Personeel & Organisatie
Hoofdstuk 1: De veranderende wereld
van het management
1.1 De veranderende wereld
Je moet kunnen accepteren dat je medewerkers andere drijfveren hebben dan jij.
De meeste van de ‘moderne’ managementtheorieën en -technieken zijn ontstaan in de periode
tussen het eind van de negentiende eeuw en het eind van de Eerste Wereldoorlog.
Verdeling van arbeid volgens Adam Smith – het onderverdelen van taken in kleinere taken die
gemakkelijk kunnen worden herhaald. Dit zorgde voor een verbetering van vaardigheden en
behendigheid en een enorme tijdsbesparing.
Ook de Industriële Revolutie heeft een impact gehad. Het heeft ervoor gezorgd dat menselijke arbeid
vervangen werd door machinale arbeid. Er werd gewerkt in fabrieken en indien er gewerkt werd met
veel machines, vereiste dit managementvaardigheden. Managers moesten vaak kunnen voorspellen
of er voldoende grondstoffen, arbeiders, etc. waren.
Later worden er 4 managementbenaderingen besproken die elk een oplossing waren voor
problemen die zich in die tijd voordeden. Het hedendaagse management wordt gevormd door een
mix van alle theorieën en technieken. Zie p5
1.2 De klassieke benadering
Organisatietheorie met als grondgedachte : richting en sturing op het gedrag van medewerkers leidt
tot meer productiviteit en meer winst.
1.2.1 Scientific Management – Frederick Winslow
Taylor
Het gebruik van wetenschappelijke methoden om ‘de best mogelijke manier’ voor het uitvoeren van
een bepaalde taak vast te stellen. Hij was bezig met het ontwikkelen van manieren om het werk zo
efficiënt mogelijk te laten uitvoeren.
De vier managementprincipes van Taylor:
1. Ontwikkel wetenschappelijke richtlijnen voor elk element van een bepaalde arbeidstaak.
Deze richtlijnen moeten de oude vuistregels vervangen.
2. Kies, train, onderricht en ondersteun de arbeider op basis van wetenschappelijke principes.
(arbeiders kozen vroeger zelf hun werk en probeerden al doende het werk onder de knie te
krijgen).
3. Werk goed samen met arbeiders, om ervoor te zorgen dat het werk wordt uitgevoerd
volgens de wetenschappelijk ontwikkelde principes.
4. Verdeel werk en verantwoordelijkheid gelijk over management en arbeiders. Management
neemt het werk op zich dat het beter kan uitvoeren dan arbeiders. (Voorheen werd bijna al
het werk door de arbeiders gedaan en werd ook de meeste verantwoordelijkheid door hen
gedragen).
1
,1.2.2 De algemeen bureaucratische
organisatietheorie – Henri Fayol & Max Weber
Algemene theorieën over wat managers doen en wat van management een goed management
maakt.
Fayol (algemeen administratief) stelde dat management een activiteit was die overal wordt
uitgeoefend en formuleerde veertien grondbeginselen van management – elementaire regels die je
op school kan leren en in elk type organisatie kan toepassen. Zie p7
Weber (bureaucratie) beschreef een ideaal type organisatie die hij een bureaucratie noemde – een
organisatie die wordt gekenmerkt door de verdeling van arbeid, een helder omschreven hiërarchie,
gedetailleerde regels en voorschriften, en niet-persoonlijke werkrelaties. Het lijkt qua ideologie op
scientific management, namelijk het benadrukken van rationaliteit, onpersoonlijkheid, technische
competentie en een hiërarchistische autoriteitsstructuur. Zie p8
Nu gaat men ervan uit dat te strikt zijn schade toebrengen aan de creativiteit van medewerkers.
1.3 De kwantitatieve aanpak
Het is ontstaan tijdens de Tweede Wereldoorlog vanuit de ontwikkeling van rekenkundige en
statistische oplossingen voor militaire vraagstukken. Men maakt gebruik van kwantitatieve
technieken om het management- en beslissingsproces te verbeteren. Met deze techniek pas je als
het ware statistiek, modellen voor optimalisatie, informatiemodellen en computersimulatie toe op
managementactiviteiten.
1.4 Gedragsbenadering
Het gedrag van mensen in organisaties wordt kortweg organisatiegedrag genoemd. Een groot deel
van HRM en de hedendaagse praktijk van motivering, leiderschap, vertrouwen, teamwerk en
conflictbeheersing zijn direct te herleiden tot het onderzoek naar organisatiegedrag.
