijn dat de organisatie dit weer ziet als de
zoveelste verandering en ervaringen uit het verleden hebben geleerd dat nieuwe
veranderingstrajecten niet altijd het gewenste resultaat hebben geleverd.
2
