Servicemanagement USM-methode | Complete samenvatting

Hoofdstuk 2: Positionering USM
Practice – een werkwijze om een taak in de praktijk uit te voeren.

Framework – een gestructureerde set practices.

Principe – een fundamentele, algemeen toepasbare regel of overtuiging, die geldt als
richtlijn voor het gedrag van een persoon of systeem.

Ten opzichte van best practices, veranderen principes weinig in de tijd (kennen een
lange geldigheidstermijn). Practices kunnen worden voortgebracht door principes.


Methode – vaste, weldoordachte manier van handelen om een bepaald doel te
bereiken.

Managementmethode – een gestructureerde, samenhangende set van processen,
organisatiestructuren en werkwijzen, die is gebaseerd op principes, en die richting
geeft aan het managen van een organisatie, en aan het toepassen van de gehanteerde
practices.

Servicemanagementmethode – een managementmethode die is afgestemd op
dienstverlenende organisaties.

Een servicemanagementmethode is veel generieker dan een framework dat op
concrete practices is gebaseerd. Juist omdat een methode gebaseerd is op principes
is een methode geschikt om practices mee voort te brengen. Ook is een methode
stabieler in de tijd, omdat het niet afhankelijk is van organisatiestructuur of technologie.


Een methode bestaat uit vijf componenten:

1. Denkwijze – de visie op de werkelijkheid (gehanteerde principes).
2. Modelleringswijze – schematische weergave van de werkelijkheid.
3. Werkwijze – de fasering en de structurering van de werkzaamheden binnen de
methode.
4. Beheerwijze – het beheer van de toepassing van de methode.
5. Ondersteuningswijze – de geautomatiseerde hulpmiddelen voor het
ondersteunen van de methode.


Het toepassen van een methode wordt in de praktijk ondersteund door een systeem
(stelsel).

Managementsysteem – set samenhangende elementen, die werkwijzen voorbrengen
om de doelen van de organisatie te realiseren.

Servicemanagementsysteem – een managementsysteem voor een
dienstverlenende organisatie.

,Principes van de USM-methode:

1. Functiescheiding ondersteunt control – domeinscheiding en procesmatig
werken.

2. Standaardisatie borgt voorspelbaarheid van prestaties – standaard
procesmanagementprofielen, procesbeschrijvingen en workflows.

3. Systemen worden gestructureerd door ze te compartimenteren –
domeinscheiding en uniforme structuur van processen.

4. Gestructureerde werkwijzen leiden tot voorspelbare prestaties – in de gehelde
USM-methode. De methode is sterk gestructureerd en hanteert overal uniorme
en consistente definities en structuren.

5. Wat gat vóór wie en hoe – procesmodel centraal stellen en in de standaard
invoeringsaanpak eerst de werkwijze formuleren. Daarna pas de organisatie
inrichten en de middelen optimaliseren.

6. De klant bepaalt de kwaliteit van de service – USM stelt bij alle werkwijzen de
klant centraal.

7. Proces gaat vóór project of lijn – geïntegreerd, non-redundant procesmodel
centraal stellen bij de ontwikkeling van praktische werkwijzen.

8. Architectuur leidt tot transparantie en consistente beslissingen – USM werkt
vanuit een architectuuromgeving.

9. Een definitie heeft geen bijzinnen – zodra een definitie uit hoofd- en bijzinnen
bestaat, worden er conditionele zaken bij gesleept die meer betrekking hebben
op de essentie van het gedefinieerde begrip (bijzinnen zijn dus uit den boze).

10. Methodes zijn consistent – dat betekent dat het introduceren van een nieuw
begrip geheel gebaseerd is op de reeds eerder vastgelegde begrippen en
daaraan iets nieuw toevoegt.

11. Grote veranderingen pak je met kleine stapjes aan – een organisatie moet een
eenmaal ingeslagen koers zonder al te veel moeite kunnen bijstellen.

,USM focust op waardecreatie. Om die reden beschouwt USM volwassenheid ook
vanuit het perspectief van waardecreatie.

Waarde is verandering in de vitaliteit van een systeem. Als er sprake wil zijn van
toegevoegde waarde, dan zal dus de vitaliteit van het betreffende systeem verbeterd
moeten worden. Een ander principe van USM is: Waarde komt tot stand door
cocreatie. Zowel de leverancier als de klant dienen voordeel te hebben van de
dienstverlening, wil er sprake zijn van een duurzame relatie. Vanwege die
verschillende waarderingsperspectieven is waarde per definitie meerdimensionaal.
Een ander kenmerk is dat waarde ontstaat in de interactie en dat de waarde alleen
achteraf kan worden vastgesteld.

Toegevoegde waarde heeft meer betrekking op outcome dan op output. Output is
het directe resultaat van een interactie, outcome is het langere-termijn effect dat
daarmee wordt bereikt.

Toegevoegde waarde van facilitaire dienstverlening laat zich in een aantal concrete
waarden vertalen:

• Gebruiksvoorwaarden (value in use) die de effectiviteit van de business
verhogen in termen van productiviteit, opbrengst, concurrentievermogen,
flexibiliteit, risicobeheersing en innovatievermogen.

• Sociale waarden die voortvloeien uit de inrichting van de gebouwde omgeving,
of die effect hebben op het imago van de klant.

• Omgevingswaarden die van invloed zijn op duurzaamheid en de ecologische
footprint.

• Relatiewaarden in klant-leverancier verhoudingen, waarbij leveranciers zich
onderscheiden door bijvoorbeeld kennis van de klant, persoonlijke aandacht, of
in de kwaliteit van ondersteuning.

, Voor het modelleren van de fasen in een volwassenheids-groeimodel is aan het eind
van de vorige eeuw een zeer robuuste aanpak beschreven, in termen van de
toegevoegde waarde in een klant-leverancier relatie. Het model beschrijft de
volwassenheid van een leverancier in vijf stappen:




1. Technologie-gedreven – in de eerste groeifase van de leverancier is de klant
niet leidend maar volgend. De leverancier levert goederen, en heeft vooral
aandacht voor de technologie.

2. Systeemgericht – in de tweede groeifase is de technologie onder controle. De
leverancier beheerst haar eigen activiteiten redelijk, maar de werkwijzen zijn
niet gericht op de klant.

3. Servicegericht – in de derde groeifase is de aandacht van de leverancier
gericht op het leveren van services. De leverancier heeft daarbij nog vooral
aandacht voor de eigen positie en werkwijzen daarin.

4. Klantgericht – in de vierde groeifase verschuift de aandacht voor het eerst naar
de klant. De klant en de leverancier leren samen te bepalen hoe de
dienstverlening plaatsvindt en hoe daarmee waarde wordt gecreëerd voor
zowel de klant als de leverancier.

5. Business-gericht – in de vijfde groeifase leveren de klant en de leverancier via
een partnerschap toegevoegde waarde aan de bedrijfsactiviteiten van de klant.
De leverancier investeert daarbij op eigen risico in de ontwikkeling van services
die (nog) meer waarde voor de klant creëren. De leverancier innoveert
voortdurend, volgt nauwkeurig de vakinhoudelijke ontwikkelingen, en kan deze
vertalen naar verbeterkansen voor de klant.