PSi. ORGANiZACiONES
UNED, 3er CURSO, 2C
, DI Raquel Lamuño 1 de 72
ÍNDiCE
T1: ORGANIZACIONES Y SU PSICOLOGÍ 2
1. Adentrándonos en el ámbito de las organizaciones 2
2. Organización como máquina 3
3. El desarrollo de la PO 4
4. Las organizaciones como sistemas complejos 7
5. El objeto de estudio de la PO 7
6. La psicología de las organizaciones hoy 9
T2: AMBIENTES, ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Y GESTIÓN DE LOS RRH 11
1. Gestión estratégica de los RRHH 11
2. Ambientes organizacionales 12
3. Estructuras organizacionales 13
4. Cambios estructurales y consecuencias 16
T3: LA INCORPORACIÓN A LAS ORGANIZACIONE 19
1. Reclutamiento y selección de personal 19
3. La socialización 20
4. Retos y di cultades para los nuevos empleados 25
5. Iniciativas y estrategias de los nuevos empleados 26
T4: CULTURA E IDENTIDAD ORGANIZACIONA 28
1. De nición de la cultura organizacional 28
2. Cultura organizacional: origen, cambio y transmisión 30
3. La medición de la cultura organizacional 31
4. El lenguaje organizacional 33
5. La identidad organizacional 34
6. Consecuencias de la identi cación organizacional 36
T5: LIDERAZGO AUTÉNTICO EN LAS ORGANIZACIONE 39
1. Origen y evolución del modelo de liderazgo auténtico 39
2. Liderazgo auténtico y sus dimensiones 40
3. Comparación del liderazgo auténtico con los otros tipos de liderazgo positivo 41
4. Antecedentes del liderazgo auténtico 41
5. Procesos de in uencia del Liderazgo Auténtico 41
6. Consecuencias del liderazgo auténtico: estudios empíricos 42
7. Balance del modelo de liderazgo auténtico 43
T6: DESEMPEÑO ACTIVO EN LAS ORGANIZACIONES: INICIATIVA PERSONA 44
1. Desempeño activo en las organizaciones. Aspectos teóricos y conceptuales 44
2. Carac. q de nen la iniciativa personal 46
3. Antecedentes y consecuencias de la iniciativa personal. ¿q aspectos indiv., grupales y organizacionales se
relacionan con iniciativa personal? Modelo general de iniciativa 47
4. El lado oscuro del desempeño: cuando el desempeño activo es ✗ y se producen conductas
contraproducentes 49
T7: EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO: CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONE 51
1. El concepto de emprendimiento 51
2. Emprendimiento corporativo / intraemprendimiento 52
3. Creatividad e innovación en las organizaciones 55
T8: ESTRÉS LABORAL Y PREVENCIÓN DE RIESGOS PSICOSOCIALE 58
1. ¿Qué se entiende por estrés laboral? 58
2. Modelos explicativos del estrés laboral 58
3. Estresores o riesgos psicosociales 60
4. Riesgos psicosociales emergentes 61
5. Variables mediadoras 63
5. Consecuencias del estrés laboral: el burnout 64
7. Instrumentos de ev. de los riesgos psicosiales y de sus consecuencias 65
8. Programas de intervención 65
T9: LAS ORGANIZACIONES SALUDABLE 67
1. Psi. organizacional positiva 67
2. Las organizaciones saludables 67
3. Empleados saludables 69
4. Intervenciones basadas en la psicología positiva 71
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, DI Raquel Lamuño 2 de 72
T1: ORGANIZACIONES Y SU PSICOLOGÍA
1. ADENTRÁNDONOS EN EL ÁMBiTO DE LAS ORGANiZACiONES
Di cultades derivadas del estudio de las organizaciones
1. Las organizaciones son formaciones sociales complejas q incluyen gran variedad de aspectos = ésas pueden ser estudiadas desde
muy diversas perspectivas. No sólo han sido objeto de la psicología, sino tb la sociología, economía, antropología, hª o la ciencia
política. Los economistas están interesados por el modo en q las organizaciones reparten los recursos disponibles y toman
decisiones en situaciones en momentos de incertidumbre; los sociólogos por la estructura y su relación con el medio exterior; los
ingenieros industriales por las condiciones y mejora de los elementos tecnológicos y los psicólogos se centran en el estudio del
comportamiento de los individuos y grupos q la constituyen.
