, 2
Voorwoord:
Voor mijn opleiding HBO Bachelor Management specialisatie Overheid en Non-profit bij het NCOI
heb ik ter afronding van de module Organisatie en verandering dit rapport opgesteld.
Na ruim 10 jaar als manager voor diverse overheidsorganisaties gewerkt te hebben ben ik gestart
met mijn opleiding bij het NCOI. Het veelzijdige werkveld van een manager spreekt mij enorm aan en
door de opleiding wil ik mijn meerwaarde voor mijn omgeving vergroten. Recent heb ik de overstap
gemaakt van een overheidsorganisatie naar een detacheringsbedrijf dat actief is in het publieke
domein. Daarmee heb ik de mogelijkheid gekregen om mijn kennis en vaardigheden op meer
plekken te (laten) benutten.
Voor deze opdracht heb ik de situatie van mijn laatste werkplek genomen. Afdelingsmanager
Toezicht en MT-lid bij de Omgevingsdienst X (X). De X is een jonge organisatie die opgericht is voor
de uitvoering van vergunning- en toezichtstaken op gebied van milieu bij bedrijven. Het werkgebied
is de X. De X heeft ook de taak om klachten en meldingen van burgers over bedrijven af te handelen.
Dat doen de medewerkers op een hoog inhoudelijk kwaliteitsniveau. De focus is vooral op de klacht
die in behandeling is, waardoor het soms lang duurt voordat andere klachten opgepakt worden. Dat
leidt tot ontevredenheid van de klagers en gemeenten. Dit vraagt om verandering en is het
onderwerp van dit rapport.
Gedurende de totstandkoming van dit rapport heb ik feedback gevraagd en gekregen van de docent
en mijn medestudenten. Dit heeft leuke discussies en mooie inzichten opgeleverd. Ik wil hen daar
hartelijk voor bedanken.
Veel leesplezier toegewenst!
Moduleopdracht Organisatie en verandering
, 3
Samenvatting:
Dit rapport bevat een veranderplan voor het verbeteren van de dienstverlening en verhogen van de
effectiviteit van de afhandeling van klachten binnen de Omgevingsdienst X (X).
De X is opgericht voor de uitvoering van vergunning- en toezichtstaken op gebied van milieu bij
bedrijven in de X. Binnen het werkgebied bevinden zich circa 19.000 bedrijven. Hierover ontvangt
de X jaarlijks ongeveer 1.000 klachten van inwoners die gaan over overlast op gebied van geluid of
geur. De medewerkers die met de afwikkeling van klachten belast zijn werken op een hoog
inhoudelijk kwalitatief niveau. Er zijn echter omstandigheden die ervoor zorgen dat het behandelen
soms veel tijd kost. De klagers en de gemeenten zijn hier dan erg ontevreden over.
In de eerste stap is een organisatiediagnose gemaakt. Hiervoor is het model van de concurrerende
waarden van Quinn gebruikt. Dit laat zien dat binnen het klachtenteam teveel nadruk ligt op een
taakgerichte cultuur en dat een verschuiving naar marktgerichtheid nodig is. Vanuit de diagnose op
basis van het 7-S model van McKinsey blijkt dat op het gebied van medewerkers, vaardigheden, stijl
en systemen aanpassingen nodig zijn om meer balans in het model (de 7-ssen) aan te brengen.
De verandernoodzaak wordt inzichtelijk vanuit het model van Conner (1993). De pijn als gevolg van
ontevredenheid bij klanten en opdrachtgevers, onacceptabele risico’s door te late afhandeling en
afnemende motivatie bij de medewerkers zijn meer dan voldoende aanleiding om te veranderen.
De gewenste situatie is in beeld gebracht. Dit is de situatie waarin klagers en gemeenten tevreden
zijn over de afhandeling van klachten. De verandering betref het verbeteren van de dienstverlening
en verhogen effectiviteit. Voor het herontwerp is het INK-model gebruikt. De ingevulde quickscan
maakt duidelijk dat de bedrijfsvoering versterkt moet worden. De veranderaanpak die daarbij
geschikt is bestrijkt zowel de harde als zachte factoren van de bedrijfsvoering. Werkprocessen
moeten worden aangepast, systemen ingericht en medewerkers getraind.
