Samenvatting HRM H3
Hoofdstuk 2, Selectie
Een belangrijke vraag voor iedere organisatie is over welke kennis, ervaring en vaardigheden het
personeelsbestand moet beschikken om de continuïteit van de organisatie te waarborgen. Een
goed doordacht beleid van de personeelsstromen is hierbij van belang. De juiste balans tussen de
doelstellingen en behoeften van de organisatie en de wensen en behoeften van individuele
medewerkers zijn van belang. De drie hoofdstromen instroom, doorstroom en uitstroom zijn
belangrijk.
2.2 Beheersing van personeelsstromen vanuit drie perspectieven
De beheersing van de personeelsstroom kan worden benaderd vanuit drie perspectieven:
organisatie, individu en de maatschappij. Deze factoren zijn ook van belang bij het stroombeleid.
De organisatie heeft om haar lange termijndoelen te verwezenlijken een juiste en wisselende mix
van mensen en vaardigheden nodig. De organisatie moet in staat zijn mensen aan te trekken, te
ontwikkelen en te behouden. Een krappe of ruime arbeidsmarkt heeft invloed op de mate waarin de
organisatie in staat is om de juiste medewerkers aan te trekken en te behouden.
Er zijn verschillende strategische patronen of systemen van personeelsstroombeleid:
1. Lifelong employement de medewerkers komen in de organisatie binnen met de
bedoeling een lange periode bij de organisatie te blijven. Ontslag gebeurt alleen door slecht
functioneren, nooit vanwege slechte economische omstandigheden. De medewerkers
beschikken over kwalifcaties waardoor ze moeilijk vervangbaar zijn. Werkgevers willen
steeds meer af van lifelong employement. Werknemers worden steeds meer zelf
verantwoordelijk voor employablity, samen met de werkgever moet ervoor gezorgd worden
dat de medewerker duurzaam inzetbaar blijft.
2. Up-or-out-systeem de medewerkers komen de organisatie binnen en daarna klimmen
ze via vastgelegde paden naar boven in de organisatie. Als een medewerker het
voorgeschreven pad niet kan volgen, dan moet hij de organisatie verlaten. Onder in leidt dit
systeem voor veel verloop, in de top is het heel stabiel. Dit komt vaak voor bij
accountantskantoren.
3. In-and-out-systeem de medewerkers komen op elk niveau de organisatie binnen en
verlaten de organisatie weer op een willekeurig punt in hun loopbaan. Dit kan gebeuren
door economische omstandigheden of persoonlijke omstandigheden.
4. Mixed systeem varianten van de voorgaande vormen komen vaak voor in organisaties.
Zo is er in de top bijvoorbeeld lifelong employement, maar in het middenkader in-and-out-
systeem.
Het organisatiebelang is niet het enige waarmee het management rekening moet houden, de
beslissingen moeten ook in overeenstemming zijn met de behoeften aan zekerheid en ontwikkeling
van medewerkers.
De derde factor waarmee bij het ontwikkelen van stroombeleid rekening moet worden gehouden, is
het geheel van sociale waarden en standaarden met betrekking tot het stroombeleid. Deze worden
opgedragen door instanties zoals de overheid, vakbonden, opleidingsinstituten en de maatschappij
als geheel. Mensen vinden hun persoonlijke ontplooiing steeds belangrijker dan het werk of de
organisatie. Hierdoor wordt het voor organisaties moeilijker om personeel te binden.
De wijze waarop met werving, selectie en introductie wordt omgegaan bepaalt in hoge mate welke
kwaliteiten, waarden, normen en verwachtingen deel gaan uitmaken van de organisatie.
Hoofdstuk 3, Prestatie
3.5 Communicatie met medewerkers
Er zijn diverse factoren die het functioneren en presteren van medewerkers kunnen beïnvloeden.
Alle componenten van de HR-cyclus beïnvloeden bijvoorbeeld het functioneren van medewerkers
direct en indirect. Een van de belangrijkste factoren is communicatie.
, Communicatie wordt gezien als een proces tussen een zender en ontvanger via een
communicatiekanaal. Het voordeel van mondelingen communicatie is dat er een directe
afstemming tussen zender en ontvanger kan plaatsvinden. Een nadeel is dat het minder goed kan
worden onthouden en er ruis kan ontstaan als het wordt verder verteld. Schriftelijke informatie
heeft deze twee nadelen niet, en het is nauwkeurig en snel. De belangrijkste nadelen zijn dat de
ontvanger niet direct kan reageren en de communicatie is onpersoonlijk.
Als het gaat om persoonlijk functioneren van een individuele medewerker, dan heeft mondelinge
communicatie de voorkeur. Het is wel verstandig om de mondelinge communicatie schriftelijk vast
te leggen en te bevestigen aan de medewerker. Als je als manager het presteren van je
medewerker wil beïnvloeden dan is communiceren en informeren over hun prestatie heel
belangrijk.
3.6 Motiveren van medewerkers
Er zijn diverse factoren die het functioneren en presteren van medewerkers kunnen beïnvloeden.
