Handboek Organisatie en Management Deel 2
Hoofdstuk 2 Strategisch Management
2.5 Strategisch Management en Business Intelligence
Business Intelligence: alle activiteiten op het gebied van informatie, analyse en IT die bijdragen tot
effectieve en efficiënte besluitvorming.
Informatiewaardeketen
In de keten is sprake van twee richtingen:
1. Van links naar rechts wordt informatie geproduceerd;
2. Van rechts naar links wordt de informatiebehoefte van de afnemer vertaald naar de juiste
definities en bronnen.
Informatieplan: een plan waarin is vastgelegd welke visie het management van de organisatie heeft
op het verbeteren en uitbreiden van de informatievoorziening en de prioriteiten bij de realisering
ervan.
Interne bronnen
Zijn klantenbestanden en transactiedatabases, zoals:
Verbruiksgegevens van een energiebedrijf;
Gespreksgegevens van een telecommunicatiebedrijf;
Transactiegegevens van een bank.
Externe bronnen
Hierbij kan gedacht worden aan bestanden die door een bedrijf aangeschaft kunnen worden ter
verrijking van hun eigen data.
Aggregatie: het ‘indikken’ van ruwe data, waardoor het beter mogelijk wordt om te analyseren en
interpreteren.
Integratie: data uit verschillende bronnen worden met elkaar gemengd en verbonden waardoor
meerwaarde ontstaat.
Informatieportfolio: Verzamelingen van alle informatieproducten.
De beste plaats voor een Business Intelligence-team is in de business, dus direct gekoppeld aan
degenen die verantwoordelijk zijn voor de winst en het verlies.
2.6 Samenwerkingsverbanden
Enkele strategische doelen die door middel van een samenwerkingsverband worden nagestreefd:
Ondernemingen trachten de concurrentie in hun bedrijfstak te verminderen door
samenwerking aan te gaan.
Ondernemingen trachten het risico te verspreiden over verschillende bedrijven.
Het bij elkaar brengen van specifieke ondernemingsgebieden.
Het wegnemen van specifieke barrières.
1
,De oorzaak voor de sterke toename van samenwerkingsverbanden is vooral de ‘mondialisering van
kennis’. Een deel van de kennis is gemakkelijk overdraagbaar. De kennis van eenvoudig verspreid
worden in is daardoor mondiaal beschikbaar.
Vormen en intensiteit van samenwerking
De belangrijkste vormen van samenwerkingsverbanden:
Strategische alliantie;
Organisatorisch netwerk;
Joint venture;
Overname en fusie;
Outsourcing;
Licentievorm en franchising.
Strategische alliantie
Hiervan is sprake wanneer twee of meer verschillende ondernemingen op basis van een
overeenkomst samenwerken. Beide bedrijven blijven als zelfstandige ondernemingen bestaan. Op
bepaalde deelterreinen gaan de ondernemingen samenwerken, waarbij kernmiddelen, kennis en
capaciteiten met elkaar worden gedeeld.
Doelen kunnen zijn:
Het realiseren van een groeistrategie;
Het behalen van schaalvoordelen;
Het behalen van kostenvoordelen;
Het ontwikkelen van nieuwe producten;
Het verhogen van het concurrentievermogen.
Strategische allianties kunnen ingedeeld worden in drie categorieën:
1. Horizontaal of verticaal. Bij een horizontale alliantie wordt samengewerkt in dezelfde
schakel van de bedrijfskolom of sector. Bij een verticale alliantie wordt samengewerkt tussen
verschillende schakels van een bedrijfskolom of sector.
2. Offensief of defensief. Bij een offensieve alliantie wordt gewerkt vanuit de sterke kanten van
een organisatie. Bij een defensieve alliantie ligt de nadruk op het verdedigen van een
bepaalde markt- of concurrentiepositie.
3. Product- of proces georiënteerd. Bij een product georiënteerde alliantie wordt
samengewerkt om een bepaald product of dienst te vervaardigen. Bij een proces
georiënteerde alliantie gaat het niet om een product, maar om een proces.
Organisatorisch netwerk
Is een cluster van afhankelijke organisaties die zich op enigerlei wijze gebundeld hebben om als
collectiviteit een bepaald doel te bereiken.
Netwerk: een actieve interactie tussen organisaties of delen daarvan, waarbij het doel is dat een
synergetisch effect optreedt.
Synergetisch: zo goed kunnen samengaan of samenwerken dat het geheel beter is of meer
waarde heeft dan de afzonderlijke onderdelen bij elkaar opgeteld.
De aandacht voor netwerken is toegenomen door twee soorten verschijnselen:
1. Strategisch gedrag;
2. Technologie.
Strategisch gedrag
2
,Een individuele organisatie wordt door vraagstukken van efficiency en effectiviteit ‘gedwongen’ een
bepaalde vorm van relatie aan te gaan. Dit kan op veel gebieden plaatsvinden: onder andere
distributie, onderzoek en productie. Een vervlechting van verschillende organisaties is het resultaat.
