Leerdoelen
Onderdeel project Niveauindeling Bloom Literatuur
Week 1: Reorganisatie en Personeelsstromen
• Je kunt oorzaken om tot verandering te komen Dijkstra, J. (2012).
• Begrijpen
herkennen;
• Je kunt de fasen van een geplande Alblas, G., & Wijsman, E. (2013).
• Toepassen
organisatieverandering herkennen en benoemen;
• Je kunt de stappen van een reorganisatieproces Dijkstra, J. (2012).
• Begrijpen
herkennen en toepassen.
• Je kunt de verschillende personeelsstromen passend bij Van den Bosch, S., & Nijssen, M. (2017).
• Begrijpen
een reorganisatie herkennen en benoemen.
• Je kunt personeelsstromen in kaart brengen op Van den Bosch, S., & Nijssen, M. (2017).
afdelingsniveau • Toepassen
Aantekeningen kennisclips
Clip 1: KC Week 1 – H11 Veranderen van organisaties – Alblas & Wijsman
Organisatieveranderingen
1. De organisatie als een open systeem;
2. Aanleiding voor verandering;
3. Aanpak & fasen veranderingsproces.
1. De organisatie als een open systeem
Katz en Kahn (1978) geven aan dat een organisatie een open systeem is. Door de organisatie stromen
uiteindelijk producten of diensten. Er is een ruilrelatie tussen de organisatie en de omgeving. De
organisatie krijgt namelijk inkomsten voor haar producten en/of diensten en hiermee kan de
organisatie deze cyclus van invoer en uitvoer in stand houden. Vanuit deze gedachte (dus: dat een
organisatie een open systeem is) wordt de organisatie ook beïnvloed door de omgeving.
Als bijv. de koopkracht binnen Nederland terugloopt, dan kan dit consequenties hebben voor de inkomsten van de
organisaties. De externe factoren kunnen een aanleiding zijn voor verandering.
2. Aanleiding voor verandering
Alblas en Wijsman (2018) geven aan dat verschillende factoren kunnen leiden tot verandering. Zij
geven aan dat naast externe oorzaken, ook interne oorzaken kunnen leiden tot verandering. = ook
wel intern en externe druk. Bij externe druk kunnen een aantal factoren een rol spelen.
Pagina 1 van 85
,Externe oorzaken:
• Afnemers;
• Overheid;
• Technologische ontwikkelingen;
• Concurrenten;
• Economie.
Interne oorzaken:
• Verdeling van taken wijzigingen;
• Problemen die opgelost moeten worden;
• Onvrede bij medewerkers over de organisatie.
Er kan dus intern en externe druk ontstaan, waardoor een organisatie kan besluiten om tot een
verandering over te gaan. Hierbij is het wel belangrijk dat er een aantrekkelijk alternatief is. Als het
namelijk duidelijk is hoe men het probleem kan oplossen, dan zal de neiging om tot de verandering
over te gaan ook groter worden.
Vraag: Welke factor/factoren leiden tot de verandering binnen Salus?
3. Aanpak (& fasen veranderingsproces)
Wanneer een organisatie besluit om over te gaan tot verandering, dan kan deze verandering op basis
van twee benaderingen aangepakt worden:
1. Ontwerpbenadering:
▪ Top down
▪ Geplande aanpak
Bij de ontwerpbenadering bepaalt het management van boven hoe de verwachting eruit komt te
zien. Ook hebben ze al een plan opgesteld hoe ze dit willen uitvoeren. Het plan staat dus vast en de
medewerkers hebben weinig tot geen invloed hierop. Het middenmanagement is vooral
verantwoordelijk voor het uitvoeren van het plan.
2. Ontwikkelbenadering:
▪ Bottom up
▪ Ontwikkelaanpak
Bij een ontwikkelbenadering geeft het management de kaders aan voor de verandering. De
medewerkers mogen meedenken hoe deze verandering vorm wordt gegeven en welke keuzes er
gemaakt worden. De medewerkers hebben bij deze benadering meer invloed op het proces en de
inhoud.
Het management kan dus kiezen voor een top down of Bottom up benadering.
Afhankelijk van de situatie zullen ze besluiten welke aanpak ze zullen hanteren.
