Samenvatting Managementvaardigheden

HOOFDSTUK 1: Concurrerende waarden als managementbenadering

 Paradox
- effectievere manager en leider te worden, proces om paradoxen te overstijgen
- een paradox ontstaat wanneer twee tegenstrijdige ideeën allebei waar zijn
 bijvoorbeeld; wie een goede leider wil zijn, moet een goede volger zijn
- aan managers wordt vaak gevraagd om dingen te doen die op het eerste gezicht
onverenigbaar lijken
- met concurrerende waarden als managementbenadering zoeken we naar manieren om
paradoxen te overstijgen en opnieuw te definiëren wat mogelijk is


1.1 Evolutie van managementmodellen

 Modellen
- iedereen heeft een bepaald standpunt over wat managers moeten doen
- deze overtuigingen/standpunten zijn modellen
- een model is een hulpmiddel om de ingewikkelde werkelijkheid op een eenvoudige
manier weer te geven, manier om naar complexe werkelijkheid te kijken
- vaak moeten we beroep doen op meer dan 1 model waardoor onze keuzen en
effectiviteit worden verhoogd


Rationeel doel Intern proces Human relations Open systemen
Symbool $
Criteria voor Productiviteit, Stabiliteit, Inzet, samenhang, Aanpassings-
effectiviteit winst continuïteit moreel vermogen, externe
ondersteuning
Doel- Duidelijke De overtuiging dat De overtuiging dat Continue
middelen- richting leidt tot routines tot betrokkenheid tot aanpassing en
theorie productieve stabiliteit leiden inzet leidt innovatie leiden tot
resultaten het verwerven en
onderhouden van
externe middelen
Nadruk Verduidelijking Verantwoordelijkh Participatie, Politieke
van doelen, eden vastleggen, oplossen van aanpassing,
rationele metingen, conflicten, creatieve
analyse en documentatie consensus bereiken probleemoplossing,
handelend innovatie,
optreden management van
verandering
Handelings- Concurreren Controleren Samenwerken Creëren
imperatief
Klimaat Rationele Hiërarchisch Teamgericht Innovatief, flexibel
economie: de
eindresultaten
Rol van Bestuurder en Controleur en Mentor en Innovator en
manager producent coördinator stimulator bemiddelaar




1

, Vier managementprincipes van Taylor
- ontwikkel voor elke taak een wetenschap die de oude methode van vuistregels moet
vervangen
- selecteer arbeiders op systematische wijze, zodat ze geschikt zijn voor hun taak, en geef
hen een goede training
- bied de arbeiders prestatiepremies en bonussen, zodat hun gedrag in overeenstemming
is met de principes van de wetenschap die ontwikkeld is
- ondersteun de arbeiders door hun werk nauwkeurig te plannen en problemen weg te
nemen die zich tijdens de uitvoering van hun taken voordoen

 Algemene managementprincipes van Fayol
- werkverdeling
- gezag en verantwoordelijkheid
- discipline
- eenheid van gezag
- eenheid van bevelvoering
- individuele belangen zijn ondergeschikt aan het algemeen belang
- beloning
- centralisatie
- gezagslijn
- orde
- billijkheid
- stabiel personeelsbestand
- initiatief
- esprit de corps

 Kenmerken van de bureaucratie volgens Weber
- arbeidsverdeling met duidelijke verantwoordelijkheden
- posities georganiseerd in een hiërarchie van gezag
- personeelsleden objectief geselecteerd en gepromoveerd o.b.v. technische capaciteiten
- bestuurlijke beslissingen worden schriftelijk vastgelegd en bewaard
- carrièremanagers die salaris ontvangen voor hun
- standaardregels en procedures die voor iedereen gelden

 Contingentietheorie
- grootte: coördinatieproblemen nemen toe naarmate organisatie toeneemt
- technologie: technologie gebruikt voor output varieert
- omgeving: omgeving waarin organisatie actief is
- individuen: mensen verschillen onderling, stijl aanpassen aan individu




2

,2. Het kader van concurrerende waarden

2.1 Integreren van denkbeelden over effectiviteit

 Organisatie-effectiviteit
- vier belangrijke modellen, zijn deelgebieden van groter begrip: organisatie-effectiviteit
- afhankelijk van het model of combinatie van modellen kunnen we organisatie-
effectiviteit zien als eenvoudig en logisch, dynamisch en synergetisch of als complex en
paradoxaal
- ieder model kan gezien worden als het tegenovergesteld van een ander model
- overeenkomsten tussen de modellen zijn ook van belang
- vier theoretische modellen komen overeen met een centrale actie
 samenwerken  human-relationsmodel
 controleren  intern-procesmodel
 concurreren  rationeel-doelmodel
 creëren  open-systeemmodel




2.2 Het gebruik van tegengestelde modellen

 Kader van concurrerende waarden
- voor effectiviteit op lange termijn moeten managers zich regelmatig met uiteenlopende
soorten gedragingen bezighouden




3

, 2.3 Complex gedrag en de effectiviteit van leidinggevenden

 Gedragscomplexiteit
- toename van de complexiteit op begripsniveau is in de meest traditionele
managementleergangen het voornaamste doel
- kennis alleen is onvoldoende, verbetering in gedragscomplexiteit nodig
- gedragscomplexiteit = het vermogen om een cognitief ingewikkelde strategie uit te
voeren door in meerdere rollen zo te fungeren dat ze elkaar aanvullen en een hoge mate
van integratie bereiken


2.4 Handelingsimperatieven en vaardigheden voor managers

2.4.1 Vier handelingsimperatieven

 Handelingsimperatieven
- waarden en criteria voor effectiviteit vragen om verschillende soorten handelingen van
managers

1. Samenwerken
- effectiviteit in kwadrant samenwerken is afhankelijk van het creëren en onderhouden
van betrokkenheid en samenhang
- van samenwerkers wordt verwacht dat ze open en respectvolle communicatie van
iedereen aanmoedigen en vereist een diep begrip van en zorg voor anderen en jezelf

2. Controleren
- effectiviteit in kwadrant controleren gebaseerd op vestigen en handhaven van stabiliteit
en continuïteit
- verwacht van managers dat ze weten wat er op de afdeling gebeurt, dat ze kunnen
bepalen of mensen aan de regels voldoen en dat ze zien of afdeling doelen verwezenlijkt
- managers moeten crossfunctioneel kunnen werken
- managers die uitblinken in controleren worden vaak herkend aan hun uitgebreide kennis
van de miniemste details over hun organisatie

3. Concurreren
- verbeteren en vergroten van productiviteit is het centrale criterium voor effectiviteit in
het kwadrant concurreren
- alle leden van de organisatie moeten de opdracht van de organisatie begrijpen en weten
wat ze te doen staan om die opdracht te helpen realiseren
- managers dienen brede visie te communiceren en verduidelijken via processen als
plannen en doelen stellen, of het ontwerpen en organiseren van werk
- effectieve concurrent moet doelen kunnen vertalen in effectief uitvoerbare handelingen
- managers die uitblinken in concurreren worden gekenmerkt door
 grote interesse, motivatie, energie en persoonlijke gedrevenheid
 worden geacht verantwoordelijkheid te accepteren, beoordelingen in te vullen
en een hoge persoonlijke productiviteit te handhaven




4