Human resource management
Hoofdstuk 1: introductie tot human resource management
1.1 inleiding
• vroegere beeld van HRM:
- softe, ineffectieve en onbelangrijke afdeling.
• Nieuwe beeld van HRM:
- Personeelsbeleid een van de doorslaggevende factoren in de moderne bedrijfsvoering.
- Personeel = belangrijke troef om strategisch voordeel te behalen.
- HR-manager zit mee aan tafel om in de organisatie de belangrijkste beslissingen te nemen.
1.2 historische schets
Schematisch overzicht van de
verschillende historische fasen in
personeelsbeleid en HRM
(illustratief)
1.2.6 van personeelsbeleid naar HRM
• sinds de jaren 70’:
- evolutie van:
a. het bewaren van de status quo, sociale vrede en goede arbeidsverhoudingen (heel
controlerend), reactief en geïsoleerd, niet gericht op verandering
b. naar de belangrijkste en meest doorslaggevende functies voor een efficiënte en
vernieuwende bedrijfsvoering.
1
, Ø Deze evolutie kwam er door diepgaande en ingrijpende veranderingen in de economische en
maatschappelijke omgeving:
o Technologische ontwikkeling
o Veranderlijke marktomstandigheden
o Sterk toegenomen concurrentie door globaliseren
o Divers personeelsbestand (verschillende culturen, geslachten…)
o Uitgebreide herstructurering (met als gevolg vlakkere organisaties)
o Verminderde invloed van de vakbonden
Ø Om op deze uitdagingen een antwoord te vinden hebben bedrijven verschillende
maatregelen genomen die het personeelsbeleid beïnvloeden:
a. Meer directe relaties met medewerkers:
ð Minder invloed van vakbonden
b. Medewerkers als belangrijkste competitief voordeel zien:
ð Je wilt de beste medewerkers aantrekken, dus je zal een vertrouwensband
opbouwen, ontwikkelen zodat het inderdaad economisch voordeel
oplevert.
c. Total quality management (TQM) = integrale kwaliteitszorg (IKZ):
§ = door continue verbetering van alle bedrijfsprocessen klanttevredenheid
nastreven
§ Amerika en Europa nemen de managementconcepten over van Japanse
bedrijven.
§ Er ontstaan werkgroepjes in het bedrijf die de kwaliteitsproblemen op de eigen
afdeling analyseerden en oplosten.
Þ De personeelsfunctie evalueerde van: low profile en reactieve beheerskundige activiteit naar
een primaire en strategische partner in organisaties.
Þ Ondersteund door een naamsverandering: In Europa gebruiken we de 2 door elkaar:
- Echter legt HRM toch andere accenten dan het traditionele personeelsbeleid:
2
,1. Beschouwing van de medewerker:
§ Het klassieke personeelsbeleid: medewerker was een lastpost
§ HRM: medewerker als voornaamste kapitaal van de organisatie.
• De werknemer als een bron van opbrengsten zien, waarin moet worden
geïnvesteerd en waarmee zorgvuldig moet worden omgegaan.
• Deze visie geeft het meest garantie op rendement en effectiviteit.
• De mate waarin de organisatie werknemers kan motiveren en hun
talenten en competenties weet aan te wenden zal in de toekomst de
kritische succesfactor zijn.
§ De strategische verankering van HRM: meten aan de mate waarin HR-managers
een plaats krijgen in de toporganen van het bedrijf.
§ Zie ppt. Voor enige aanvullende informatie
2. HRM is meer geïntegreerd in de strategie van de onderneming.
§ Het klassieke personeelsbeleid:
• Afzonderlijke administratieve sub functies en beheersactiviteiten
• Reactieve en aanpassingsgerichte opdracht
§ HRM:
• Proactieve benadering
• Integreert de verschillende subfuncties
• ijvert ervoor dat de personeelsmanager inspraak heeft in het
strategisch beleid
§ HRM moet vertegenwoordigd zijn op de hoogste beslissingsniveaus:
i. Als er keuzes gemaakt worden op het gebied van technologie,
marketing en productie moeten we eerst de gevolgen op sociaal en
organisatorisch gebied evalueren
ii. Erkennen dat de bestaande sociale en organisatorische kenmerken niet
te verwaarlozen invloed zullen uitoefenen op die keuzes
iii. HR-manager moet zijn toegevoegde waarde kunnen bewijzen in de taal
die de directie spreekt (cijfers)
iv. De strategische HRM-afdeling is afhankelijk van de kwaliteit van de
bedrijfsstrategie als geheel.
