2024
Organisatie en verandering
E.S. Pruijssers
4853730
16-8-2024
NCOI
HBO-bachelor Facility
Management
Organisatie en verandering
,Voorwoord
Mijn naam is Elvira Pruijssers. Ik ben geboren in Zwijndrecht en 29 jaar.
Sinds 2018 werkend bij Kinderopvang ´´De Kleine Draeck´´ als pedagogisch medewerker.
Als pedagogisch medewerker leid ik samen met drie collega's een van de drie horizontale groepen: de
dreumesgroep, met maximaal twaalf kinderen in de leeftijd van 1 tot 2,5 jaar. Mijn functie is om vanuit
een veilige emotionele omgeving de kinderen te begeleiden, hen te helpen hun eigen talenten te
ontdekken en hun persoonlijke en sociale competenties verder te ontwikkelen. Hierbij hanteer ik de
Gordon-methode, waarbij gelijkwaardigheid, wederzijds respect, ik-boodschappen en win-win
bemiddeling centraal staan.
Kinderopvang “De Kleine Draeck’ is vanaf januari 2023 overgenomen door `Kibeo´ en verdergegaan
op dezelfde locatie onder de naam `Wiedewei Ridderkerk`. Dezelfde groene en uitdagende
kinderopvang met de vertrouwde pedagogisch medewerkers.
Aan de NCOI volg ik de vierjarige opleiding HBO Facility management. Mijn doel is om mijzelf verder
te blijven ontwikkelen en om in de toekomst de functie facilitair manager uit te gaan voeren. Het
opleidingsprogramma biedt mij de mogelijkheid om ruime theoretische kennis op te doen en goed te
leren beheersen. De brede functie geeft veel mogelijkheden op de arbeidsmarkt en binnen
organisaties.
De aanleiding voor het schrijven van deze moduleopdracht is de afronding van de module
"Organisatie en Verandering". In deze module zijn verschillende theoretische kaders behandeld die
helpen bij het begrijpen en toepassen van veranderprocessen binnen organisaties. De opdracht biedt
de gelegenheid om de opgedane kennis te integreren en toe te passen op een specifieke casus of
situatie. Het doel van deze opdracht is om aan te tonen dat de geleerde veranderstrategieën en
organisatiekundige theorieën effectief kunnen worden ingezet om organisatieveranderingen te
begeleiden en te implementeren in een praktijkcontext.
Graag wil ik op deze manier Cecile de Roos bedanken voor de leerzame lessen en handvatten voor
de moduleopdracht.
Zwijndrecht, Augustus 2024
Elvira Pruijssers
1
, Samenvatting
Bij Wiedewei Ridderkerk is er onrust en demotivatie onder medewerkers door frequente plaatsing op
verschillende locaties en gebrekkige communicatie over hun werkroosters vanuit planning en de
vestigingsmanager. Medewerkers kozen voor kleinschaligheid, maar door een overname is de
organisatie nu grootschaliger, wat weerstand oplevert. Volgens Mintzbergs model functioneert Kibeo
als een machinebureaucratie, met nadruk op controle en voorspelbaarheid. De hiërarchische cultuur
en transactionele leiderschapsstijl versterken dit, waarbij weinig ruimte is voor autonomie. De SWOT-
analyse toont dat Wiedewei Ridderkerk in een kwetsbare positie verkeert door interne zwaktes en
externe bedreigingen die de motivatie van medewerkers ondermijnen. Ondanks sterke punten zoals
diversiteit en aanpassingsvermogen, worden deze overschaduwd door gebrekkige communicatie,
gebrek aan empathie, en onrust door de schaalvergroting na de overname.
In de gewenste situatie werken alle medewerkers volgens een clustersysteem met wekelijkse
toewijzing aan verschillende regio's. Iedere dag neemt een andere medewerker de
verantwoordelijkheid op zich, zodat de volledige werkweek gedekt is. Het rooster bevat een back-up
systeem, wat ervoor zorgt dat bij afwezigheid door vakantie, ziekte of persoonlijke omstandigheden
altijd minimaal één medewerker beschikbaar is om in te vallen. De structuur blijft een
machinebureaucratie, maar er is meer autonomie voor teamleiders en medewerkers bij
roosterplanning, wat hun betrokkenheid verhoogt. De hiërarchische cultuur blijft, maar wordt flexibeler
en ondersteunender, met meer ruimte voor eigen invulling binnen vaste procedures. De
leiderschapsstijl verschuift van transactioneel naar een meer inspirerende benadering, met focus op
proactieve ondersteuning en regelmatig overleg, wat motivatie en waardering bij medewerkers
bevordert.