Vraag: Welke benadering herken je bij Salus? Wat vind je van deze aanpak?
Pagina 2 van 85
, Fasen veranderingsproces
Volgens Alblas en Wijsman (2018) kan een organisatie verandering bestaan uit een aantal fases
Oriëntatiefase
In de oriëntatiefase gaat het er vooral om, om duidelijkheid te krijgen of de wensen voor een
verandering sterk genoeg is en het probleem ook ernstig genoeg is. Indien dit het geval is dan zal er
ook voldoende draagvlak zijn om hier wat aan de doen. Indien deze draagvlak – met name bij het
management – er onvoldoende is dan is de kans groot dat er toch niet wordt overgegaan tot
verandering.
Bepalen van de verandering
In deze fase is het allereerst belangrijk om te achterhalen wat de oorzaak van het interne of externe
probleem is. Wanneer de oorzaak helder is, kan men gericht zoeken naar passende oplossingen. Vaak
wordt in deze fase ook vastgesteld hoe de gewenste situatie eruit ziet en wat er nodig is om deze
gewenste situatie te bereiken. Indien de oorzaak van het probleem niet juist is achterhaalt, dan zal
dit dus vergaande gevolgen hebben voor de uitkomst van de verandering. Het is dus van cruciaal
belang om dit goed vast te stellen.
Opstellen plan van aanpak
Na het bepalen van de gewenste situatie en hoe men hier wil komen, worden de concrete stappen
bepaald. Er wordt dus een plan van aanpak opgesteld om de verandering vorm te geven. In deze plan
van aanpak worden (in ieder geval) de volgende zaken vastgelegd:
• De concrete veranderingsactiviteiten die nodig zijn om de gewenste verandering te bereiken;
• Ook is het belangrijk om de volgorde te bepalen voor deze activiteiten;
• Activiteiten plannen;
• Verantwoordelijke vastleggen voor de uitvoering van de activiteiten.
Doel plan van aanpak = om er voor te zorgen dat er een heldere
structuur is, waarbij duidelijk is wie wat wanneer dient te doen.
Het gaat erom dat de gewenste situatie bereikt wordt.
Pagina 3 van 85
Onderdeel project Niveauindeling Bloom Literatuur
Week 1: Reorganisatie en Personeelsstromen
• Je kunt oorzaken om tot verandering te komen Dijkstra, J. (2012).
• Begrijpen
herkennen;
• Je kunt de fasen van een geplande Alblas, G., & Wijsman, E. (2013).
• Toepassen
organisatieverandering herkennen en benoemen;
• Je kunt de stappen van een reorganisatieproces Dijkstra, J. (2012).
• Begrijpen
herkennen en toepassen.
• Je kunt de verschillende personeelsstromen passend bij Van den Bosch, S., & Nijssen, M. (2017).
• Begrijpen
een reorganisatie herkennen en benoemen.
• Je kunt personeelsstromen in kaart brengen op Van den Bosch, S., & Nijssen, M. (2017).
afdelingsniveau • Toepassen
Aantekeningen kennisclips
Clip 1: KC Week 1 – H11 Veranderen van organisaties – Alblas & Wijsman
Organisatieveranderingen
1. De organisatie als een open systeem;
2. Aanleiding voor verandering;
3. Aanpak & fasen veranderingsproces.
1. De organisatie als een open systeem
Katz en Kahn (1978) geven aan dat een organisatie een open systeem is. Door de organisatie stromen
uiteindelijk producten of diensten. Er is een ruilrelatie tussen de organisatie en de omgeving. De
organisatie krijgt namelijk inkomsten voor haar producten en/of diensten en hiermee kan de
organisatie deze cyclus van invoer en uitvoer in stand houden. Vanuit deze gedachte (dus: dat een
organisatie een open systeem is) wordt de organisatie ook beïnvloed door de omgeving.
Als bijv. de koopkracht binnen Nederland terugloopt, dan kan dit consequenties hebben voor de inkomsten van de
organisaties. De externe factoren kunnen een aanleiding zijn voor verandering.
2. Aanleiding voor verandering
Alblas en Wijsman (2018) geven aan dat verschillende factoren kunnen leiden tot verandering. Zij
geven aan dat naast externe oorzaken, ook interne oorzaken kunnen leiden tot verandering. = ook
wel intern en externe druk. Bij externe druk kunnen een aantal factoren een rol spelen.