Als de strategische koers niets werk, verkeerde oriëntatie van HRM.
§ Verticale integratie: externe fit:
o HRM is afgestemd op de organisatiestrategie.
§ Horizontale integratie: interne fit:
o Verschillende HRM domeinen zijn op elkaar afgestemd.
3. De betrokkenheid van verschillende lijnmanagers
§ Een lijnmanager:
= draagt de verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen van zijn afdeling,
businessunit, divisie of concern.
3
, Ø de HRM-filosofie:
de lijnmanager moet ook zijn verantwoordelijkheid pakken bij selectie, retentie,
motivatie en prestatiebeoordeling,… van zijn directe medewerkers.
ð Lijnmanager zal moeten beschikken over de noodzakelijke vaardigheden als
peoplemanager.
ð De HRM-specialist neemt dan de rol aan van coach van de lijnmanager en
facilitator van dienstactiviteiten.
ð De personeelsfunctie krijgt een meer generalistisch en minder
gespecialiseerd karakter.
ð De lijnmanager, HR-afdeling, de werknemers vormen de HR-triade
ð Internalisering van personeelsbeleid
Mogelijk probleem:
Doordat de HR-manager meer vanop afstand stuurt dreigt het gevaar dat hij
concrete problemen te abstract en theoretisch benadert.
Samenvattend:
- Jaren 70:
- HR-functie krijgt nieuw imago, status, belang
- HR-directeur rapporteert rechtstreeks aan de CEO, hij wordt CPO (=chief people officer)
- Jaren 80 en 90:
- Strategisch HRM nastreven:
- Gelijktijdig een verticale en horizontale integratie hebben
- Geen effectieve universele HR-aanpak.
4
Hoofdstuk 1: introductie tot human resource management
1.1 inleiding
• vroegere beeld van HRM:
- softe, ineffectieve en onbelangrijke afdeling.
• Nieuwe beeld van HRM:
- Personeelsbeleid een van de doorslaggevende factoren in de moderne bedrijfsvoering.
- Personeel = belangrijke troef om strategisch voordeel te behalen.
- HR-manager zit mee aan tafel om in de organisatie de belangrijkste beslissingen te nemen.
1.2 historische schets
Schematisch overzicht van de
verschillende historische fasen in
personeelsbeleid en HRM
(illustratief)
1.2.6 van personeelsbeleid naar HRM
• sinds de jaren 70’:
- evolutie van:
a. het bewaren van de status quo, sociale vrede en goede arbeidsverhoudingen (heel
controlerend), reactief en geïsoleerd, niet gericht op verandering
b. naar de belangrijkste en meest doorslaggevende functies voor een efficiënte en
vernieuwende bedrijfsvoering.
1
, Ø Deze evolutie kwam er door diepgaande en ingrijpende veranderingen in de economische en
maatschappelijke omgeving:
o Technologische ontwikkeling
o Veranderlijke marktomstandigheden
o Sterk toegenomen concurrentie door globaliseren
o Divers personeelsbestand (verschillende culturen, geslachten…)
o Uitgebreide herstructurering (met als gevolg vlakkere organisaties)
o Verminderde invloed van de vakbonden
Ø Om op deze uitdagingen een antwoord te vinden hebben bedrijven verschillende
maatregelen genomen die het personeelsbeleid beïnvloeden:
a. Meer directe relaties met medewerkers:
ð Minder invloed van vakbonden
b. Medewerkers als belangrijkste competitief voordeel zien:
ð Je wilt de beste medewerkers aantrekken, dus je zal een vertrouwensband
opbouwen, ontwikkelen zodat het inderdaad economisch voordeel
oplevert.
c. Total quality management (TQM) = integrale kwaliteitszorg (IKZ):
§ = door continue verbetering van alle bedrijfsprocessen klanttevredenheid
nastreven
§ Amerika en Europa nemen de managementconcepten over van Japanse
bedrijven.
