Inhoud
Week 1 . ..........................................................................................................................................2
Kc H11 Veranderen van organisaties – Alblas & Wijsman......................................................................2
Literatuur alblas & Wijsman:..............................................................................................................3
KC H1 en 4 reorganisatie – Dijkstra........................................................................................................5
Literatuur H1:.....................................................................................................................................7
Literatuur H4 Dijkstra:........................................................................................................................9
KC Personeelsstromen Bosch vd & Nijssen...........................................................................................10
Literatuur Bosch vd & Nijssen:..........................................................................................................10
Week 2 (done) . ............................................................................................................................13
KC weerstand bennenbroek:................................................................................................................13
KC rechtvaardigheid Dalen...................................................................................................................14
Literatuur: Weerstand Dalen, W. va 2017 ethiek de basis................................................................14
KC Versie A HR3P methoden................................................................................................................16
Literatuur: HRM en personeelsplanning HR3P methode..................................................................16
KC Verzie B HR3P methoden.................................................................................................................18
Literatuur: HR3P Fase 2 Bouwsteen 4b............................................................................................18
Week 3 . ........................................................................................................................................21
Leer boek HRM H3 Stroombeleid blz. 86 – 99..................................................................................21
Leer boek HRM H3 Stroombeleid blz. 347 – 372 (niet af).................................................................24
HR- instrumenten Handboek human resources management Dijkstra (2011).................................24
Michels W (2017) corporate communicatie.....................................................................................27
KC Communicatieplan Michels.........................................................................................................29
Tentamen training................................................................................................................................32
1
,Kennis blok 4 uitstroom
Week 1
De casus Salus is voor zowel kennis als project.
Salus: particulieren verzorgingstehuis. Er is verzorgingshuis Veste (ouderen die niet meer zelfstandig
kunnen wonen) en Fides ( ouderen met dementie) en Virtus (revalidatie).
Salus wilt zich klaar stomen voor de toekomst door,
1. Een nieuwe afdeling oprichtte (Abeona) in samenwerking met het Antoni van leewenhoek.
Hierdoor zijn er nieuwe vacatures geopend.
Investeren in robotisering
Bij de reorganisatie worden er drie functies opgeheven, er worden functies terug gebracht naar 1 fte
en er ontstaan vacatures op de afdeling Abeona
Randvoorwaarden zijn: de OR is akkoord met het Sociale plan + er is een afvloeiingslijst opgesteld.
Kc H11 Veranderen van organisaties – Alblas & Wijsman
Een organisatie is een open systeem. Er zijn externe en interne oorzaken voor verandering binnen
een organisatie.
Extern: afnemers; overheid; technologische ontwikkelingen; concurrenten en economie
Intern: Verdeling van taken wijzigingen; problemen die opgeloste moeten worden en onvrede bij
medewerkers over de organisatie
Dit wordt ook wel interne en externe druk genoemd.
Dus interen- en externe druk plus aantrekkelijke alternatieven Beslissing om te veranderen
Als een organisatie besluit te gaan veranderen, dan zijn er twee benaderingen waarop dit aangepakt
kan worden ook wel veranderingsprocessen:
1. Ontwerpbenadering: Van boven naar beneden wordt er besloten ( top down), het midden
management doet vooral als taak het uitvoeren van de verandering. Er is een geplande
aanpak.
2. Ontwikkelbenadering: Van onder naar boven wordt er besloten (bottom up). Medewerkers
mogen mee beslissen. Het is een ontwikkelaanpak.
2
, Volgens Alblas en Wijsman zijn er verschillende fasen in z´n ontwikkel plan.
Oriëntatie: hier gaat het vooral om te kijken of de wens voor verandering sterk genoeg is en
het probleem dus ernstig genoeg is. Is dit zo dan is het draagvlak groot genoeg. Is dit
draagvlak niet groot genoeg dan zal er waarschijnlijk niet worden overgegaan naar de
verandering,
Bepalen van de verandering: in deze fase is het allereerst belangrijk om vast te stellen wat
het interne en externe probleem is. Als dat duidelijk is kan men gericht zoeken naar een
oplossing. Er wordt ook een gewenste situatie vast gesteld. Het is van cruciaal belang om dit
vast te stellen.
Opstellen plan van aanpak: Om de verandering vorm te geven worden er concrete plannen
vastgelegd. Zo worden activiteiten bepaald om de verandering plaats te kunnen laten vinden,
vervolgens wordt de volgorde voor de activiteiten bepaalt. Welke eerst en welke daarna. Het
is ook belangrijk deze activiteiten te plannen en tot slot wordt vast gelegd wie er
verantwoordelijk is.