Pagina 1 van 85
,Externe oorzaken:
• Afnemers;
• Overheid;
• Technologische ontwikkelingen;
• Concurrenten;
• Economie.
Interne oorzaken:
• Verdeling van taken wijzigingen;
• Problemen die opgelost moeten worden;
• Onvrede bij medewerkers over de organisatie.
Er kan dus intern en externe druk ontstaan, waardoor een organisatie kan besluiten om tot een
verandering over te gaan. Hierbij is het wel belangrijk dat er een aantrekkelijk alternatief is. Als het
namelijk duidelijk is hoe men het probleem kan oplossen, dan zal de neiging om tot de verandering
over te gaan ook groter worden.
Vraag: Welke factor/factoren leiden tot de verandering binnen Salus?
3. Aanpak (& fasen veranderingsproces)
Wanneer een organisatie besluit om over te gaan tot verandering, dan kan deze verandering op basis
van twee benaderingen aangepakt worden:
1. Ontwerpbenadering:
▪ Top down
▪ Geplande aanpak
Bij de ontwerpbenadering bepaalt het management van boven hoe de verwachting eruit komt te
zien. Ook hebben ze al een plan opgesteld hoe ze dit willen uitvoeren. Het plan staat dus vast en de
medewerkers hebben weinig tot geen invloed hierop. Het middenmanagement is vooral
verantwoordelijk voor het uitvoeren van het plan.
2. Ontwikkelbenadering:
▪ Bottom up
▪ Ontwikkelaanpak
Bij een ontwikkelbenadering geeft het management de kaders aan voor de verandering. De
medewerkers mogen meedenken hoe deze verandering vorm wordt gegeven en welke keuzes er
gemaakt worden. De medewerkers hebben bij deze benadering meer invloed op het proces en de
inhoud.
Het management kan dus kiezen voor een top down of Bottom up benadering.
Afhankelijk van de situatie zullen ze besluiten welke aanpak ze zullen hanteren.
Vraag: Welke benadering herken je bij Salus? Wat vind je van deze aanpak?
Pagina 2 van 85
, Fasen veranderingsproces
Volgens Alblas en Wijsman (2018) kan een organisatie verandering bestaan uit een aantal fases
Oriëntatiefase
In de oriëntatiefase gaat het er vooral om, om duidelijkheid te krijgen of de wensen voor een
verandering sterk genoeg is en het probleem ook ernstig genoeg is. Indien dit het geval is dan zal er
ook voldoende draagvlak zijn om hier wat aan de doen. Indien deze draagvlak – met name bij het
management – er onvoldoende is dan is de kans groot dat er toch niet wordt overgegaan tot
verandering.
Bepalen van de verandering
In deze fase is het allereerst belangrijk om te achterhalen wat de oorzaak van het interne of externe
probleem is. Wanneer de oorzaak helder is, kan men gericht zoeken naar passende oplossingen. Vaak
wordt in deze fase ook vastgesteld hoe de gewenste situatie eruit ziet en wat er nodig is om deze
gewenste situatie te bereiken. Indien de oorzaak van het probleem niet juist is achterhaalt, dan zal
dit dus vergaande gevolgen hebben voor de uitkomst van de verandering. Het is dus van cruciaal
belang om dit goed vast te stellen.
Opstellen plan van aanpak
Na het bepalen van de gewenste situatie en hoe men hier wil komen, worden de concrete stappen
bepaald. Er wordt dus een plan van aanpak opgesteld om de verandering vorm te geven. In deze plan
van aanpak worden (in ieder geval) de volgende zaken vastgelegd:
• De concrete veranderingsactiviteiten die nodig zijn om de gewenste verandering te bereiken;
• Ook is het belangrijk om de volgorde te bepalen voor deze activiteiten;
• Activiteiten plannen;
• Verantwoordelijke vastleggen voor de uitvoering van de activiteiten.
Doel plan van aanpak = om er voor te zorgen dat er een heldere
structuur is, waarbij duidelijk is wie wat wanneer dient te doen.
Het gaat erom dat de gewenste situatie bereikt wordt.
Pagina 3 van 85