Naast communicatie is ook het motiveren van medewerkers een belangrijke factor wanneer het
gaat om de prestatie van medewerkers.
Gemotiveerde medewerkers presteren over het algemeen beter dan niet- of minder gemotiveerde
collega’s. Er wordt vanuit gegaan dat medewerkers beïnvloedt kunnen worden. Sommige
medewerkers streven liever hun eigen doelen na dan die van de organisatie waar ze werkzaam zijn.
Om toch te bereiken dat ze de doelen van het bedrijf nastreven zijn motivatiemiddelen
noodzakelijk. Er zijn een aantal denkbeelden om de motivatie van mensen te ontwikkelen. Het
eerste denkbeeld is de behoeftepiramide van Maslow.
- Fysiologische behoeften (arbeidsvoorwaarden): eten
en drinken
- Sociale zekerheid:
- Sociale acceptatie: opgenomen worden in
gemeenschappen
- Waarderingsbehoeften: verkrijgen van waardering
van anderen
- Zelfrealisatie: verantwoordelijkheden verkrijgen, je
zelf ontplooien.
Je begint onder aan in de piramide, zodra deze behoeften is
vervuld ga je een stap omhoog. Het heeft dan geen zin meer
om behoeftes van stappen eronder te gaan vervullen, dit
levert geen extra motivatie op. De manager moet zich
realiseren door welk behoefteniveau zijn medewerkers
worden gemotiveerd.
Herzberg verfjnt de behoeftepiramide van Maslow met het motivatie/hygiëneconcept. Dit wordt
ook wel de twee-elementtheorie genoemd. Niet alle factoren hebben op dezelfde wijze invloed op
de motivatie van de mens. Er zijn twee hoofdcategorieën:
- Motivatoren en satisfers deze dragen in sterke mate bij aan de tevredenheid van de
medewerker en de motivatie, inzet en arbeidsprestatie. Motivatoren zijn:
- kunnen presteren, een uitdaging zien
- erkenning door de baas
- aard van het werk
- verantwoordelijkheid krijgen
- vooruitgang en bevordering
- Hygiënische factoren of dissatisfers deze factoren hebben een demotiverende
werking als er niet door het bedrijf aan wordt voldaan, maar ze dragen weinig bij aan de
motivatie wanneer er wel aan wordt voldaan. Voorbeelden zijn:
- algemene voorschriften
- stijl van leidinggeven
- relatie tot leidinggevende
- werkomstandigheden
- loon
3.7 Empowerment
Hoofdstuk 2, Selectie
Een belangrijke vraag voor iedere organisatie is over welke kennis, ervaring en vaardigheden het
personeelsbestand moet beschikken om de continuïteit van de organisatie te waarborgen. Een
goed doordacht beleid van de personeelsstromen is hierbij van belang. De juiste balans tussen de
doelstellingen en behoeften van de organisatie en de wensen en behoeften van individuele
medewerkers zijn van belang. De drie hoofdstromen instroom, doorstroom en uitstroom zijn
belangrijk.
2.2 Beheersing van personeelsstromen vanuit drie perspectieven
De beheersing van de personeelsstroom kan worden benaderd vanuit drie perspectieven:
organisatie, individu en de maatschappij. Deze factoren zijn ook van belang bij het stroombeleid.
De organisatie heeft om haar lange termijndoelen te verwezenlijken een juiste en wisselende mix
van mensen en vaardigheden nodig. De organisatie moet in staat zijn mensen aan te trekken, te
ontwikkelen en te behouden. Een krappe of ruime arbeidsmarkt heeft invloed op de mate waarin de
organisatie in staat is om de juiste medewerkers aan te trekken en te behouden.
Er zijn verschillende strategische patronen of systemen van personeelsstroombeleid:
1. Lifelong employement de medewerkers komen in de organisatie binnen met de
bedoeling een lange periode bij de organisatie te blijven. Ontslag gebeurt alleen door slecht
functioneren, nooit vanwege slechte economische omstandigheden. De medewerkers
beschikken over kwalifcaties waardoor ze moeilijk vervangbaar zijn. Werkgevers willen
steeds meer af van lifelong employement. Werknemers worden steeds meer zelf
verantwoordelijk voor employablity, samen met de werkgever moet ervoor gezorgd worden
dat de medewerker duurzaam inzetbaar blijft.
2. Up-or-out-systeem de medewerkers komen de organisatie binnen en daarna klimmen
ze via vastgelegde paden naar boven in de organisatie. Als een medewerker het
voorgeschreven pad niet kan volgen, dan moet hij de organisatie verlaten. Onder in leidt dit
systeem voor veel verloop, in de top is het heel stabiel. Dit komt vaak voor bij
accountantskantoren.
3. In-and-out-systeem de medewerkers komen op elk niveau de organisatie binnen en
verlaten de organisatie weer op een willekeurig punt in hun loopbaan. Dit kan gebeuren
door economische omstandigheden of persoonlijke omstandigheden.