Omdat veranderingen met wisselend succes hebben plaatsgevonden binnen de X moet aandacht
zijn voor de faal- en slaagfactoren bij vorige veranderingen. De verandercapaciteit is bepaald met de
Change Capacity Scan (Cozijnsen, 2017). Hieruit valt te verwachten dat met het faciliteren van de
verandering, een heldere opdracht vanuit het management en goed communiceren de verandering
zal slagen. Aandacht in de aanpak voor de kenmerken van blauwdruk denken (volgens De Caluwé en
Vermaak, 1999) is belangrijk omdat dit het team kenmerkt. Een projectaanpak is dan geschikt.
Om de verandering realistisch te maken is het veranderdoel SMART gedefinieerd. Om het doel te
bereiken is gekeken naar passende strategieën. Vanuit het modellen van Boonstra en Berenschot
(beiden in Klein en Rorink, 2012) past de programmatische strategie met interactief veranderen erg
goed. Dit vanwege participatie en probleemgerichtheid. De medewerkers van de X voelen zich
betrokken bij hun werk en ze werken autonoom. Door het zorgen voor een veilige context en heldere
structuren wordt onzekerheid gereduceerd wat belangrijk is voor succesvol veranderen.
Het rapport sluit af met een plan van aanpak voor de verandering. De aanpak met bijbehorende
interventies is in een schema weergegeven. Dit schema is opgesteld aan de hand van het parallel aan
elkaar doorlopen van de modellen van Lewin en Kotter (in Cozijnsen, 2017). Hiermee ontstaat een
aanpak voor veranderen waarbij acht succesfactoren de organisatieverandering ondersteunen.
Belangrijk is dat de acht factoren een logische volgorde hebben. Daarom is in het schema ook een
planning opgenomen. Gedurende het gehele verandertraject is communicatie een belangrijk
element. En natuurlijk moet de verandering ook geborgd worden om duurzaam te zijn. Daarom
hebben deze onderdelen ook nadrukkelijk hun plek gekregen in de veranderaanpak.
Moduleopdracht Organisatie en verandering
Voorwoord:
Voor mijn opleiding HBO Bachelor Management specialisatie Overheid en Non-profit bij het NCOI
heb ik ter afronding van de module Organisatie en verandering dit rapport opgesteld.
Na ruim 10 jaar als manager voor diverse overheidsorganisaties gewerkt te hebben ben ik gestart
met mijn opleiding bij het NCOI. Het veelzijdige werkveld van een manager spreekt mij enorm aan en
door de opleiding wil ik mijn meerwaarde voor mijn omgeving vergroten. Recent heb ik de overstap
gemaakt van een overheidsorganisatie naar een detacheringsbedrijf dat actief is in het publieke
domein. Daarmee heb ik de mogelijkheid gekregen om mijn kennis en vaardigheden op meer
plekken te (laten) benutten.
Voor deze opdracht heb ik de situatie van mijn laatste werkplek genomen. Afdelingsmanager
Toezicht en MT-lid bij de Omgevingsdienst X (X). De X is een jonge organisatie die opgericht is voor
de uitvoering van vergunning- en toezichtstaken op gebied van milieu bij bedrijven. Het werkgebied
is de X. De X heeft ook de taak om klachten en meldingen van burgers over bedrijven af te handelen.
Dat doen de medewerkers op een hoog inhoudelijk kwaliteitsniveau. De focus is vooral op de klacht
die in behandeling is, waardoor het soms lang duurt voordat andere klachten opgepakt worden. Dat
leidt tot ontevredenheid van de klagers en gemeenten. Dit vraagt om verandering en is het
onderwerp van dit rapport.
Gedurende de totstandkoming van dit rapport heb ik feedback gevraagd en gekregen van de docent
en mijn medestudenten. Dit heeft leuke discussies en mooie inzichten opgeleverd. Ik wil hen daar
hartelijk voor bedanken.
Veel leesplezier toegewenst!
Moduleopdracht Organisatie en verandering
, 3
Samenvatting:
Dit rapport bevat een veranderplan voor het verbeteren van de dienstverlening en verhogen van de
effectiviteit van de afhandeling van klachten binnen de Omgevingsdienst X (X).