1.4.1 Belangrijke bijdragen
Mensen zijn het belangrijkste bezit van een organisatie en dienen zo ook behandeld te worden. Zie
p11
1.4.2 De Hawthorne-onderzoeken
Men onderzocht welke factoren de productiviteit beïnvloeden. De onderzoekers concludeerden dat
de sociale normen in groepsverband de belangrijkste factor is voor de verklaring van individueel
gedrag op het werk. Groepen hebben veel invloed op individueel gedrag en groepsnormen bepalen
individuele productiviteit. Geld heeft een kleinere invloed op de productiviteit dan normen en
gevoelens binnen een groep en een gevoel van zekerheid. Betrokkenheid, overleg en consensus zijn
in het hedendaagse leven zeer belangrijk.
2
,1.5 Hedendaagse benaderingen
Deze benaderingen zijn ontstaan in de jaren ’70. De externe omgeving wordt steeds belangrijker en
men gaat hiermee meer rekening houden.
1.5.1 Systeembenadering
Een systeem is een verzameling van onderling verbonden en van elkaar afhankelijke onderdelen die
samen een samenhangend geheel vormen. Je hebt open en gesloten systemen. Zie p13
Open systeem = kennen wél wisselwerking met de omgeving
Gesloten systeem = kennen geen wisselwerking met de omgeving en worden er niet door beïnvloed
1.5.2 De systeembenadering en managers
Een organisatie heeft continue aanpassing, creativiteit en innovatie nodig om de benodigde middelen
en mensen uit de markt te verwerven en te onderhouden. Beslissingen en acties die in het ene
organisatorische onderdeel worden genomen hebben een invloed op andere onderdelen van de
organisatie. Je kan niet alleen gericht zijn op je eigen afdeling, maar je moet ook zicht houden op
ontwikkelingen daarbuiten.
1.5.3 De contingentiebenadering
Het is een benadering die ervan uitgaat dat organisaties verschillen, met verschillende
omstandigheden te maken krijgen en verschillende managementmethoden vereisen. Management is
niet en kan niet op eenvoudige principes worden gebaseerd. De omstandigheden verschillen en
veranderen en daarom moeten er ook verschillende managementmethoden en -technieken zijn.
1.5.4 De contingentiebenadering en managers
De contingentievariabelen hebben aanzienlijke invloed op de werkzaamheden van managers:
- Omvang van de organisatie
- Routinematigheid van de gebruikte technologieën
- Onzekerheden in de omgeving
- Persoonlijke verschillen
Zie p15
1.5.5 Concurrerende-waardenmodel van Quinn
Dit model verbind de volgende managementbenaderingen met elkaar:
1. Scientific management van Taylor
2. Algemeen bureaucratische organisatietheorie van Fayol
3. HRM van Mayo
4. Open-systeembenadering
De benaderingen vervangen elkaar niet, maar vullen elkaar net aan.
3
, 1.6 Management 2.0
Vanaf de crisis in 2008 kwam er meer en meer aandacht voor managementdenkers die al langer
beweerden dat onze managementbenaderingen niet meer aansluiten bij de huidige
maatschappelijke ontwikkelingen.
Organisaties zullen:
- Even snel moeten veranderen als de veranderingen in de wereld zelf
- Met al hun medewerkers, elke dag weer, moeten innoveren
- Al hun creativiteit en passie moeten benutten om met nieuwe ideeën te komen.
Dit vraagt om een managementbenadering die innovatie en verandering tot een automatisme maakt.
Management 2.0 wil zeggen dat een organisatie zich aanpast en vernieuwt zonder dat het
management dit noodzakelijkerwijs stuurt of in de weg staat. In deze nieuwe praktijk zal de manager:
1. Moeten werken aan het ontwikkelen van een democratie van ideeën
2. De fantasie van de medewerkers en zichzelf moeten versterken
3. Middelen dynamisch moeten toewijzen
4. Iedereen de kans moeten geven om mee te doen
5. Collectieve wijsheid moeten bundelen
6. Het vertragende effect van oude denkwijzen zo klein mogelijk moeten houden
Managementfuncties blijven intact, verandering en innovatie vormen nu het uitgangspunt en de
planning en strategie zijn daarvan afgeleid. Flexibiliseren, het zoeken naar mogelijkheden om de
snelle veranderingen bij te benen vraagt om een flexibele instelling die verandering en innovatie
direct mogelijk maakt. (1 & 2)
Veranderingen moeten ook uitgevoerd worden. Daadkracht is het daadwerkelijk laten gebeuren: hoe
realiseren we de doelen? (3 & 4)
Uitgevoerde veranderingen en innovaties moeten in de organisatie opgenomen worden, dit noemen
we beheersing. Het gaat om het bij elkaar brengen van het ouden en het nieuwe. (5 & 6)
Met beheersing is de cirkel rond en moeten we weer naar de veranderende omstandigheden kijken
en opnieuw de flexibiliteit in. Zie p17
Samenvatting hoofdstuk met vragen p18 - 21
4
Hoofdstuk 1: De veranderende wereld
van het management
1.1 De veranderende wereld
Je moet kunnen accepteren dat je medewerkers andere drijfveren hebben dan jij.