Technologie
Veranderingen in de technologie hebben tot gevolg dat tevens de productieorganisatie mee
verandert. Een veranderde technologie betekent dat de wijze waarop goederen en diensten worden
geproduceerd, verandert.
Voordelen van deelnemen in netwerken
Binnen het netwerk kunnen de sterke kanten van de organisatie worden uitgebuit. Het aangaan van
netwerken kan voor een individuele organisatie een toegevoegde waarde hebben.
Meer technologische mogelijkheden;
Meer producten of varianten;
Betere producten;
Bereikbaarheid van meer markten;
Betere marktpositie;
Beter productieproces.
Typen netwerken
1. Gezamenlijke verbetering van secundaire processen op bijvoorbeeld de gebieden logistiek en
kwaliteitszorg. Het gaat hierbij om het bereiken van een goede afstemming met betrekking
tot informatie, organisatie, planning en control.
2. Gezamenlijke projecten met betrekking tot de primaire processen , als produceren, verkopen
en research en ontwikkeling.
3. Samenwerking op het gebied van afzet, zoals marktonderzoek, prijszetting en promotie.
4. Gezamenlijke verwerving van kennis, mensen en middelen. Voorbeelden zijn
gemeenschappelijke opleidingen en inkoop.
5. Verticale samenwerking in productie. In deze vorm worden productieactiviteiten afgestemd
opeenvolgende schakels in de bedrijfskolom.
6. Horizontale samenwerking in productie. Hier is het doel gericht op het gezamenlijk
produceren van goederen.
7. Comakership, een samenwerkingsvorm waarbij in tegenstelling tot de vorige
samenwerkingsvorm ook het research- en ontwikkelingsproces in de samenwerking wordt
betrokken.
8. Horizontale samenwerking, waarbij tevens vanaf het research- en ontwikkelingsproces wordt
samengewerkt, maar nu in horizontaal verband.
Fasen in deelnemen in netwerken
Awarenessfase: organisaties worden zich ervan bewust dat er mogelijkheden zijn voor
samenwerking.
Dissolutionfase: de meeste netwerken zijn tijdelijk van aard. De bestaansgrond verdwijnt, en daarom
wordt het netwerk ontbonden.
Joint venture
Hiervan is sprake indien twee of meer verschillende ondernemingen op basis van een zekere
gelijkwaardigheid en onder inbreng van management een gezamenlijke dochteronderneming
oprichten om gezamenlijk bepaalde activiteiten te ontplooien.
Overname en fusie
3
, Een fusie is de meest vergaande vorm van samenwerking. Bij een fusie gaan twee gelijkwaardige
ondernemingen samen. Van een overname is sprake indien een onderneming zich volledig en
eenzijdig moet schikken naar de doelstellingen en plannen van de partner.
Outsourcing
Is een speciale vorm van samenwerken. Met de toenemende schaalvergroting bezinnen steeds meer
ondernemingen zich op hun kerntaken. Het resultaat hiervan is dat organisaties bepaalde activiteiten
afstoten naar andere ondernemingen.
Licentievorm en franchising
Bij een licentie geeft een onderneming een andere onderneming het recht om tegen een bepaalde
vergoeding haar producten te maken.
Franchising is een specifieke vorm van licentie, die voornamelijk voorkomt in de detailhandel. Bij een
samenwerking in franchisevorm is de franchisenemer (de winkelier) strikt gebonden aan uniforme
richtlijnen van de franchisegever, die betrekking hebben op winkelinrichting, inkoop, etc.
Intensiteit van de samenwerking
Motieven voor samenwerkingsverbanden
Verdedigen: hiervan is sprake wanneer het
resultaat van de samenwerking ligt op het
beschermen van de kernactiviteit van de
marktleider, om zo in de toekomst zijn
concurrentiepositie veilig te stellen.
Handhaven: hierbij is de activiteit van de
onderneming niet tot de kernactiviteiten
behoort, maar de onderneming daar wel
marktleider is.
Achterstand inhalen: wanneer niet het
verdedigen van de kernactiviteit, maar juist
het versterken van haar concurrentiepositie
het doel is, spreken we van achterstand
inhalen.
Herstructureren: hiermee wordt aangegeven
dat de onderneming in bepaalde activiteiten
volger is en geen leidende positie inneemt op
de markt.
De redenen voor het opbouwen van een samenwerkingsverband kunnen velerlei zijn. Drie groepen:
1. Kostengerichte samenwerking. Hierbij is het besparen op kosten het hoofddoel van de
samenwerking.
2. Positioneringsgerichte samenwerking. Hierbij gaat het vooral om uitbreiding van bestaande
markten of het aanboren van nieuwe markten.
