Samenvatting HRM
Hoofdstuk 1:
Human resource management gaat over alles wat een organisatie doet om de medewerkers
productief te laten zijn. Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is
en voldoet aan maatschappelijke normen en verwachtingen.
Operationeel HRM: Ook wel uitvoerend HRM. Het betreft de dagelijkse aansturing en begeleiding
van werknemers. Meestal zijn het de direct leidinggevenden die deze taken uitvoeren. Zoals: het
aannemen van de juiste mensen, begeleiden bij inwerken, het beoordelen van hun presentaties etc.
Deze acties vormen samen het meest zichtbare deel van de HRM.
HR-cyclus: De HR-cyclus van Fombrun et al. Geeft nog steeds het beste aan hoe uitvoerende taken
met elkaar samenhangen.
Human Capital Management: Het optimaliseren van- en investeren in het menselijk kapitaal.
Strategische en organisatorische regulering:
,Strategische regulering: Ondernemingen en instellingen zijn afhankelijk van hun omgeving. Ze
moeten een afzetmarkt vinden om hun producten te verkopen. Ook zijn ze afhankelijk van de
financiële markten. En tot slot moeten ze aantrekkelijk zijn voor de werknemers op de arbeidsmarkt.
Strategisch HRM:. Het personeelsbeleid zo inrichten volgens de nieuwe doelstelling van het bedrijf.
Strategie zegt iets over doelen en over waarheen.
Nadat een organisatie de koers heeft uitgestippeld, ofwel de strategie. Moet de organisatie zo
ingericht worden, dat de nieuw doelen ook daadwerkelijk bereikt kunnen worden.
Organisatorisch of tactisch niveau: Gaat over hoe de doelen bereikt kunnen worden.
Organisational process advantages: Het gaat erom dat de organisatie zo in te richten en het werk zo
te organiseren dat een bedrijf vergeleken met zijn concurrenten goedkoper, sneller, en beter kan
leveren. Boxall & Purcell.
Operationeel HRM Strategisch HRM Organisatorisch HRM
Focus De organisatie van De koers van de De inrichting van de
dagelijks handelen organisatie organisatie
Tijdsperspectief Korte termijn Lange termijn Middellange termijn
Hoofddoel Aantrekken en goed Zeker stellen van het Creëren van voordelen
benutten van talenten voortbestaan van de door
van medewerkers organisatie organisatieprocessen en
arbeid slim in te richten
Wat is belangrijk? Zorgvuldigheid in Continuïteit en Efficiëntie en evenwicht
procedures en legitimiteit van de in belangen tussen
evenwichtige organisatie individuen en organisatie
afweging van
belangen
Maatschappelijk of institutioneel niveau: Een factor van buitenaf die invloed uitoefent op
arbeidsrelaties en HRM. Zoals een vakbond. In de collectieve arbeidsovereenkomst (cao) staan alle
afspraken die de vakbonden hebben gemaakt met de werkgevers.
Overleg van de sociale partners: Een organisatie van buitenaf met wie je kan overleggen en om
advies kan vragen. Waaronder de Sociaaleconomische raad (SER) en de stichting van de arbeid.
Al deze instituten die van invloed zijn op arbeidsrelaties, vallen onder het stelsel van
arbeidsverhoudingen. Dit bepaalt vooral de voorwaarden waaronder arbeidsrelaties tot stand mogen
komen (van Ruysseveldt & van Hoof 2016).
We kijken het HR-beleid vanuit vier invalshoeken:
- Bedrijfseconomisch perspectief: effectiviteit en efficientie
- Sociaalpsychologisch perspectief: omstandigheden, kwaliteit arbeidsinhoud
- Politiek perspectief: rechtvaardigheid en zeggenschap
- Maatschappelijk perspectief: accpetatie
Indeling van Schoemaker (1999)
1. Massaproductiewerk – efficiënt werken
2. Modern productiewerk – flexibeler productieproces
3. Massa diensteverlening – nadruk op klantvriendelijkheid
4. Kennisintensieve dienstverlening – hoogopgeleide proffessionals
, Onderscheid in vijf afstemmingsmechanismen in kaart gebracht door Mintzberg:
1. Onderlinge afstemming: men spreekt samen af hoe men te werk zal gaan.
2. Directe supervisie: de een geeft aan wat de ander moet doen.
3. Standaardisatie van werkprocessen: er wordt voorgeschreven hoe men te werk zal gaan
bijvoorbeeld door middel van een functiebeschrijving.
4. Standaardisatie van bekwaamheden: door middel van vooropleidingseisen eventueel
aangevuld met eigen opleidingen verzekert men er zich van dat iedereen weet wat men
moet doen.
5. Standaardisatie van de output: men schrijft wat de uitkomst (output) moet zijn zonder aan
te geven hoe men dat resultaat moet bereiken.
Human capital in soorten (Lepak en Snell, 2002)
Kernwerknemers: Mr. Shell en Mrs. Philips
Professionals: dokters, leraren en IT-personeel
Ondersteunend personeel: magazijn medewerkers, telefonistes, inpakkers, administratief
medewerkers.
Ondersteunende specialisten: onderzoek, beleidsontwikkeling, juridische en financiële advisering.