De meeste van de ‘moderne’ managementtheorieën en -technieken zijn ontstaan in de periode
tussen het eind van de negentiende eeuw en het eind van de Eerste Wereldoorlog.
Verdeling van arbeid volgens Adam Smith – het onderverdelen van taken in kleinere taken die
gemakkelijk kunnen worden herhaald. Dit zorgde voor een verbetering van vaardigheden en
behendigheid en een enorme tijdsbesparing.
Ook de Industriële Revolutie heeft een impact gehad. Het heeft ervoor gezorgd dat menselijke arbeid
vervangen werd door machinale arbeid. Er werd gewerkt in fabrieken en indien er gewerkt werd met
veel machines, vereiste dit managementvaardigheden. Managers moesten vaak kunnen voorspellen
of er voldoende grondstoffen, arbeiders, etc. waren.
Later worden er 4 managementbenaderingen besproken die elk een oplossing waren voor
problemen die zich in die tijd voordeden. Het hedendaagse management wordt gevormd door een
mix van alle theorieën en technieken. Zie p5
1.2 De klassieke benadering
Organisatietheorie met als grondgedachte : richting en sturing op het gedrag van medewerkers leidt
tot meer productiviteit en meer winst.
1.2.1 Scientific Management – Frederick Winslow
Taylor
Het gebruik van wetenschappelijke methoden om ‘de best mogelijke manier’ voor het uitvoeren van
een bepaalde taak vast te stellen. Hij was bezig met het ontwikkelen van manieren om het werk zo
efficiënt mogelijk te laten uitvoeren.
De vier managementprincipes van Taylor:
1. Ontwikkel wetenschappelijke richtlijnen voor elk element van een bepaalde arbeidstaak.
Deze richtlijnen moeten de oude vuistregels vervangen.
2. Kies, train, onderricht en ondersteun de arbeider op basis van wetenschappelijke principes.
(arbeiders kozen vroeger zelf hun werk en probeerden al doende het werk onder de knie te
krijgen).
3. Werk goed samen met arbeiders, om ervoor te zorgen dat het werk wordt uitgevoerd
volgens de wetenschappelijk ontwikkelde principes.
4. Verdeel werk en verantwoordelijkheid gelijk over management en arbeiders. Management
neemt het werk op zich dat het beter kan uitvoeren dan arbeiders. (Voorheen werd bijna al
het werk door de arbeiders gedaan en werd ook de meeste verantwoordelijkheid door hen
gedragen).
1
,1.2.2 De algemeen bureaucratische
organisatietheorie – Henri Fayol & Max Weber
Algemene theorieën over wat managers doen en wat van management een goed management
maakt.
Fayol (algemeen administratief) stelde dat management een activiteit was die overal wordt
uitgeoefend en formuleerde veertien grondbeginselen van management – elementaire regels die je
op school kan leren en in elk type organisatie kan toepassen. Zie p7
Weber (bureaucratie) beschreef een ideaal type organisatie die hij een bureaucratie noemde – een
organisatie die wordt gekenmerkt door de verdeling van arbeid, een helder omschreven hiërarchie,
gedetailleerde regels en voorschriften, en niet-persoonlijke werkrelaties. Het lijkt qua ideologie op
scientific management, namelijk het benadrukken van rationaliteit, onpersoonlijkheid, technische
competentie en een hiërarchistische autoriteitsstructuur. Zie p8
Nu gaat men ervan uit dat te strikt zijn schade toebrengen aan de creativiteit van medewerkers.
1.3 De kwantitatieve aanpak
Het is ontstaan tijdens de Tweede Wereldoorlog vanuit de ontwikkeling van rekenkundige en
statistische oplossingen voor militaire vraagstukken. Men maakt gebruik van kwantitatieve
technieken om het management- en beslissingsproces te verbeteren. Met deze techniek pas je als
het ware statistiek, modellen voor optimalisatie, informatiemodellen en computersimulatie toe op
managementactiviteiten.
1.4 Gedragsbenadering
Het gedrag van mensen in organisaties wordt kortweg organisatiegedrag genoemd. Een groot deel
van HRM en de hedendaagse praktijk van motivering, leiderschap, vertrouwen, teamwerk en
conflictbeheersing zijn direct te herleiden tot het onderzoek naar organisatiegedrag.