4
Hoofdstuk 2 Strategisch Management
2.5 Strategisch Management en Business Intelligence
Business Intelligence: alle activiteiten op het gebied van informatie, analyse en IT die bijdragen tot
effectieve en efficiënte besluitvorming.
Informatiewaardeketen
In de keten is sprake van twee richtingen:
1. Van links naar rechts wordt informatie geproduceerd;
2. Van rechts naar links wordt de informatiebehoefte van de afnemer vertaald naar de juiste
definities en bronnen.
Informatieplan: een plan waarin is vastgelegd welke visie het management van de organisatie heeft
op het verbeteren en uitbreiden van de informatievoorziening en de prioriteiten bij de realisering
ervan.
Interne bronnen
Zijn klantenbestanden en transactiedatabases, zoals:
Verbruiksgegevens van een energiebedrijf;
Gespreksgegevens van een telecommunicatiebedrijf;
Transactiegegevens van een bank.
Externe bronnen
Hierbij kan gedacht worden aan bestanden die door een bedrijf aangeschaft kunnen worden ter
verrijking van hun eigen data.
Aggregatie: het ‘indikken’ van ruwe data, waardoor het beter mogelijk wordt om te analyseren en
interpreteren.
Integratie: data uit verschillende bronnen worden met elkaar gemengd en verbonden waardoor
meerwaarde ontstaat.
Informatieportfolio: Verzamelingen van alle informatieproducten.
De beste plaats voor een Business Intelligence-team is in de business, dus direct gekoppeld aan
degenen die verantwoordelijk zijn voor de winst en het verlies.
2.6 Samenwerkingsverbanden
Enkele strategische doelen die door middel van een samenwerkingsverband worden nagestreefd:
Ondernemingen trachten de concurrentie in hun bedrijfstak te verminderen door
samenwerking aan te gaan.
Ondernemingen trachten het risico te verspreiden over verschillende bedrijven.
Het bij elkaar brengen van specifieke ondernemingsgebieden.
Het wegnemen van specifieke barrières.
1
,De oorzaak voor de sterke toename van samenwerkingsverbanden is vooral de ‘mondialisering van
kennis’. Een deel van de kennis is gemakkelijk overdraagbaar. De kennis van eenvoudig verspreid
worden in is daardoor mondiaal beschikbaar.
Vormen en intensiteit van samenwerking
De belangrijkste vormen van samenwerkingsverbanden:
Strategische alliantie;
Organisatorisch netwerk;
Joint venture;
Overname en fusie;
Outsourcing;
Licentievorm en franchising.
Strategische alliantie
Hiervan is sprake wanneer twee of meer verschillende ondernemingen op basis van een
overeenkomst samenwerken. Beide bedrijven blijven als zelfstandige ondernemingen bestaan. Op
bepaalde deelterreinen gaan de ondernemingen samenwerken, waarbij kernmiddelen, kennis en
capaciteiten met elkaar worden gedeeld.
Doelen kunnen zijn:
Het realiseren van een groeistrategie;
Het behalen van schaalvoordelen;
Het behalen van kostenvoordelen;
Het ontwikkelen van nieuwe producten;
Het verhogen van het concurrentievermogen.
Strategische allianties kunnen ingedeeld worden in drie categorieën:
1. Horizontaal of verticaal. Bij een horizontale alliantie wordt samengewerkt in dezelfde
schakel van de bedrijfskolom of sector. Bij een verticale alliantie wordt samengewerkt tussen
verschillende schakels van een bedrijfskolom of sector.
2. Offensief of defensief. Bij een offensieve alliantie wordt gewerkt vanuit de sterke kanten van
een organisatie. Bij een defensieve alliantie ligt de nadruk op het verdedigen van een
bepaalde markt- of concurrentiepositie.
3. Product- of proces georiënteerd. Bij een product georiënteerde alliantie wordt
samengewerkt om een bepaald product of dienst te vervaardigen. Bij een proces
georiënteerde alliantie gaat het niet om een product, maar om een proces.
Organisatorisch netwerk
Is een cluster van afhankelijke organisaties die zich op enigerlei wijze gebundeld hebben om als
collectiviteit een bepaald doel te bereiken.
Netwerk: een actieve interactie tussen organisaties of delen daarvan, waarbij het doel is dat een
synergetisch effect optreedt.
Synergetisch: zo goed kunnen samengaan of samenwerken dat het geheel beter is of meer
waarde heeft dan de afzonderlijke onderdelen bij elkaar opgeteld.
De aandacht voor netwerken is toegenomen door twee soorten verschijnselen:
1. Strategisch gedrag;
2. Technologie.
Strategisch gedrag
2
,Een individuele organisatie wordt door vraagstukken van efficiency en effectiviteit ‘gedwongen’ een
bepaalde vorm van relatie aan te gaan. Dit kan op veel gebieden plaatsvinden: onder andere
distributie, onderzoek en productie. Een vervlechting van verschillende organisaties is het resultaat.