2. Di cultad de proponer una de nición consensuada y exhaustiva. Es +, algunos autores señalan q es un concepto q cambia
continuamente dadas las condiciones de cada época. La heterogeneidad de las formaciones sociales q pueden incluirse bajo la
etiqueta de organización es muy grande, y con frecuencia, no tienen muchos elementos comunes entre sí.
3. Ambiente difuso de fechas y autores. Algunos plantean un desarrollo cronológico en donde las escuelas y mov. se suceden de
forma sincrónica, mientras q otros de enden presentaciones basadas en otros criterios o vinculan el desarrollo de tal disciplina a
los campos socio€€ del mundo actual planteando cada opción ventajas e inconvenientes propios.
De nir q es una organización es muy complicado, por ello los autores clásicos se inclinaron por
establecer unas notas carac. + q de niciones exhaustivas. Porter, Lawler y Hackman, 1975 — carac.
propias de las organizaciones:
Fin común a la mayoría de Organizaciones: su supervivencia y permanencia en el tiempo.
Pfe er: las organizaciones se caracterizan por representar «un proceso de lograr el apoyo su ciente
para continuar existiendo». Para ello, proporcionan alicientes para q los actores sociales participen
en ellas (sueldos elevados) y se
logren así alicientes para otros (fabricación de productos de alta calidad).
Composición:
1. La pertenencia es algo q se otorga de forma explícita. Conciencia de sus miembros de q forman
parte, se autocategorizan como miembros de ella.
2. Además, la identidad social (grupal u organizacional) predomina sobre la identidad personal. Las
personas tienden a describirse y comportarse en función del grupo u organización a la q
pertenecen > carac. personales.
Funciones dif.:
• Éstas derivan de los distintos roles q se asignan a los miembros.
• Tb por la pertenencia a distintos grupos.
• Esta diferenciación y especialización va a necesitar de todo un aparato q las dirija y coordine con
el objetivo de conseguir las metas organizaciones.
<— Caracde las organizaciones post-modernas.
A pesar de su popularidad, la propuesta de Porter, Lawler y Hackman tampoco está exenta de
problemas, fundamentalmente en metas. Resulta muy complicado de nir q es una meta y, algunos miembros pueden desconocerlas o
no compartirlas. Autores han sugerido q las organizaciones actuales no se ajustan al concepto tradicional puesto q hoy en día, los
límites son cada vez + difusos, siendo la subcontratación un ej. ¿Cuáles son las carac. hoy en día?
Las organizaciones y sus metáforas
Las di cultades implican gran complejidad en comprender y explicar las organizaciones. Son estudiadas desde distintas ciencias y
cada una pone el acento en det. intereses y aspectos. Por otro lado, el término organización puede englobar formaciones sociales
muy diversas q compartan pocos elementos comunes con otras. Además, la concepción q se tenga in uye sobre su creación. El
fundador q conciba los empleados son vagos por naturaleza y q por ello necesitan control, disciplina y jerarquía será muy distinto al
fundador q piense en otros términos.
Morgan señala q el uso de metáforas (en términos de A es como B) puede ayudar a comprender la compleja y paradójica realidad
organizacional:
Organización como…
MÁQUINA Diseñada para q los SH se adapten a sus necesidades.
ORGANISMO Es un O vivo y adaptable como nuestros cuerpos. Nacen, crecen, se desarrollan, declinan y mueren.
Es racional, capaz de resolver problemas, autocrítica e innovadora. Aprenden y autoorganizan para hacer frente a contingencias de entorno.
UN CEREBRO Presenta rica conectividad entre partes y dispone de sistemas especializados y tb generalizados.
SISTEMA POLÍTICO Y Es un sistema de poder. Los con ictos de intereses guran en las actividades organizacionales. En una aproximación + extrema: la organización y
DE DOMINACIÓN algunas personas imponen su voluntad para conseguir cientos nes.
PRISIÓN Como conjunto de mitos y temores q manifestamos al crearla y q después atrapan a los miembros de ésta. Interés por los aspectos ideológicos y
PSICOLÓGICA psicodinámicos.
FLUJO DE CAMBIO Es un sistema generativo q se desarrolla, crece y se regenera.