4. Mixed systeem varianten van de voorgaande vormen komen vaak voor in organisaties.
Zo is er in de top bijvoorbeeld lifelong employement, maar in het middenkader in-and-out-
systeem.
Het organisatiebelang is niet het enige waarmee het management rekening moet houden, de
beslissingen moeten ook in overeenstemming zijn met de behoeften aan zekerheid en ontwikkeling
van medewerkers.
De derde factor waarmee bij het ontwikkelen van stroombeleid rekening moet worden gehouden, is
het geheel van sociale waarden en standaarden met betrekking tot het stroombeleid. Deze worden
opgedragen door instanties zoals de overheid, vakbonden, opleidingsinstituten en de maatschappij
als geheel. Mensen vinden hun persoonlijke ontplooiing steeds belangrijker dan het werk of de
organisatie. Hierdoor wordt het voor organisaties moeilijker om personeel te binden.
De wijze waarop met werving, selectie en introductie wordt omgegaan bepaalt in hoge mate welke
kwaliteiten, waarden, normen en verwachtingen deel gaan uitmaken van de organisatie.
Hoofdstuk 3, Prestatie
3.5 Communicatie met medewerkers
Er zijn diverse factoren die het functioneren en presteren van medewerkers kunnen beïnvloeden.
Alle componenten van de HR-cyclus beïnvloeden bijvoorbeeld het functioneren van medewerkers
direct en indirect. Een van de belangrijkste factoren is communicatie.
, Communicatie wordt gezien als een proces tussen een zender en ontvanger via een
communicatiekanaal. Het voordeel van mondelingen communicatie is dat er een directe
afstemming tussen zender en ontvanger kan plaatsvinden. Een nadeel is dat het minder goed kan
worden onthouden en er ruis kan ontstaan als het wordt verder verteld. Schriftelijke informatie
heeft deze twee nadelen niet, en het is nauwkeurig en snel. De belangrijkste nadelen zijn dat de
ontvanger niet direct kan reageren en de communicatie is onpersoonlijk.
Als het gaat om persoonlijk functioneren van een individuele medewerker, dan heeft mondelinge
communicatie de voorkeur. Het is wel verstandig om de mondelinge communicatie schriftelijk vast
te leggen en te bevestigen aan de medewerker. Als je als manager het presteren van je
medewerker wil beïnvloeden dan is communiceren en informeren over hun prestatie heel
belangrijk.
3.6 Motiveren van medewerkers
Er zijn diverse factoren die het functioneren en presteren van medewerkers kunnen beïnvloeden.
Naast communicatie is ook het motiveren van medewerkers een belangrijke factor wanneer het
gaat om de prestatie van medewerkers.
Gemotiveerde medewerkers presteren over het algemeen beter dan niet- of minder gemotiveerde
collega’s. Er wordt vanuit gegaan dat medewerkers beïnvloedt kunnen worden. Sommige
medewerkers streven liever hun eigen doelen na dan die van de organisatie waar ze werkzaam zijn.
Om toch te bereiken dat ze de doelen van het bedrijf nastreven zijn motivatiemiddelen
noodzakelijk. Er zijn een aantal denkbeelden om de motivatie van mensen te ontwikkelen. Het
eerste denkbeeld is de behoeftepiramide van Maslow.
- Fysiologische behoeften (arbeidsvoorwaarden): eten
en drinken
- Sociale zekerheid:
- Sociale acceptatie: opgenomen worden in
gemeenschappen
- Waarderingsbehoeften: verkrijgen van waardering
van anderen
- Zelfrealisatie: verantwoordelijkheden verkrijgen, je
zelf ontplooien.
Je begint onder aan in de piramide, zodra deze behoeften is
vervuld ga je een stap omhoog. Het heeft dan geen zin meer
om behoeftes van stappen eronder te gaan vervullen, dit
levert geen extra motivatie op. De manager moet zich
realiseren door welk behoefteniveau zijn medewerkers
worden gemotiveerd.
Herzberg verfjnt de behoeftepiramide van Maslow met het motivatie/hygiëneconcept. Dit wordt
ook wel de twee-elementtheorie genoemd. Niet alle factoren hebben op dezelfde wijze invloed op
de motivatie van de mens. Er zijn twee hoofdcategorieën:
- Motivatoren en satisfers deze dragen in sterke mate bij aan de tevredenheid van de
medewerker en de motivatie, inzet en arbeidsprestatie. Motivatoren zijn:
- kunnen presteren, een uitdaging zien
- erkenning door de baas
- aard van het werk
- verantwoordelijkheid krijgen
- vooruitgang en bevordering
- Hygiënische factoren of dissatisfers deze factoren hebben een demotiverende
werking als er niet door het bedrijf aan wordt voldaan, maar ze dragen weinig bij aan de
motivatie wanneer er wel aan wordt voldaan. Voorbeelden zijn:
- algemene voorschriften
- stijl van leidinggeven
- relatie tot leidinggevende
- werkomstandigheden
- loon
3.7 Empowerment