Uitvoeren plan van aanpak: Op basis van het plan van aanpak worden de activiteiten
uitgevoerd. Het plan alleen is geen garantie voor een goede afloop, het ligt ook bij de
medewerkers of zij hun verantwoordelijkheid pakken. Er moeten naast dagelijkse taken ook
taken worden gedaan voor de verandering. Er moet worden gezorgd dat zij hier de ruimte en
middelen voor hebben.
Evalueren Er dient regelmatig geëvalueerd te worden. Om goed te kunnen evalueren, zijn
de doelen die vastgesteld zijn in de fase ´bepalen van de verandering´ van cruciaal belang.
Zijn de doelen te vaag, dan kan je moeilijk evalueren. Kwantificeer je doelstelling.
o Proces evaluatie: Hier wordt gekeken hoe het proces verloopt. Er kan zo eventueel
wat worden bij gestuurd.
o Product evaluatie: Hierbij gaat het om het evalueren van de doelen.
Literatuur alblas & Wijsman:
Als eerste is het belangrijk te onthouden dan een organisatie in wisselwerking met de omgeving staat
en dat de aard van de wisselwerking bepaald of de organisatie door kan blijven gaan of moet
veranderen. Veranderd namelijk de afzetmarkt, of wordt de concurrentie hoger moet er wat
gebeuren.
Er zijn verschillende factoren die tot de veranderingen binnen een organisatie kunnen leiden.
1. Externe factoren:
a. Afnemers: als smaak of voorkeur veranderd kan de afname van een product of
dienst afnemen.
b. Overheid: de overheid maakt regels en zorgt voor subsidies. Als er in een van de
twee/beide iets veranderd kan dit als gevolg hebben dat de organisatie is aan moet
passen.
c. Technologische ontwikkelingen: nieuwe technologische snufjes kunnen
bedrijfsprocessen beïnvloeden. Vaak wordt technologie gebruikt om processen te
versnellen of goedkoper te maken.
d. Concurrenten: hier moet rekening mee gehouden worden en moet er een adequate
reactie komen.
e. Economie: in een economische vooruitgang kan er meer uitgebreid en geïnvesteerd
worden in nieuwe producten of diensten. Als het economisch slechter gaat is dit
lastiger.
3
Week 1 . ..........................................................................................................................................2
Kc H11 Veranderen van organisaties – Alblas & Wijsman......................................................................2
Literatuur alblas & Wijsman:..............................................................................................................3
KC H1 en 4 reorganisatie – Dijkstra........................................................................................................5
Literatuur H1:.....................................................................................................................................7
Literatuur H4 Dijkstra:........................................................................................................................9
KC Personeelsstromen Bosch vd & Nijssen...........................................................................................10
Literatuur Bosch vd & Nijssen:..........................................................................................................10
Week 2 (done) . ............................................................................................................................13
KC weerstand bennenbroek:................................................................................................................13
KC rechtvaardigheid Dalen...................................................................................................................14
Literatuur: Weerstand Dalen, W. va 2017 ethiek de basis................................................................14
KC Versie A HR3P methoden................................................................................................................16
Literatuur: HRM en personeelsplanning HR3P methode..................................................................16
KC Verzie B HR3P methoden.................................................................................................................18
Literatuur: HR3P Fase 2 Bouwsteen 4b............................................................................................18
Week 3 . ........................................................................................................................................21
Leer boek HRM H3 Stroombeleid blz. 86 – 99..................................................................................21
Leer boek HRM H3 Stroombeleid blz. 347 – 372 (niet af).................................................................24
HR- instrumenten Handboek human resources management Dijkstra (2011).................................24
Michels W (2017) corporate communicatie.....................................................................................27
KC Communicatieplan Michels.........................................................................................................29
Tentamen training................................................................................................................................32
1
,Kennis blok 4 uitstroom
Week 1
De casus Salus is voor zowel kennis als project.
Salus: particulieren verzorgingstehuis. Er is verzorgingshuis Veste (ouderen die niet meer zelfstandig
kunnen wonen) en Fides ( ouderen met dementie) en Virtus (revalidatie).
Salus wilt zich klaar stomen voor de toekomst door,
1. Een nieuwe afdeling oprichtte (Abeona) in samenwerking met het Antoni van leewenhoek.
Hierdoor zijn er nieuwe vacatures geopend.
Investeren in robotisering
Bij de reorganisatie worden er drie functies opgeheven, er worden functies terug gebracht naar 1 fte
en er ontstaan vacatures op de afdeling Abeona
Randvoorwaarden zijn: de OR is akkoord met het Sociale plan + er is een afvloeiingslijst opgesteld.