Como sistema Implica un conjunto de unidades o elementos q interaccionan entre sí y realizan alguna actividad en común. Como sistema
SISTEMA COMPLEJO complejo q predominan procesos no lineales, fenómenos autoorganizativos, caóticos, q poco tienen q ver con el modelo racional de organización.
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2. ORGANiZACiÓN COMO MÁQUiNA
Las 3 son mecanicistas.
La dirección cientí ca del trabajo (Taylor)
Trató de solucionar los problemas de la dirección como capataz q trataba de asegurar la producción satisfactoria de cada trabajador indiv.
Escuela q trató de aplicar los principios de la ingeniería al diseño y dirección del trabajo. Conocida por sus estudios de tiempos y mov.
Su objetivo consistía en el análisis detallado de los puestos de trabajo descomponiéndolos en sus componentes mínimos,
escudriñando las aptitudes de la máquina humana con la misma precisión y, a continuación, ensamblando ambos para lograr el
máximo ahorro posible. Las técnicas de trabajo tenían q ser rediseñadas para utilizar al máximo las capacidades humanas.
1. Utilizar estudios de tiempos y mov. para encontrar el mejor método para realizar el trabajo; analizar y normalizar las activ.
2. Proporcionar al obrero un incentivo por el trabajo según el mejor método y a buen ritmo.
3. Utilizar expertos especializados para plani car y analizar el trabajo, dejando las tareas de realización al trabajador. De esta
manera trataba de encajar cada tarea, cada puesto en la gran máquina organizacional.
Separó la plani cación y diseño del trabajo de su ejecución = diferenciar a los trabajadores en «cerebro» y «manos»;
• Ingenieros especializados en la organización cientí ca del trabajo —> diseñan el proceso de producción;
• mano de obra, operarios q desempeñan las tareas diseñadas —> fuerza o energía q impulsa la máquina organizacional, q
interviene en el proceso de producción.
↑ de la productividad en las líneas de montaje. Sin embargo, llevaba a los trabajadores a través de la especialización a hacer cada vez
tareas + sencillas y mecánicas = sustitución de expertos artesanos por trabajadores con escasas habilidades. Pasaron a ser mano de
obra barata, por las ↑ tasas de desempleo, fáciles de instruir, fáciles de supervisar y fáciles de reemplazar. Provocó numerosas críticas
y protestas de trabajadores y sindicatos, de manera q el Congreso de EEUU, en 1911, investigó el sistema y falló en contra de su
aplicación en los arsenales navales de la marina y prohibió el uso de fondos públicos para sus estudios.
Aproximación Universalista (Fayol)
Trabajó desde la cima de la jerarquía industrial hacia abajo. Junto con el anterior, ambos representan formas complementarias de
buscar e cacia. A partir de su propia experiencia como directivo, identi có 5 grandes categorías o funciones en las q se podría
agrupar la actividad de los directivos: plani car, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Dentro de una concepción mecanicista de la forma de adm., busca el perfeccionamiento de las normas de funcionamiento y un
modelo organizado jerárquicamente a través de unas líneas precisas de mando y comunicación.
LOS PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS DE FAYOL
1. Unidad de mando: el empleado debe recibir órdenes sólo de un superior.
2. Cadena de mando: la línea de autoridad va de la cúspide hasta el subordinado q está en la base, asegurando así, la unidad de mando.
3. Amplitud del control: el nº de personas dependientes de un superior no debe ser grande para q no se diluya el control.
4. Sta y Línea: el personal de apoyo es útil pero no ha de tener mando.
5. Iniciativa: debe incentivarse en todos los niveles de la Organización.
6. División del Trabajo: es necesaria la especialización para conseguir las metas de la Organización .
7. Autoridad y Responsabilidad: el derecho a dar órdenes y a ser obedecido de inmediato es incuestionable. La responsabilidad es la consecuencia de la autoridad.
8. Centralización de la autoridad: Siempre presente en algún grado, pero puede variar en función de los problemas y situaciones.
9. Disciplina: Obediencia, aplicación, energía y comportamiento deben estar ajustados a las normas.
10. Equidad: Basada en la justicia y distribución correcta de las pagas y recompensas €€, sin llegar a los excesos.
11. Estabilidad de la plantilla: facilita el desarrollo de habilidades y mejora la e cacia; las empresas prósperas son estables.
