HOFFELIJKHEID en
MOTIVATIE de weg Het bieden van hoge kwaliteit van zorg is voor elk ziekenhuis
naar een prioriteit, kwaliteit van zorg kun je onder andere meten
PATIËNTLOALITEIT door de tevredenheid van de patiënten. Door verzekeraars
worden ziekenhuizen onderling vergeleken en worden er
scores uitgebracht. Echter benadrukt dit boek dat ziekenhuizen onderling niet hun enige
concurrent zijn. Aangezien je een service biedt kan een patiënt het ziekenhuis met allerlei
service biedende bedrijven vergelijken. Dit zou betekenen dat ziekenhuizen zich ook zouden
kunnen vergelijken met bijvoorbeeld pretparken. Het is van belang cliënten zeer tevreden te
stellen, om bij mogelijk vervolg nogmaals gekozen te worden: Loyaliteit.
Hoffelijkheid
In de zorg moet hoffelijkheid superieur staan aan efficiëntie, want wanneer hoffelijkheid een
prioriteit wordt volgt efficiëntie. Wanneer we hoffelijkheid voorop zouden stellen binnen alle
functies in het ziekenhuis, gaan alle afdelingen veel effectiever functioneren. Maar wat nog
belangrijker is, is dat de klant- en patiëntervaring als hoogste prioriteit zou worden gezien.
Wanneer de interne afdelingen de service intern en extern vooropstellen, zal de onderlinge
rivaliteit wegvallen. Het argument dat verpleegkundigen geen tijd hebben voor hoffelijkheid
zou dan ook niet opgaan, de efficiëntie neemt alleen toe wanneer er vanuit hoffelijkheid
wordt gewerkt. Wanneer bijvoorbeeld een laborant de glucose zou meten op de afdeling op
het moment dat zij toch de ochtendronde met andere afnames doen. Ditzelfde geldt voor de
verpleegkundigen, zij staan dichtbij de patiënt in afstand en in dagelijks contact. Vragen van
de apotheek over de thuismedicatie zouden daarom door de verpleegkundige kunnen
worden gedaan.
Een bonus als motivatie
Als medewerker is het fijn dat het werk wat je levert gewaardeerd wordt. Door middel van
complimenten maar ook een financiële blijk van waardering is noodzakelijk. Door “het beste
jongetje van de klas” te belonen, kiest de werkgever iemand die de hoogste bonus krijgt
waardoor andere personen automatisch minder krijgen. De leidinggevende stimuleert op
deze manier zijn werknemers om het beste uit zichzelf te halen. Dit is echter helemaal niet
het geval, want zou jij nog steeds je uiterste best doen wanneer je al twee keer bent
overgeslagen? Nee, beantwoordt het boek op basis van onderzoek. Dit systeem zorgt voor
veel rivaliteit onder werknemers. De leidinggevende zou ook door de klanten van zijn bedrijf
de werknemer laten kiezen die een bonus verdient, door middel van beoordelingen die
klanten kunnen inleveren bij de werknemers waar ze op een bepaald moment tevreden over
zijn. Deze momenten kunnen uiteenlopend zijn, bijvoorbeeld boodschappen voor iemand
naar de auto dragen of meelopen wanneer er om de weg gevraagd wordt. Echter voelt het
onoprecht wanneer een in eerste instantie spontane actie wordt ontkracht door een
beoordeling dat moet worden ingevuld om voor een bonus in aanmerking te kunnen komen.
Deze methoden helpen dus niet voldoende om een werknemer te motiveren. De motivatie
van een werknemer moet minimaal vanuit een tweede niveau van motivatie komen,
namelijk, ‘doen omdat ik het behoor te doen’. Wanneer een werknemer alleen functioneert
omdat iemand verwacht dat hij dat doet (niveau 1), zal dit niet werken wanneer de
leidinggevende niet aanwezig is.
MOTIVATIE de weg Het bieden van hoge kwaliteit van zorg is voor elk ziekenhuis
naar een prioriteit, kwaliteit van zorg kun je onder andere meten
PATIËNTLOALITEIT door de tevredenheid van de patiënten. Door verzekeraars
worden ziekenhuizen onderling vergeleken en worden er
scores uitgebracht. Echter benadrukt dit boek dat ziekenhuizen onderling niet hun enige
concurrent zijn. Aangezien je een service biedt kan een patiënt het ziekenhuis met allerlei
service biedende bedrijven vergelijken. Dit zou betekenen dat ziekenhuizen zich ook zouden
kunnen vergelijken met bijvoorbeeld pretparken. Het is van belang cliënten zeer tevreden te
stellen, om bij mogelijk vervolg nogmaals gekozen te worden: Loyaliteit.
Hoffelijkheid
In de zorg moet hoffelijkheid superieur staan aan efficiëntie, want wanneer hoffelijkheid een
prioriteit wordt volgt efficiëntie. Wanneer we hoffelijkheid voorop zouden stellen binnen alle
functies in het ziekenhuis, gaan alle afdelingen veel effectiever functioneren. Maar wat nog
belangrijker is, is dat de klant- en patiëntervaring als hoogste prioriteit zou worden gezien.
Wanneer de interne afdelingen de service intern en extern vooropstellen, zal de onderlinge
rivaliteit wegvallen. Het argument dat verpleegkundigen geen tijd hebben voor hoffelijkheid
zou dan ook niet opgaan, de efficiëntie neemt alleen toe wanneer er vanuit hoffelijkheid
wordt gewerkt. Wanneer bijvoorbeeld een laborant de glucose zou meten op de afdeling op
het moment dat zij toch de ochtendronde met andere afnames doen. Ditzelfde geldt voor de
verpleegkundigen, zij staan dichtbij de patiënt in afstand en in dagelijks contact. Vragen van
de apotheek over de thuismedicatie zouden daarom door de verpleegkundige kunnen
worden gedaan.
Een bonus als motivatie
Als medewerker is het fijn dat het werk wat je levert gewaardeerd wordt. Door middel van
complimenten maar ook een financiële blijk van waardering is noodzakelijk. Door “het beste
jongetje van de klas” te belonen, kiest de werkgever iemand die de hoogste bonus krijgt
waardoor andere personen automatisch minder krijgen. De leidinggevende stimuleert op
deze manier zijn werknemers om het beste uit zichzelf te halen. Dit is echter helemaal niet
het geval, want zou jij nog steeds je uiterste best doen wanneer je al twee keer bent
overgeslagen? Nee, beantwoordt het boek op basis van onderzoek. Dit systeem zorgt voor
veel rivaliteit onder werknemers. De leidinggevende zou ook door de klanten van zijn bedrijf
de werknemer laten kiezen die een bonus verdient, door middel van beoordelingen die
klanten kunnen inleveren bij de werknemers waar ze op een bepaald moment tevreden over
zijn. Deze momenten kunnen uiteenlopend zijn, bijvoorbeeld boodschappen voor iemand
naar de auto dragen of meelopen wanneer er om de weg gevraagd wordt. Echter voelt het
onoprecht wanneer een in eerste instantie spontane actie wordt ontkracht door een
beoordeling dat moet worden ingevuld om voor een bonus in aanmerking te kunnen komen.
Deze methoden helpen dus niet voldoende om een werknemer te motiveren. De motivatie
van een werknemer moet minimaal vanuit een tweede niveau van motivatie komen,
namelijk, ‘doen omdat ik het behoor te doen’. Wanneer een werknemer alleen functioneert
omdat iemand verwacht dat hij dat doet (niveau 1), zal dit niet werken wanneer de
leidinggevende niet aanwezig is.
