Naam student: XXX
Studentnummer: XXX
Datum: 16-12-2024
Opleidingsinstantie: NCOI
Opleiding: HBO Bachelor Bedrijfskunde
Module: Adviesvaardigheden
,Voorwoord
Mijn naam is XXX, en ik ben 37 jaar oud. Sinds 2016 ben ik werkzaam bij XXX (hierna XXX) in XXX.
Mijn carrière bij XXX begon als Inkoper XXX, en in 2018 ben ik doorgegroeid naar de functie van
Supply Chain Coördinator. Sinds 1 december 2022 ben ik operationeel verantwoordelijk voor de
Business Unit XXX XXX, waar ik een team van 12 medewerkers aanstuur. XXX is een onderdeel van
XXX.
In maart 2022 ben ik gestart met de HBO Bachelor Bedrijfskunde-opleiding via NCOI. Mijn
voornaamste doel is om mijn persoonlijke ontwikkeling te bevorderen en mijn kansen op
doorgroeimogelijkheden binnen XXX / XXX en eventuele toekomstige werkgevers te vergroten. Deze
opleiding sluit naadloos aan op mijn rol als Operations Manager binnen XXX.
Dit rapport is opgesteld ter afronding van de module Adviesvaardigheden. Voor deze opdracht heb ik
een actueel adviestraject binnen mijn werkomgeving als uitgangspunt genomen. De inzichten en
vaardigheden die ik tijdens deze module heb opgedaan, versterken mijn rol als adviseur binnen XXX
en dragen bij aan de verdere professionalisering van onze organisatie.
1
, Samenvatting
In deze moduleopdracht wordt een adviesrapport opgesteld, met als doel het management van XXX
XXX te adviseren over een probleem binnen de organisatie, specifiek met betrekking tot het
optimaliseren van de samenwerking tussen inspecteurs, de interne inspectieafdeling (binnendienst)
en accountmanagers.
De eerste fase in het adviestraject (Goal) is het achterhalen van het doel van de opdrachtgever. Er
blijkt een probleem bij XXX te zijn: de inefficiënte samenwerking tussen inspecteurs,
binnendienstmedewerkers en accountmanagers van de afdeling inspecties. Dit probleem leidt tot
vertragingen in het proces en zorgt voor frustraties, vooral door onduidelijke en tegenstrijdige
informatie in inspectierapporten. Dit heeft negatieve gevolgen voor zowel de interne communicatie als
de klanttevredenheid. De adviseur voert een interview met de Manager Projecten, waarbij gebruik
wordt gemaakt van de vier domeinen van interviewen (wat-vragen, proces-tot-nu-toe-vragen, oordeel-
van-anderen-vragen en zelf-vragen) om het probleem goed in kaart te brengen. De samenwerking
verloopt moeizaam door onvolledige of inconsistente inspectierapporten, wat tot vertragingen leidt bij
het opstellen van offertes. Er is veel frustratie onder inspecteurs, accountmanagers en
binnendienstmedewerkers, omdat zij vaak aanvullende informatie moeten opvragen bij afgekeurde
systemen.
In de Reality fase onderzoekt de adviseur de huidige situatie bij XXX. Dit gebeurt via het PIOFACH-
model, dat zeven dimensies onderzoekt: personeel, informatie, organisatie, financiën, automatisering,
communicatie en huisvesting. De focus ligt op personeel (gedrag en drijfveren van medewerkers),
informatie (inspectierapporten en communicatie), organisatie (huidige samenwerking) en
communicatie (kwaliteit van informatie-uitwisseling). De adviseur gebruikt het informatiefilter van het
PIOFACH-model om alleen de relevante informatie te verzamelen en overbodige gegevens te
vermijden. De belangrijkste stakeholders worden in kaart gebracht met het model van Mitchell, Agle &
Wood (1997), dat stakeholders categoriseert op basis van macht, legitimiteit en urgentie. De adviseur
analyseert de belangen van inspecteurs, binnendienstmedewerkers, accountmanagers en de directie.
In dit hoofdstuk worden ook mogelijke weerstanden in het verandertraject besproken, waarbij het
SCARF-model van David Rock (2008) en de rouwcurve van Kübler-Ross (1969) worden toegepast
om de emoties en zorgen van medewerkers te begrijpen en weerstanden te overwinnen.
In de Options-fase worden verschillende oplossingsrichtingen verkend door middel van een
brainstormsessie met de betrokkenen. De adviseur maakt gebruik van zowel divergeren als
convergeren. Eerst wordt er ruimte geboden om zoveel mogelijk oplossingsrichtingen te verkennen,
waarna de adviseur overgaat naar de convergentie-fase. Uiteindelijk worden twee belangrijke opties
geïdentificeerd: (1) het upgraden of vervangen van het systeem voor het vastleggen van
inspectieresultaten, en (2) het herverdelen van verantwoordelijkheden tussen de binnendienst en de
inspecteurs, waarbij de binnendienst meer administratieve taken uit handen neemt van de
inspecteurs.
In de Will-fase worden beslissingen genomen over de voorgestelde veranderingen. De adviseur kiest
voor een hybride beslismethode die elementen van consultatie, consensusvorming en deskundigheid
combineert. Dit zorgt voor een breed draagvlak en zorgt ervoor dat alle betrokkenen zich gehoord
voelen. De adviseur fungeert als facilitator, procesbewaker en inhoudelijke expert om het
besluitvormingsproces efficiënt en effectief te begeleiden.
Na afloop van het adviestraject heeft de adviseur een reflectieverslag geschreven met behulp van
de STARRT-methode. In dit verslag wordt teruggekeken op het gehele adviestraject en de ervaringen
die de adviseur tijdens het proces heeft opgedaan.