12. Espíritu colectivo: para facilitar la armonía, la unión hace la fuerza.
13. Subordinar los intereses indiv. al interés general por medio de rmeza, ejemplo y constante supervisión.
Estos principios aunq ambiguos, ponen de mani esto el interés de Fayol por las funciones de los gerentes. Pedía a los gerentes q
cuestionaran sus funciones y los procesos y procedimientos para llevarlas a cabo.
Teoría de la burocracia (Weber)
1er modelo teórico con una visión estructural y nivel global. Deseaba mostrar hasta q punto la organización burocrática es una
solución racional a las complejidades de los problemas modernos.
CARAC. DE LA ESTRUCTURA BUROCRÁTICA
Actividades < agrupadas en tareas < agrupadas en posiciones.
Las tareas agrupadas en cierta posición constituyen las actividades requeridas para el individuo q ocupa la posición.
Las posiciones están organizadas jerárquicamente. Cada una está bajo la supervisión de una mayor. El jefe de un dpt es responsable para su jefe de su propia
conducta y de la de sus subordinados. El fundamento de esta responsabilidad está en la posesión del poder legítimo (autoridad).
Las activ. están guiadas por la cohesión de un sistema de reglas (formalización y estandarización). El sistema de estandarización garantiza la uniformidad en el
desempeño de la tarea, y tiene la función de coordinación; regula la armonización de unas actividades con otras.
La conducta del individuo es formal e impersonal, sin odio o pasión, y sin afecto o entusiasmo. Esto asegura q los individuos sean tratados justa y razonablemente.
El trabajo está basado sobre cuali caciones técnicas y profesionales. Hay reglas para la contratación y para el despido. La lealtad organizacional es alentada por el
deseo de promoción.
La burocracia es una forma de organización superior a todas las conocidas o puedan esperarse en un futuro próximo o mediano. Es la
manera + capaz de conseguir ↑ grado de e ciencia y la + racional de llevar a cabo el control sobre el SH. Su mecanismo, comparado
con otras organizaciones es como comparar las máquinas con otros modos de producción. Frente la alegación de falta de libertad en
la organización señalan sus defensores q precisamente estas normas protegen a los individuos de las arbitrariedades.
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UNED, 3er CURSO, 2C
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ÍNDiCE
T1: ORGANIZACIONES Y SU PSICOLOGÍ 2
1. Adentrándonos en el ámbito de las organizaciones 2
2. Organización como máquina 3
3. El desarrollo de la PO 4
4. Las organizaciones como sistemas complejos 7
5. El objeto de estudio de la PO 7
6. La psicología de las organizaciones hoy 9
T2: AMBIENTES, ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Y GESTIÓN DE LOS RRH 11
1. Gestión estratégica de los RRHH 11
2. Ambientes organizacionales 12
3. Estructuras organizacionales 13
4. Cambios estructurales y consecuencias 16
T3: LA INCORPORACIÓN A LAS ORGANIZACIONE 19
1. Reclutamiento y selección de personal 19
3. La socialización 20
4. Retos y di cultades para los nuevos empleados 25
5. Iniciativas y estrategias de los nuevos empleados 26
T4: CULTURA E IDENTIDAD ORGANIZACIONA 28
1. De nición de la cultura organizacional 28
2. Cultura organizacional: origen, cambio y transmisión 30
3. La medición de la cultura organizacional 31
4. El lenguaje organizacional 33
5. La identidad organizacional 34
6. Consecuencias de la identi cación organizacional 36
T5: LIDERAZGO AUTÉNTICO EN LAS ORGANIZACIONE 39
1. Origen y evolución del modelo de liderazgo auténtico 39
2. Liderazgo auténtico y sus dimensiones 40
3. Comparación del liderazgo auténtico con los otros tipos de liderazgo positivo 41
4. Antecedentes del liderazgo auténtico 41
5. Procesos de in uencia del Liderazgo Auténtico 41
6. Consecuencias del liderazgo auténtico: estudios empíricos 42
7. Balance del modelo de liderazgo auténtico 43
T6: DESEMPEÑO ACTIVO EN LAS ORGANIZACIONES: INICIATIVA PERSONA 44
1. Desempeño activo en las organizaciones. Aspectos teóricos y conceptuales 44
2. Carac. q de nen la iniciativa personal 46