Hoofdstuk 1:
Human resource management gaat over alles wat een organisatie doet om de medewerkers
productief te laten zijn. Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is
en voldoet aan maatschappelijke normen en verwachtingen.
Operationeel HRM: Ook wel uitvoerend HRM. Het betreft de dagelijkse aansturing en begeleiding
van werknemers. Meestal zijn het de direct leidinggevenden die deze taken uitvoeren. Zoals: het
aannemen van de juiste mensen, begeleiden bij inwerken, het beoordelen van hun presentaties etc.
Deze acties vormen samen het meest zichtbare deel van de HRM.
HR-cyclus: De HR-cyclus van Fombrun et al. Geeft nog steeds het beste aan hoe uitvoerende taken
met elkaar samenhangen.
Human Capital Management: Het optimaliseren van- en investeren in het menselijk kapitaal.
Strategische en organisatorische regulering:
,Strategische regulering: Ondernemingen en instellingen zijn afhankelijk van hun omgeving. Ze
moeten een afzetmarkt vinden om hun producten te verkopen. Ook zijn ze afhankelijk van de
financiële markten. En tot slot moeten ze aantrekkelijk zijn voor de werknemers op de arbeidsmarkt.
Strategisch HRM:. Het personeelsbeleid zo inrichten volgens de nieuwe doelstelling van het bedrijf.
Strategie zegt iets over doelen en over waarheen.
Nadat een organisatie de koers heeft uitgestippeld, ofwel de strategie. Moet de organisatie zo
ingericht worden, dat de nieuw doelen ook daadwerkelijk bereikt kunnen worden.
Organisatorisch of tactisch niveau: Gaat over hoe de doelen bereikt kunnen worden.
Organisational process advantages: Het gaat erom dat de organisatie zo in te richten en het werk zo
te organiseren dat een bedrijf vergeleken met zijn concurrenten goedkoper, sneller, en beter kan
leveren. Boxall & Purcell.
Operationeel HRM Strategisch HRM Organisatorisch HRM
Focus De organisatie van De koers van de De inrichting van de
dagelijks handelen organisatie organisatie
Tijdsperspectief Korte termijn Lange termijn Middellange termijn
Hoofddoel Aantrekken en goed Zeker stellen van het Creëren van voordelen
benutten van talenten voortbestaan van de door
van medewerkers organisatie organisatieprocessen en
arbeid slim in te richten
Wat is belangrijk? Zorgvuldigheid in Continuïteit en Efficiëntie en evenwicht
procedures en legitimiteit van de in belangen tussen
evenwichtige organisatie individuen en organisatie
afweging van
belangen
Maatschappelijk of institutioneel niveau: Een factor van buitenaf die invloed uitoefent op
arbeidsrelaties en HRM. Zoals een vakbond. In de collectieve arbeidsovereenkomst (cao) staan alle
afspraken die de vakbonden hebben gemaakt met de werkgevers.
Overleg van de sociale partners: Een organisatie van buitenaf met wie je kan overleggen en om
advies kan vragen. Waaronder de Sociaaleconomische raad (SER) en de stichting van de arbeid.
Al deze instituten die van invloed zijn op arbeidsrelaties, vallen onder het stelsel van
arbeidsverhoudingen. Dit bepaalt vooral de voorwaarden waaronder arbeidsrelaties tot stand mogen
komen (van Ruysseveldt & van Hoof 2016).
We kijken het HR-beleid vanuit vier invalshoeken:
- Bedrijfseconomisch perspectief: effectiviteit en efficientie
- Sociaalpsychologisch perspectief: omstandigheden, kwaliteit arbeidsinhoud
- Politiek perspectief: rechtvaardigheid en zeggenschap
- Maatschappelijk perspectief: accpetatie
Indeling van Schoemaker (1999)
1. Massaproductiewerk – efficiënt werken
2. Modern productiewerk – flexibeler productieproces
3. Massa diensteverlening – nadruk op klantvriendelijkheid
4. Kennisintensieve dienstverlening – hoogopgeleide proffessionals
, Onderscheid in vijf afstemmingsmechanismen in kaart gebracht door Mintzberg:
1. Onderlinge afstemming: men spreekt samen af hoe men te werk zal gaan.
2. Directe supervisie: de een geeft aan wat de ander moet doen.
3. Standaardisatie van werkprocessen: er wordt voorgeschreven hoe men te werk zal gaan
bijvoorbeeld door middel van een functiebeschrijving.
4. Standaardisatie van bekwaamheden: door middel van vooropleidingseisen eventueel
aangevuld met eigen opleidingen verzekert men er zich van dat iedereen weet wat men
moet doen.
5. Standaardisatie van de output: men schrijft wat de uitkomst (output) moet zijn zonder aan
te geven hoe men dat resultaat moet bereiken.
Human capital in soorten (Lepak en Snell, 2002)
Kernwerknemers: Mr. Shell en Mrs. Philips
Professionals: dokters, leraren en IT-personeel
Ondersteunend personeel: magazijn medewerkers, telefonistes, inpakkers, administratief
medewerkers.
Ondersteunende specialisten: onderzoek, beleidsontwikkeling, juridische en financiële advisering.