1.4.1 Belangrijke bijdragen
Mensen zijn het belangrijkste bezit van een organisatie en dienen zo ook behandeld te worden. Zie
p11
1.4.2 De Hawthorne-onderzoeken
Men onderzocht welke factoren de productiviteit beïnvloeden. De onderzoekers concludeerden dat
de sociale normen in groepsverband de belangrijkste factor is voor de verklaring van individueel
gedrag op het werk. Groepen hebben veel invloed op individueel gedrag en groepsnormen bepalen
individuele productiviteit. Geld heeft een kleinere invloed op de productiviteit dan normen en
gevoelens binnen een groep en een gevoel van zekerheid. Betrokkenheid, overleg en consensus zijn
in het hedendaagse leven zeer belangrijk.
2
,1.5 Hedendaagse benaderingen
Deze benaderingen zijn ontstaan in de jaren ’70. De externe omgeving wordt steeds belangrijker en
men gaat hiermee meer rekening houden.
1.5.1 Systeembenadering
Een systeem is een verzameling van onderling verbonden en van elkaar afhankelijke onderdelen die
samen een samenhangend geheel vormen. Je hebt open en gesloten systemen. Zie p13
Open systeem = kennen wél wisselwerking met de omgeving
Gesloten systeem = kennen geen wisselwerking met de omgeving en worden er niet door beïnvloed
1.5.2 De systeembenadering en managers
Een organisatie heeft continue aanpassing, creativiteit en innovatie nodig om de benodigde middelen
en mensen uit de markt te verwerven en te onderhouden. Beslissingen en acties die in het ene
organisatorische onderdeel worden genomen hebben een invloed op andere onderdelen van de
organisatie. Je kan niet alleen gericht zijn op je eigen afdeling, maar je moet ook zicht houden op
ontwikkelingen daarbuiten.
1.5.3 De contingentiebenadering
Het is een benadering die ervan uitgaat dat organisaties verschillen, met verschillende
omstandigheden te maken krijgen en verschillende managementmethoden vereisen. Management is
niet en kan niet op eenvoudige principes worden gebaseerd. De omstandigheden verschillen en
veranderen en daarom moeten er ook verschillende managementmethoden en -technieken zijn.
1.5.4 De contingentiebenadering en managers
De contingentievariabelen hebben aanzienlijke invloed op de werkzaamheden van managers:
- Omvang van de organisatie
- Routinematigheid van de gebruikte technologieën
- Onzekerheden in de omgeving
- Persoonlijke verschillen
Zie p15
1.5.5 Concurrerende-waardenmodel van Quinn
Dit model verbind de volgende managementbenaderingen met elkaar:
1. Scientific management van Taylor
2. Algemeen bureaucratische organisatietheorie van Fayol
3. HRM van Mayo
4. Open-systeembenadering
De benaderingen vervangen elkaar niet, maar vullen elkaar net aan.
3
, 1.6 Management 2.0
Vanaf de crisis in 2008 kwam er meer en meer aandacht voor managementdenkers die al langer
beweerden dat onze managementbenaderingen niet meer aansluiten bij de huidige
maatschappelijke ontwikkelingen.
Organisaties zullen:
- Even snel moeten veranderen als de veranderingen in de wereld zelf
- Met al hun medewerkers, elke dag weer, moeten innoveren
- Al hun creativiteit en passie moeten benutten om met nieuwe ideeën te komen.
Dit vraagt om een managementbenadering die innovatie en verandering tot een automatisme maakt.
Management 2.0 wil zeggen dat een organisatie zich aanpast en vernieuwt zonder dat het
management dit noodzakelijkerwijs stuurt of in de weg staat. In deze nieuwe praktijk zal de manager:
1. Moeten werken aan het ontwikkelen van een democratie van ideeën
2. De fantasie van de medewerkers en zichzelf moeten versterken
3. Middelen dynamisch moeten toewijzen
4. Iedereen de kans moeten geven om mee te doen
5. Collectieve wijsheid moeten bundelen
6. Het vertragende effect van oude denkwijzen zo klein mogelijk moeten houden
Managementfuncties blijven intact, verandering en innovatie vormen nu het uitgangspunt en de
planning en strategie zijn daarvan afgeleid. Flexibiliseren, het zoeken naar mogelijkheden om de
snelle veranderingen bij te benen vraagt om een flexibele instelling die verandering en innovatie
direct mogelijk maakt. (1 & 2)
Veranderingen moeten ook uitgevoerd worden. Daadkracht is het daadwerkelijk laten gebeuren: hoe
realiseren we de doelen? (3 & 4)
Uitgevoerde veranderingen en innovaties moeten in de organisatie opgenomen worden, dit noemen
we beheersing. Het gaat om het bij elkaar brengen van het ouden en het nieuwe. (5 & 6)
Met beheersing is de cirkel rond en moeten we weer naar de veranderende omstandigheden kijken
en opnieuw de flexibiliteit in. Zie p17
Samenvatting hoofdstuk met vragen p18 - 21
4