3. Antecedentes y consecuencias de la iniciativa personal. ¿q aspectos indiv., grupales y organizacionales se
relacionan con iniciativa personal? Modelo general de iniciativa 47
4. El lado oscuro del desempeño: cuando el desempeño activo es ✗ y se producen conductas
contraproducentes 49
T7: EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO: CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONE 51
1. El concepto de emprendimiento 51
2. Emprendimiento corporativo / intraemprendimiento 52
3. Creatividad e innovación en las organizaciones 55
T8: ESTRÉS LABORAL Y PREVENCIÓN DE RIESGOS PSICOSOCIALE 58
1. ¿Qué se entiende por estrés laboral? 58
2. Modelos explicativos del estrés laboral 58
3. Estresores o riesgos psicosociales 60
4. Riesgos psicosociales emergentes 61
5. Variables mediadoras 63
5. Consecuencias del estrés laboral: el burnout 64
7. Instrumentos de ev. de los riesgos psicosiales y de sus consecuencias 65
8. Programas de intervención 65
T9: LAS ORGANIZACIONES SALUDABLE 67
1. Psi. organizacional positiva 67
2. Las organizaciones saludables 67
3. Empleados saludables 69
4. Intervenciones basadas en la psicología positiva 71
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T1: ORGANIZACIONES Y SU PSICOLOGÍA
1. ADENTRÁNDONOS EN EL ÁMBiTO DE LAS ORGANiZACiONES
Di cultades derivadas del estudio de las organizaciones
1. Las organizaciones son formaciones sociales complejas q incluyen gran variedad de aspectos = ésas pueden ser estudiadas desde
muy diversas perspectivas. No sólo han sido objeto de la psicología, sino tb la sociología, economía, antropología, hª o la ciencia
política. Los economistas están interesados por el modo en q las organizaciones reparten los recursos disponibles y toman
decisiones en situaciones en momentos de incertidumbre; los sociólogos por la estructura y su relación con el medio exterior; los
ingenieros industriales por las condiciones y mejora de los elementos tecnológicos y los psicólogos se centran en el estudio del
comportamiento de los individuos y grupos q la constituyen.
2. Di cultad de proponer una de nición consensuada y exhaustiva. Es +, algunos autores señalan q es un concepto q cambia
continuamente dadas las condiciones de cada época. La heterogeneidad de las formaciones sociales q pueden incluirse bajo la
etiqueta de organización es muy grande, y con frecuencia, no tienen muchos elementos comunes entre sí.
3. Ambiente difuso de fechas y autores. Algunos plantean un desarrollo cronológico en donde las escuelas y mov. se suceden de
forma sincrónica, mientras q otros de enden presentaciones basadas en otros criterios o vinculan el desarrollo de tal disciplina a
los campos socio€€ del mundo actual planteando cada opción ventajas e inconvenientes propios.
De nir q es una organización es muy complicado, por ello los autores clásicos se inclinaron por
establecer unas notas carac. + q de niciones exhaustivas. Porter, Lawler y Hackman, 1975 — carac.
propias de las organizaciones:
Fin común a la mayoría de Organizaciones: su supervivencia y permanencia en el tiempo.
Pfe er: las organizaciones se caracterizan por representar «un proceso de lograr el apoyo su ciente
para continuar existiendo». Para ello, proporcionan alicientes para q los actores sociales participen
en ellas (sueldos elevados) y se
logren así alicientes para otros (fabricación de productos de alta calidad).
Composición:
1. La pertenencia es algo q se otorga de forma explícita. Conciencia de sus miembros de q forman
parte, se autocategorizan como miembros de ella.
2. Además, la identidad social (grupal u organizacional) predomina sobre la identidad personal. Las
personas tienden a describirse y comportarse en función del grupo u organización a la q
pertenecen > carac. personales.
Funciones dif.:
• Éstas derivan de los distintos roles q se asignan a los miembros.
• Tb por la pertenencia a distintos grupos.
• Esta diferenciación y especialización va a necesitar de todo un aparato q las dirija y coordine con
el objetivo de conseguir las metas organizaciones.
<— Caracde las organizaciones post-modernas.