Technologie
Veranderingen in de technologie hebben tot gevolg dat tevens de productieorganisatie mee
verandert. Een veranderde technologie betekent dat de wijze waarop goederen en diensten worden
geproduceerd, verandert.
Voordelen van deelnemen in netwerken
Binnen het netwerk kunnen de sterke kanten van de organisatie worden uitgebuit. Het aangaan van
netwerken kan voor een individuele organisatie een toegevoegde waarde hebben.
Meer technologische mogelijkheden;
Meer producten of varianten;
Betere producten;
Bereikbaarheid van meer markten;
Betere marktpositie;
Beter productieproces.
Typen netwerken
1. Gezamenlijke verbetering van secundaire processen op bijvoorbeeld de gebieden logistiek en
kwaliteitszorg. Het gaat hierbij om het bereiken van een goede afstemming met betrekking
tot informatie, organisatie, planning en control.
2. Gezamenlijke projecten met betrekking tot de primaire processen , als produceren, verkopen
en research en ontwikkeling.
3. Samenwerking op het gebied van afzet, zoals marktonderzoek, prijszetting en promotie.
4. Gezamenlijke verwerving van kennis, mensen en middelen. Voorbeelden zijn
gemeenschappelijke opleidingen en inkoop.
5. Verticale samenwerking in productie. In deze vorm worden productieactiviteiten afgestemd
opeenvolgende schakels in de bedrijfskolom.
6. Horizontale samenwerking in productie. Hier is het doel gericht op het gezamenlijk
produceren van goederen.
7. Comakership, een samenwerkingsvorm waarbij in tegenstelling tot de vorige
samenwerkingsvorm ook het research- en ontwikkelingsproces in de samenwerking wordt
betrokken.
8. Horizontale samenwerking, waarbij tevens vanaf het research- en ontwikkelingsproces wordt
samengewerkt, maar nu in horizontaal verband.
Fasen in deelnemen in netwerken
Awarenessfase: organisaties worden zich ervan bewust dat er mogelijkheden zijn voor
samenwerking.
Dissolutionfase: de meeste netwerken zijn tijdelijk van aard. De bestaansgrond verdwijnt, en daarom
wordt het netwerk ontbonden.
Joint venture
Hiervan is sprake indien twee of meer verschillende ondernemingen op basis van een zekere
gelijkwaardigheid en onder inbreng van management een gezamenlijke dochteronderneming
oprichten om gezamenlijk bepaalde activiteiten te ontplooien.
Overname en fusie
3
, Een fusie is de meest vergaande vorm van samenwerking. Bij een fusie gaan twee gelijkwaardige
ondernemingen samen. Van een overname is sprake indien een onderneming zich volledig en
eenzijdig moet schikken naar de doelstellingen en plannen van de partner.
Outsourcing
Is een speciale vorm van samenwerken. Met de toenemende schaalvergroting bezinnen steeds meer
ondernemingen zich op hun kerntaken. Het resultaat hiervan is dat organisaties bepaalde activiteiten
afstoten naar andere ondernemingen.
Licentievorm en franchising
Bij een licentie geeft een onderneming een andere onderneming het recht om tegen een bepaalde
vergoeding haar producten te maken.
Franchising is een specifieke vorm van licentie, die voornamelijk voorkomt in de detailhandel. Bij een
samenwerking in franchisevorm is de franchisenemer (de winkelier) strikt gebonden aan uniforme
richtlijnen van de franchisegever, die betrekking hebben op winkelinrichting, inkoop, etc.
Intensiteit van de samenwerking
Motieven voor samenwerkingsverbanden
Verdedigen: hiervan is sprake wanneer het
resultaat van de samenwerking ligt op het
beschermen van de kernactiviteit van de
marktleider, om zo in de toekomst zijn
concurrentiepositie veilig te stellen.
Handhaven: hierbij is de activiteit van de
onderneming niet tot de kernactiviteiten
behoort, maar de onderneming daar wel
marktleider is.
Achterstand inhalen: wanneer niet het
verdedigen van de kernactiviteit, maar juist
het versterken van haar concurrentiepositie
het doel is, spreken we van achterstand
inhalen.
Herstructureren: hiermee wordt aangegeven
dat de onderneming in bepaalde activiteiten
volger is en geen leidende positie inneemt op
de markt.
De redenen voor het opbouwen van een samenwerkingsverband kunnen velerlei zijn. Drie groepen:
1. Kostengerichte samenwerking. Hierbij is het besparen op kosten het hoofddoel van de
samenwerking.
2. Positioneringsgerichte samenwerking. Hierbij gaat het vooral om uitbreiding van bestaande
markten of het aanboren van nieuwe markten.
4