2
Studentnummer: XXX
Datum: 16-12-2024
Opleidingsinstantie: NCOI
Opleiding: HBO Bachelor Bedrijfskunde
Module: Adviesvaardigheden
,Voorwoord
Mijn naam is XXX, en ik ben 37 jaar oud. Sinds 2016 ben ik werkzaam bij XXX (hierna XXX) in XXX.
Mijn carrière bij XXX begon als Inkoper XXX, en in 2018 ben ik doorgegroeid naar de functie van
Supply Chain Coördinator. Sinds 1 december 2022 ben ik operationeel verantwoordelijk voor de
Business Unit XXX XXX, waar ik een team van 12 medewerkers aanstuur. XXX is een onderdeel van
XXX.
In maart 2022 ben ik gestart met de HBO Bachelor Bedrijfskunde-opleiding via NCOI. Mijn
voornaamste doel is om mijn persoonlijke ontwikkeling te bevorderen en mijn kansen op
doorgroeimogelijkheden binnen XXX / XXX en eventuele toekomstige werkgevers te vergroten. Deze
opleiding sluit naadloos aan op mijn rol als Operations Manager binnen XXX.
Dit rapport is opgesteld ter afronding van de module Adviesvaardigheden. Voor deze opdracht heb ik
een actueel adviestraject binnen mijn werkomgeving als uitgangspunt genomen. De inzichten en
vaardigheden die ik tijdens deze module heb opgedaan, versterken mijn rol als adviseur binnen XXX
en dragen bij aan de verdere professionalisering van onze organisatie.
1
, Samenvatting
In deze moduleopdracht wordt een adviesrapport opgesteld, met als doel het management van XXX
XXX te adviseren over een probleem binnen de organisatie, specifiek met betrekking tot het
optimaliseren van de samenwerking tussen inspecteurs, de interne inspectieafdeling (binnendienst)
en accountmanagers.
De eerste fase in het adviestraject (Goal) is het achterhalen van het doel van de opdrachtgever. Er
blijkt een probleem bij XXX te zijn: de inefficiënte samenwerking tussen inspecteurs,
binnendienstmedewerkers en accountmanagers van de afdeling inspecties. Dit probleem leidt tot
vertragingen in het proces en zorgt voor frustraties, vooral door onduidelijke en tegenstrijdige
informatie in inspectierapporten. Dit heeft negatieve gevolgen voor zowel de interne communicatie als
de klanttevredenheid. De adviseur voert een interview met de Manager Projecten, waarbij gebruik
wordt gemaakt van de vier domeinen van interviewen (wat-vragen, proces-tot-nu-toe-vragen, oordeel-
van-anderen-vragen en zelf-vragen) om het probleem goed in kaart te brengen. De samenwerking
verloopt moeizaam door onvolledige of inconsistente inspectierapporten, wat tot vertragingen leidt bij
het opstellen van offertes. Er is veel frustratie onder inspecteurs, accountmanagers en
binnendienstmedewerkers, omdat zij vaak aanvullende informatie moeten opvragen bij afgekeurde
systemen.
In de Reality fase onderzoekt de adviseur de huidige situatie bij XXX. Dit gebeurt via het PIOFACH-
model, dat zeven dimensies onderzoekt: personeel, informatie, organisatie, financiën, automatisering,
communicatie en huisvesting. De focus ligt op personeel (gedrag en drijfveren van medewerkers),
informatie (inspectierapporten en communicatie), organisatie (huidige samenwerking) en
communicatie (kwaliteit van informatie-uitwisseling). De adviseur gebruikt het informatiefilter van het
PIOFACH-model om alleen de relevante informatie te verzamelen en overbodige gegevens te
vermijden. De belangrijkste stakeholders worden in kaart gebracht met het model van Mitchell, Agle &
Wood (1997), dat stakeholders categoriseert op basis van macht, legitimiteit en urgentie. De adviseur
analyseert de belangen van inspecteurs, binnendienstmedewerkers, accountmanagers en de directie.
In dit hoofdstuk worden ook mogelijke weerstanden in het verandertraject besproken, waarbij het
SCARF-model van David Rock (2008) en de rouwcurve van Kübler-Ross (1969) worden toegepast
om de emoties en zorgen van medewerkers te begrijpen en weerstanden te overwinnen.
In de Options-fase worden verschillende oplossingsrichtingen verkend door middel van een
brainstormsessie met de betrokkenen. De adviseur maakt gebruik van zowel divergeren als
convergeren. Eerst wordt er ruimte geboden om zoveel mogelijk oplossingsrichtingen te verkennen,
waarna de adviseur overgaat naar de convergentie-fase. Uiteindelijk worden twee belangrijke opties
geïdentificeerd: (1) het upgraden of vervangen van het systeem voor het vastleggen van
inspectieresultaten, en (2) het herverdelen van verantwoordelijkheden tussen de binnendienst en de
inspecteurs, waarbij de binnendienst meer administratieve taken uit handen neemt van de
inspecteurs.
In de Will-fase worden beslissingen genomen over de voorgestelde veranderingen. De adviseur kiest
voor een hybride beslismethode die elementen van consultatie, consensusvorming en deskundigheid
combineert. Dit zorgt voor een breed draagvlak en zorgt ervoor dat alle betrokkenen zich gehoord
voelen. De adviseur fungeert als facilitator, procesbewaker en inhoudelijke expert om het
besluitvormingsproces efficiënt en effectief te begeleiden.
Na afloop van het adviestraject heeft de adviseur een reflectieverslag geschreven met behulp van
de STARRT-methode. In dit verslag wordt teruggekeken op het gehele adviestraject en de ervaringen
die de adviseur tijdens het proces heeft opgedaan.
2