A pesar de su popularidad, la propuesta de Porter, Lawler y Hackman tampoco está exenta de
problemas, fundamentalmente en metas. Resulta muy complicado de nir q es una meta y, algunos miembros pueden desconocerlas o
no compartirlas. Autores han sugerido q las organizaciones actuales no se ajustan al concepto tradicional puesto q hoy en día, los
límites son cada vez + difusos, siendo la subcontratación un ej. ¿Cuáles son las carac. hoy en día?
Las organizaciones y sus metáforas
Las di cultades implican gran complejidad en comprender y explicar las organizaciones. Son estudiadas desde distintas ciencias y
cada una pone el acento en det. intereses y aspectos. Por otro lado, el término organización puede englobar formaciones sociales
muy diversas q compartan pocos elementos comunes con otras. Además, la concepción q se tenga in uye sobre su creación. El
fundador q conciba los empleados son vagos por naturaleza y q por ello necesitan control, disciplina y jerarquía será muy distinto al
fundador q piense en otros términos.
Morgan señala q el uso de metáforas (en términos de A es como B) puede ayudar a comprender la compleja y paradójica realidad
organizacional:
Organización como…
MÁQUINA Diseñada para q los SH se adapten a sus necesidades.
ORGANISMO Es un O vivo y adaptable como nuestros cuerpos. Nacen, crecen, se desarrollan, declinan y mueren.
Es racional, capaz de resolver problemas, autocrítica e innovadora. Aprenden y autoorganizan para hacer frente a contingencias de entorno.
UN CEREBRO Presenta rica conectividad entre partes y dispone de sistemas especializados y tb generalizados.
SISTEMA POLÍTICO Y Es un sistema de poder. Los con ictos de intereses guran en las actividades organizacionales. En una aproximación + extrema: la organización y
DE DOMINACIÓN algunas personas imponen su voluntad para conseguir cientos nes.
PRISIÓN Como conjunto de mitos y temores q manifestamos al crearla y q después atrapan a los miembros de ésta. Interés por los aspectos ideológicos y
PSICOLÓGICA psicodinámicos.
FLUJO DE CAMBIO Es un sistema generativo q se desarrolla, crece y se regenera.
Como sistema Implica un conjunto de unidades o elementos q interaccionan entre sí y realizan alguna actividad en común. Como sistema
SISTEMA COMPLEJO complejo q predominan procesos no lineales, fenómenos autoorganizativos, caóticos, q poco tienen q ver con el modelo racional de organización.
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, DI Raquel Lamuño 3 de 72
2. ORGANiZACiÓN COMO MÁQUiNA
Las 3 son mecanicistas.
La dirección cientí ca del trabajo (Taylor)
Trató de solucionar los problemas de la dirección como capataz q trataba de asegurar la producción satisfactoria de cada trabajador indiv.
Escuela q trató de aplicar los principios de la ingeniería al diseño y dirección del trabajo. Conocida por sus estudios de tiempos y mov.
Su objetivo consistía en el análisis detallado de los puestos de trabajo descomponiéndolos en sus componentes mínimos,
escudriñando las aptitudes de la máquina humana con la misma precisión y, a continuación, ensamblando ambos para lograr el
máximo ahorro posible. Las técnicas de trabajo tenían q ser rediseñadas para utilizar al máximo las capacidades humanas.
1. Utilizar estudios de tiempos y mov. para encontrar el mejor método para realizar el trabajo; analizar y normalizar las activ.
2. Proporcionar al obrero un incentivo por el trabajo según el mejor método y a buen ritmo.
3. Utilizar expertos especializados para plani car y analizar el trabajo, dejando las tareas de realización al trabajador. De esta
manera trataba de encajar cada tarea, cada puesto en la gran máquina organizacional.
Separó la plani cación y diseño del trabajo de su ejecución = diferenciar a los trabajadores en «cerebro» y «manos»;
• Ingenieros especializados en la organización cientí ca del trabajo —> diseñan el proceso de producción;
• mano de obra, operarios q desempeñan las tareas diseñadas —> fuerza o energía q impulsa la máquina organizacional, q
interviene en el proceso de producción.
↑ de la productividad en las líneas de montaje. Sin embargo, llevaba a los trabajadores a través de la especialización a hacer cada vez
tareas + sencillas y mecánicas = sustitución de expertos artesanos por trabajadores con escasas habilidades. Pasaron a ser mano de
obra barata, por las ↑ tasas de desempleo, fáciles de instruir, fáciles de supervisar y fáciles de reemplazar. Provocó numerosas críticas
y protestas de trabajadores y sindicatos, de manera q el Congreso de EEUU, en 1911, investigó el sistema y falló en contra de su
aplicación en los arsenales navales de la marina y prohibió el uso de fondos públicos para sus estudios.