§ Er ontstaan werkgroepjes in het bedrijf die de kwaliteitsproblemen op de eigen
afdeling analyseerden en oplosten.
Þ De personeelsfunctie evalueerde van: low profile en reactieve beheerskundige activiteit naar
een primaire en strategische partner in organisaties.
Þ Ondersteund door een naamsverandering: In Europa gebruiken we de 2 door elkaar:
- Echter legt HRM toch andere accenten dan het traditionele personeelsbeleid:
2
,1. Beschouwing van de medewerker:
§ Het klassieke personeelsbeleid: medewerker was een lastpost
§ HRM: medewerker als voornaamste kapitaal van de organisatie.
• De werknemer als een bron van opbrengsten zien, waarin moet worden
geïnvesteerd en waarmee zorgvuldig moet worden omgegaan.
• Deze visie geeft het meest garantie op rendement en effectiviteit.
• De mate waarin de organisatie werknemers kan motiveren en hun
talenten en competenties weet aan te wenden zal in de toekomst de
kritische succesfactor zijn.
§ De strategische verankering van HRM: meten aan de mate waarin HR-managers
een plaats krijgen in de toporganen van het bedrijf.
§ Zie ppt. Voor enige aanvullende informatie
2. HRM is meer geïntegreerd in de strategie van de onderneming.
§ Het klassieke personeelsbeleid:
• Afzonderlijke administratieve sub functies en beheersactiviteiten
• Reactieve en aanpassingsgerichte opdracht
§ HRM:
• Proactieve benadering
• Integreert de verschillende subfuncties
• ijvert ervoor dat de personeelsmanager inspraak heeft in het
strategisch beleid
§ HRM moet vertegenwoordigd zijn op de hoogste beslissingsniveaus:
i. Als er keuzes gemaakt worden op het gebied van technologie,
marketing en productie moeten we eerst de gevolgen op sociaal en
organisatorisch gebied evalueren
ii. Erkennen dat de bestaande sociale en organisatorische kenmerken niet
te verwaarlozen invloed zullen uitoefenen op die keuzes
iii. HR-manager moet zijn toegevoegde waarde kunnen bewijzen in de taal
die de directie spreekt (cijfers)
iv. De strategische HRM-afdeling is afhankelijk van de kwaliteit van de
bedrijfsstrategie als geheel.
Als de strategische koers niets werk, verkeerde oriëntatie van HRM.
§ Verticale integratie: externe fit:
o HRM is afgestemd op de organisatiestrategie.
§ Horizontale integratie: interne fit:
o Verschillende HRM domeinen zijn op elkaar afgestemd.
3. De betrokkenheid van verschillende lijnmanagers
§ Een lijnmanager:
= draagt de verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen van zijn afdeling,
businessunit, divisie of concern.
3
, Ø de HRM-filosofie:
de lijnmanager moet ook zijn verantwoordelijkheid pakken bij selectie, retentie,
motivatie en prestatiebeoordeling,… van zijn directe medewerkers.
ð Lijnmanager zal moeten beschikken over de noodzakelijke vaardigheden als
peoplemanager.
ð De HRM-specialist neemt dan de rol aan van coach van de lijnmanager en
facilitator van dienstactiviteiten.
ð De personeelsfunctie krijgt een meer generalistisch en minder
gespecialiseerd karakter.
ð De lijnmanager, HR-afdeling, de werknemers vormen de HR-triade
ð Internalisering van personeelsbeleid
Mogelijk probleem:
Doordat de HR-manager meer vanop afstand stuurt dreigt het gevaar dat hij
concrete problemen te abstract en theoretisch benadert.
Samenvattend:
- Jaren 70:
- HR-functie krijgt nieuw imago, status, belang
- HR-directeur rapporteert rechtstreeks aan de CEO, hij wordt CPO (=chief people officer)
- Jaren 80 en 90:
- Strategisch HRM nastreven:
- Gelijktijdig een verticale en horizontale integratie hebben
- Geen effectieve universele HR-aanpak.
4