Het doel is om binnen zes maanden het aantal flexibel inzetbare medewerkers van 40% naar 80% te
verhogen. De gekozen blauwe veranderstrategie van De Caluwé richt zich op planmatige sturing en
controle, passend bij de gestructureerde cultuur van de organisatie, terwijl Lewin’s drie-fasenmodel
(unfreeze, change, refreeze) een gefaseerde aanpak biedt voor het implementeren van
veranderingen.
Het McKinsey 7S-model helpt de interne elementen te optimaliseren: nieuwe roostering, systemen en
een cultuur die flexibiliteit en klantgerichtheid bevordert. Human Process-interventies verbeteren
communicatie en samenwerking, terwijl techno-structurele interventies processen en technologie
optimaliseren voor betere roosterplanning. De gecombineerde strategie biedt een gedegen basis voor
duurzame verandering, verhoogde werktevredenheid en betere dienstverlening.
Het 8-stappenplan van Kotter biedt een gestructureerde aanpak voor de transitie naar de gewenste
situatie binnen Kibeo. Door te beginnen met het creëren van een gevoel van urgentie, het vormen van
een leidende coalitie, en het ontwikkelen en communiceren van een duidelijke visie, wordt de basis
gelegd voor de verandering. Obstakels worden verwijderd, en door korte termijn successen te
behalen, wordt motivatie behouden. De verbeteringen worden geconsolideerd, en uiteindelijk wordt de
nieuwe werkwijze verankerd in de organisatiecultuur.
De meest geschikte leiderschapsstijl voor deze transitie is transformationeel leiderschap, dat
medewerkers inspireert en actief betrekt bij het veranderproces. Een charismatische leider, die richting
geeft en vertrouwen wekt, kan medewerkers effectief stimuleren om veranderingen te omarmen en
doelen te behalen.
Essentiële aandachtspunten voor communicatie zijn transparantie, tweerichtingscommunicatie, vaste
protocollen en regelmatige updates. Door regelmatig te monitoren en waar nodig bij te sturen, blijft de
communicatie effectief en wordt de betrokkenheid van medewerkers bevorderd. Herhaling van
kernboodschappen versterkt de informatieoverdracht.
2
Organisatie en verandering
E.S. Pruijssers
4853730
16-8-2024
NCOI
HBO-bachelor Facility
Management
Organisatie en verandering
,Voorwoord
Mijn naam is Elvira Pruijssers. Ik ben geboren in Zwijndrecht en 29 jaar.
Sinds 2018 werkend bij Kinderopvang ´´De Kleine Draeck´´ als pedagogisch medewerker.
Als pedagogisch medewerker leid ik samen met drie collega's een van de drie horizontale groepen: de
dreumesgroep, met maximaal twaalf kinderen in de leeftijd van 1 tot 2,5 jaar. Mijn functie is om vanuit
een veilige emotionele omgeving de kinderen te begeleiden, hen te helpen hun eigen talenten te
ontdekken en hun persoonlijke en sociale competenties verder te ontwikkelen. Hierbij hanteer ik de
Gordon-methode, waarbij gelijkwaardigheid, wederzijds respect, ik-boodschappen en win-win
bemiddeling centraal staan.
Kinderopvang “De Kleine Draeck’ is vanaf januari 2023 overgenomen door `Kibeo´ en verdergegaan
op dezelfde locatie onder de naam `Wiedewei Ridderkerk`. Dezelfde groene en uitdagende
kinderopvang met de vertrouwde pedagogisch medewerkers.
Aan de NCOI volg ik de vierjarige opleiding HBO Facility management. Mijn doel is om mijzelf verder
te blijven ontwikkelen en om in de toekomst de functie facilitair manager uit te gaan voeren. Het
opleidingsprogramma biedt mij de mogelijkheid om ruime theoretische kennis op te doen en goed te
leren beheersen. De brede functie geeft veel mogelijkheden op de arbeidsmarkt en binnen
organisaties.
De aanleiding voor het schrijven van deze moduleopdracht is de afronding van de module
"Organisatie en Verandering". In deze module zijn verschillende theoretische kaders behandeld die
helpen bij het begrijpen en toepassen van veranderprocessen binnen organisaties. De opdracht biedt
de gelegenheid om de opgedane kennis te integreren en toe te passen op een specifieke casus of
situatie. Het doel van deze opdracht is om aan te tonen dat de geleerde veranderstrategieën en
organisatiekundige theorieën effectief kunnen worden ingezet om organisatieveranderingen te
begeleiden en te implementeren in een praktijkcontext.