Aproximación Universalista (Fayol)
Trabajó desde la cima de la jerarquía industrial hacia abajo. Junto con el anterior, ambos representan formas complementarias de
buscar e cacia. A partir de su propia experiencia como directivo, identi có 5 grandes categorías o funciones en las q se podría
agrupar la actividad de los directivos: plani car, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Dentro de una concepción mecanicista de la forma de adm., busca el perfeccionamiento de las normas de funcionamiento y un
modelo organizado jerárquicamente a través de unas líneas precisas de mando y comunicación.
LOS PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS DE FAYOL
1. Unidad de mando: el empleado debe recibir órdenes sólo de un superior.
2. Cadena de mando: la línea de autoridad va de la cúspide hasta el subordinado q está en la base, asegurando así, la unidad de mando.
3. Amplitud del control: el nº de personas dependientes de un superior no debe ser grande para q no se diluya el control.
4. Sta y Línea: el personal de apoyo es útil pero no ha de tener mando.
5. Iniciativa: debe incentivarse en todos los niveles de la Organización.
6. División del Trabajo: es necesaria la especialización para conseguir las metas de la Organización .
7. Autoridad y Responsabilidad: el derecho a dar órdenes y a ser obedecido de inmediato es incuestionable. La responsabilidad es la consecuencia de la autoridad.
8. Centralización de la autoridad: Siempre presente en algún grado, pero puede variar en función de los problemas y situaciones.
9. Disciplina: Obediencia, aplicación, energía y comportamiento deben estar ajustados a las normas.
10. Equidad: Basada en la justicia y distribución correcta de las pagas y recompensas €€, sin llegar a los excesos.
11. Estabilidad de la plantilla: facilita el desarrollo de habilidades y mejora la e cacia; las empresas prósperas son estables.
12. Espíritu colectivo: para facilitar la armonía, la unión hace la fuerza.
13. Subordinar los intereses indiv. al interés general por medio de rmeza, ejemplo y constante supervisión.
Estos principios aunq ambiguos, ponen de mani esto el interés de Fayol por las funciones de los gerentes. Pedía a los gerentes q
cuestionaran sus funciones y los procesos y procedimientos para llevarlas a cabo.
Teoría de la burocracia (Weber)
1er modelo teórico con una visión estructural y nivel global. Deseaba mostrar hasta q punto la organización burocrática es una
solución racional a las complejidades de los problemas modernos.
CARAC. DE LA ESTRUCTURA BUROCRÁTICA
Actividades < agrupadas en tareas < agrupadas en posiciones.
Las tareas agrupadas en cierta posición constituyen las actividades requeridas para el individuo q ocupa la posición.
Las posiciones están organizadas jerárquicamente. Cada una está bajo la supervisión de una mayor. El jefe de un dpt es responsable para su jefe de su propia
conducta y de la de sus subordinados. El fundamento de esta responsabilidad está en la posesión del poder legítimo (autoridad).
Las activ. están guiadas por la cohesión de un sistema de reglas (formalización y estandarización). El sistema de estandarización garantiza la uniformidad en el
desempeño de la tarea, y tiene la función de coordinación; regula la armonización de unas actividades con otras.
La conducta del individuo es formal e impersonal, sin odio o pasión, y sin afecto o entusiasmo. Esto asegura q los individuos sean tratados justa y razonablemente.
El trabajo está basado sobre cuali caciones técnicas y profesionales. Hay reglas para la contratación y para el despido. La lealtad organizacional es alentada por el
deseo de promoción.
La burocracia es una forma de organización superior a todas las conocidas o puedan esperarse en un futuro próximo o mediano. Es la
manera + capaz de conseguir ↑ grado de e ciencia y la + racional de llevar a cabo el control sobre el SH. Su mecanismo, comparado
con otras organizaciones es como comparar las máquinas con otros modos de producción. Frente la alegación de falta de libertad en
la organización señalan sus defensores q precisamente estas normas protegen a los individuos de las arbitrariedades.
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