De X is opgericht voor de uitvoering van vergunning- en toezichtstaken op gebied van milieu bij
bedrijven in de X. Binnen het werkgebied bevinden zich circa 19.000 bedrijven. Hierover ontvangt
de X jaarlijks ongeveer 1.000 klachten van inwoners die gaan over overlast op gebied van geluid of
geur. De medewerkers die met de afwikkeling van klachten belast zijn werken op een hoog
inhoudelijk kwalitatief niveau. Er zijn echter omstandigheden die ervoor zorgen dat het behandelen
soms veel tijd kost. De klagers en de gemeenten zijn hier dan erg ontevreden over.
In de eerste stap is een organisatiediagnose gemaakt. Hiervoor is het model van de concurrerende
waarden van Quinn gebruikt. Dit laat zien dat binnen het klachtenteam teveel nadruk ligt op een
taakgerichte cultuur en dat een verschuiving naar marktgerichtheid nodig is. Vanuit de diagnose op
basis van het 7-S model van McKinsey blijkt dat op het gebied van medewerkers, vaardigheden, stijl
en systemen aanpassingen nodig zijn om meer balans in het model (de 7-ssen) aan te brengen.
De verandernoodzaak wordt inzichtelijk vanuit het model van Conner (1993). De pijn als gevolg van
ontevredenheid bij klanten en opdrachtgevers, onacceptabele risico’s door te late afhandeling en
afnemende motivatie bij de medewerkers zijn meer dan voldoende aanleiding om te veranderen.
De gewenste situatie is in beeld gebracht. Dit is de situatie waarin klagers en gemeenten tevreden
zijn over de afhandeling van klachten. De verandering betref het verbeteren van de dienstverlening
en verhogen effectiviteit. Voor het herontwerp is het INK-model gebruikt. De ingevulde quickscan
maakt duidelijk dat de bedrijfsvoering versterkt moet worden. De veranderaanpak die daarbij
geschikt is bestrijkt zowel de harde als zachte factoren van de bedrijfsvoering. Werkprocessen
moeten worden aangepast, systemen ingericht en medewerkers getraind.
Omdat veranderingen met wisselend succes hebben plaatsgevonden binnen de X moet aandacht
zijn voor de faal- en slaagfactoren bij vorige veranderingen. De verandercapaciteit is bepaald met de
Change Capacity Scan (Cozijnsen, 2017). Hieruit valt te verwachten dat met het faciliteren van de
verandering, een heldere opdracht vanuit het management en goed communiceren de verandering
zal slagen. Aandacht in de aanpak voor de kenmerken van blauwdruk denken (volgens De Caluwé en
Vermaak, 1999) is belangrijk omdat dit het team kenmerkt. Een projectaanpak is dan geschikt.
Om de verandering realistisch te maken is het veranderdoel SMART gedefinieerd. Om het doel te
bereiken is gekeken naar passende strategieën. Vanuit het modellen van Boonstra en Berenschot
(beiden in Klein en Rorink, 2012) past de programmatische strategie met interactief veranderen erg
goed. Dit vanwege participatie en probleemgerichtheid. De medewerkers van de X voelen zich
betrokken bij hun werk en ze werken autonoom. Door het zorgen voor een veilige context en heldere
structuren wordt onzekerheid gereduceerd wat belangrijk is voor succesvol veranderen.
Het rapport sluit af met een plan van aanpak voor de verandering. De aanpak met bijbehorende
interventies is in een schema weergegeven. Dit schema is opgesteld aan de hand van het parallel aan
elkaar doorlopen van de modellen van Lewin en Kotter (in Cozijnsen, 2017). Hiermee ontstaat een
aanpak voor veranderen waarbij acht succesfactoren de organisatieverandering ondersteunen.
Belangrijk is dat de acht factoren een logische volgorde hebben. Daarom is in het schema ook een
planning opgenomen. Gedurende het gehele verandertraject is communicatie een belangrijk
element. En natuurlijk moet de verandering ook geborgd worden om duurzaam te zijn. Daarom
hebben deze onderdelen ook nadrukkelijk hun plek gekregen in de veranderaanpak.
Moduleopdracht Organisatie en verandering