Graag wil ik op deze manier Cecile de Roos bedanken voor de leerzame lessen en handvatten voor
de moduleopdracht.
Zwijndrecht, Augustus 2024
Elvira Pruijssers
1
, Samenvatting
Bij Wiedewei Ridderkerk is er onrust en demotivatie onder medewerkers door frequente plaatsing op
verschillende locaties en gebrekkige communicatie over hun werkroosters vanuit planning en de
vestigingsmanager. Medewerkers kozen voor kleinschaligheid, maar door een overname is de
organisatie nu grootschaliger, wat weerstand oplevert. Volgens Mintzbergs model functioneert Kibeo
als een machinebureaucratie, met nadruk op controle en voorspelbaarheid. De hiërarchische cultuur
en transactionele leiderschapsstijl versterken dit, waarbij weinig ruimte is voor autonomie. De SWOT-
analyse toont dat Wiedewei Ridderkerk in een kwetsbare positie verkeert door interne zwaktes en
externe bedreigingen die de motivatie van medewerkers ondermijnen. Ondanks sterke punten zoals
diversiteit en aanpassingsvermogen, worden deze overschaduwd door gebrekkige communicatie,
gebrek aan empathie, en onrust door de schaalvergroting na de overname.
In de gewenste situatie werken alle medewerkers volgens een clustersysteem met wekelijkse
toewijzing aan verschillende regio's. Iedere dag neemt een andere medewerker de
verantwoordelijkheid op zich, zodat de volledige werkweek gedekt is. Het rooster bevat een back-up
systeem, wat ervoor zorgt dat bij afwezigheid door vakantie, ziekte of persoonlijke omstandigheden
altijd minimaal één medewerker beschikbaar is om in te vallen. De structuur blijft een
machinebureaucratie, maar er is meer autonomie voor teamleiders en medewerkers bij
roosterplanning, wat hun betrokkenheid verhoogt. De hiërarchische cultuur blijft, maar wordt flexibeler
en ondersteunender, met meer ruimte voor eigen invulling binnen vaste procedures. De
leiderschapsstijl verschuift van transactioneel naar een meer inspirerende benadering, met focus op
proactieve ondersteuning en regelmatig overleg, wat motivatie en waardering bij medewerkers
bevordert.
Het doel is om binnen zes maanden het aantal flexibel inzetbare medewerkers van 40% naar 80% te
verhogen. De gekozen blauwe veranderstrategie van De Caluwé richt zich op planmatige sturing en
controle, passend bij de gestructureerde cultuur van de organisatie, terwijl Lewin’s drie-fasenmodel
(unfreeze, change, refreeze) een gefaseerde aanpak biedt voor het implementeren van
veranderingen.
Het McKinsey 7S-model helpt de interne elementen te optimaliseren: nieuwe roostering, systemen en
een cultuur die flexibiliteit en klantgerichtheid bevordert. Human Process-interventies verbeteren
communicatie en samenwerking, terwijl techno-structurele interventies processen en technologie
optimaliseren voor betere roosterplanning. De gecombineerde strategie biedt een gedegen basis voor
duurzame verandering, verhoogde werktevredenheid en betere dienstverlening.
Het 8-stappenplan van Kotter biedt een gestructureerde aanpak voor de transitie naar de gewenste
situatie binnen Kibeo. Door te beginnen met het creëren van een gevoel van urgentie, het vormen van
een leidende coalitie, en het ontwikkelen en communiceren van een duidelijke visie, wordt de basis
gelegd voor de verandering. Obstakels worden verwijderd, en door korte termijn successen te
behalen, wordt motivatie behouden. De verbeteringen worden geconsolideerd, en uiteindelijk wordt de
nieuwe werkwijze verankerd in de organisatiecultuur.
De meest geschikte leiderschapsstijl voor deze transitie is transformationeel leiderschap, dat
medewerkers inspireert en actief betrekt bij het veranderproces. Een charismatische leider, die richting
geeft en vertrouwen wekt, kan medewerkers effectief stimuleren om veranderingen te omarmen en
doelen te behalen.
Essentiële aandachtspunten voor communicatie zijn transparantie, tweerichtingscommunicatie, vaste
protocollen en regelmatige updates. Door regelmatig te monitoren en waar nodig bij te sturen, blijft de
communicatie effectief en wordt de betrokkenheid van medewerkers bevorderd. Herhaling van
kernboodschappen versterkt de informatieoverdracht.
2