Kc H11 Veranderen van organisaties – Alblas & Wijsman
Een organisatie is een open systeem. Er zijn externe en interne oorzaken voor verandering binnen
een organisatie.
Extern: afnemers; overheid; technologische ontwikkelingen; concurrenten en economie
Intern: Verdeling van taken wijzigingen; problemen die opgeloste moeten worden en onvrede bij
medewerkers over de organisatie
Dit wordt ook wel interne en externe druk genoemd.
Dus interen- en externe druk plus aantrekkelijke alternatieven Beslissing om te veranderen
Als een organisatie besluit te gaan veranderen, dan zijn er twee benaderingen waarop dit aangepakt
kan worden ook wel veranderingsprocessen:
1. Ontwerpbenadering: Van boven naar beneden wordt er besloten ( top down), het midden
management doet vooral als taak het uitvoeren van de verandering. Er is een geplande
aanpak.
2. Ontwikkelbenadering: Van onder naar boven wordt er besloten (bottom up). Medewerkers
mogen mee beslissen. Het is een ontwikkelaanpak.
2
, Volgens Alblas en Wijsman zijn er verschillende fasen in z´n ontwikkel plan.
Oriëntatie: hier gaat het vooral om te kijken of de wens voor verandering sterk genoeg is en
het probleem dus ernstig genoeg is. Is dit zo dan is het draagvlak groot genoeg. Is dit
draagvlak niet groot genoeg dan zal er waarschijnlijk niet worden overgegaan naar de
verandering,
Bepalen van de verandering: in deze fase is het allereerst belangrijk om vast te stellen wat
het interne en externe probleem is. Als dat duidelijk is kan men gericht zoeken naar een
oplossing. Er wordt ook een gewenste situatie vast gesteld. Het is van cruciaal belang om dit
vast te stellen.
Opstellen plan van aanpak: Om de verandering vorm te geven worden er concrete plannen
vastgelegd. Zo worden activiteiten bepaald om de verandering plaats te kunnen laten vinden,
vervolgens wordt de volgorde voor de activiteiten bepaalt. Welke eerst en welke daarna. Het
is ook belangrijk deze activiteiten te plannen en tot slot wordt vast gelegd wie er
verantwoordelijk is.
Uitvoeren plan van aanpak: Op basis van het plan van aanpak worden de activiteiten
uitgevoerd. Het plan alleen is geen garantie voor een goede afloop, het ligt ook bij de
medewerkers of zij hun verantwoordelijkheid pakken. Er moeten naast dagelijkse taken ook
taken worden gedaan voor de verandering. Er moet worden gezorgd dat zij hier de ruimte en
middelen voor hebben.
Evalueren Er dient regelmatig geëvalueerd te worden. Om goed te kunnen evalueren, zijn
de doelen die vastgesteld zijn in de fase ´bepalen van de verandering´ van cruciaal belang.
Zijn de doelen te vaag, dan kan je moeilijk evalueren. Kwantificeer je doelstelling.
o Proces evaluatie: Hier wordt gekeken hoe het proces verloopt. Er kan zo eventueel
wat worden bij gestuurd.
o Product evaluatie: Hierbij gaat het om het evalueren van de doelen.
Literatuur alblas & Wijsman:
Als eerste is het belangrijk te onthouden dan een organisatie in wisselwerking met de omgeving staat
en dat de aard van de wisselwerking bepaald of de organisatie door kan blijven gaan of moet
veranderen. Veranderd namelijk de afzetmarkt, of wordt de concurrentie hoger moet er wat
gebeuren.
Er zijn verschillende factoren die tot de veranderingen binnen een organisatie kunnen leiden.
1. Externe factoren:
a. Afnemers: als smaak of voorkeur veranderd kan de afname van een product of
dienst afnemen.
b. Overheid: de overheid maakt regels en zorgt voor subsidies. Als er in een van de
twee/beide iets veranderd kan dit als gevolg hebben dat de organisatie is aan moet
passen.
c. Technologische ontwikkelingen: nieuwe technologische snufjes kunnen
bedrijfsprocessen beïnvloeden. Vaak wordt technologie gebruikt om processen te
versnellen of goedkoper te maken.
d. Concurrenten: hier moet rekening mee gehouden worden en moet er een adequate
reactie komen.
e. Economie: in een economische vooruitgang kan er meer uitgebreid en geïnvesteerd
worden in nieuwe producten of diensten. Als het economisch slechter gaat is dit
lastiger.
3
