Arbeids- en organisa.e psychologie:
Inhoudstafel
Hoofdstuk 1: Inleiding en situering ..................................................................................... 2
Hoofdstuk 2: Evidence based management: ..................................................................... 10
Hoofdstuk 3: Determinanten van gedrag .......................................................................... 15
1. INDIVIUDELE DETERMINANTEN ............................................................................................. 15
2. DETERMINANTEN VAN GEDRAG IN GROEPEN ........................................................................ 29
Hoofdstuk 4: MoAvaAe op het werk ................................................................................. 36
Hoofdstuk 5: Leiderschap: ................................................................................................ 47
Hoofdstuk 6: Werk en welzijn: .......................................................................................... 59
Hoofdstuk 7: Werving, selecAe en beoordeling: ................................................................ 67
Hoofdstuk 8: Loopbanen en ontwikkeling: ........................................................................ 80
Hoofdstuk 9: Diversiteit en inclusie: .................................................................................. 90
1
,Hoofdstuk 1: Inleiding en situering
A5akening:
werknemer organisatie
- Arbeidspsychologie: focus op kenmerken van werk zelf en impact ervan op werknemers
- Taakverdeling, veiligheid, werk>jden, …
- Organisa>epsychologie: begrijpen van menselijk gedrag in context van een organisa>e
• Mo>va>e, leiderschap, teams, …
Kijken naar de werknemer hoe die zich voelt denkt in de context van werk (niet thuis)
Ook over hoe je werkgedrag een impact heeft op je familie leven
Heel wat synoniemen / verwante termen
- A&O psychologie
- Bedrijfspsychologie (in Gent)
- Work and Organiza>onal Psychology (in Europa)
- Industrial-Organiza>onal (I-O) Psychology (in America)
- ….
Historische achtergrond: wetenschappelijke evoluKes:
• Natuurwetenschappelijke methode:
- Observa>e à hypothese à toetsing à verwerping/aanvaarding hypothese
- Vb. Milgram experiment (hRps://www.youtube.com/watch?v=xOYLCy5PVgM )
e
1 methode is het aanvaarden van de
natuurwetenschappelijke methode: op gestructureerde
manier naar de realiteit te gaan kijken en die
wetenschappelijk toetsen
Ze toonde aan dat de meerderheid van de deelnemers
bereid waren om op verzoek van een autoriteitsfiguur
(gesimuleerde) elektrische schokken met hoge
intensiteit toe te dienen aan een andere deelnemer,
zelfs als dit in strijd was met hun eigen morele grenzen.
Fake test subject: moest vragen beantwoorden, telkens
als hij een fout maakte kreeg hij een schok, de schokken
werden sterker en sterker
• Eerste academische ontwikkelingen:
• Wilhelm Wundt:
- Focus op fundamenteel psychologische processen (aandacht, geheugen, …)
- Twee methoden:
• Experimentele methode
• Introspec>e
- Studenten van Wundt worden de echte grondleggers van de A&O Psychologie
Eerste psychologische labo door Wundt, hij wou psychologie op hetzelfde niveau dan fysica,
chemie, biologie brengen
Introspectie: wat dacht ik toen ik die experiment uitvoerde
Eerste keer dat psychologie op een gestructureerde manier werd onderzocht
2
, • Hugo Münsterberg
- Switch van bestuderen van fundamenteel psychologische processen (experimentele
psychologie) naar toegepaste psychologie
- Toepassen van empirisch – natuurwetenschappelijke methode op selec>e
Pas later is hij het gaan toepassen
Münsterberg wilde onderzoeken hoe je kunt voorspellen wie een goede trambestuurder zal
zijn, zonder dat iemand al ervaring hoeG te hebben
Een goede trambestuurder was iemand met een goede reacHesnelheid, aandacht en
concentraHe
Onderscheidingsvermogen tussen kleuren en signalen
Lichtje, zo snel mogelijk op het knop drukken met hetzelfde kleur à snelheid meten
• McKeen CaRell
- Sterke interesse in individuele verschillen ↔ Wundt
Geïntereerd in algemene weHgheden
• ScoR, Bingham
- Grootschalige intelligen>etes>ng (ikv WO II)
Tijdens WOI veel mensen aan het front gestuurd, ze hebben hen test laten voeren, na
oorlog waren deze tools ook handig om op een grootschalige manier mensen te
scannen
• ScoR
- Toespraak over psychologie en reclame
- Voor eerst commerciële ac>viteit linken aan psychologische inzichten
EvoluKe van maatschappelijke beeld over de mens in een arbeidssituaKe:
• < 20 eeuw:
• Werknemer volgt slaafs instruc>es en heee geen eigen mening
• De ra>oneel-economische mens:
• Visie op werkende mens
- Mensen zijn van nature lui en moeten extern ges>muleerd worden
- Mensen hebben vooral ra>oneel - economische mo>even (homo economicus)
- Atomis>sche visie op de mens
• Taylor, scien>fic management
- Werkmethoden moeten gebaseerd zijn op wetenschappelijke principes (wat is de
beste werkwijze?)
- Splits het takenpakket op en specialiseer (horizontale arbeidsdeling)
- Selecteer op grond van kenmerken die gerelateerd zijn aan goed func>oneren in de
job
- Train werknemers in de taken die ze moeten uitvoeren
- Beloon op basis van produc>viteit
Taylor was een ingenieur, werkte in een staalfabriek, hij wou iets doen om de productie te
verhogen maar ook dat de werknemers het beter hebben
Dacht dat mensen nature economische wezens zijn en dat mensen van nature lui zijn, ze gaan
pas werken als ze er zelf beter van worden
Ze gaan kijken naar de mens zelf en niet naar de omgeving
Hij heeft 1 werknemer geïsoleerd, via natuurwetenschappelijke methode heeft hij zijn taak
onderverdeeld et heeft dit onderzoekt, hoe kan dat werknemer zijn werk minimaliseren
3
, Hij zij tegen de werknemer exact wat hij moest doen, zeer kleine micro interventies, hoeveel
scheppen per bak, hoe schep vasthouden, wanneer een pauze nemen
Dit is een voorbeeld van scientific management
Splits taken en mensen laten specialiseren, mensen belonen op basis van hun productiviteit
(loopband)
Mensen zijn lui, maar als je ze op de juiste manier motiveert gaan ze effectief goed werken
Waar zien we deze systeem
Volvo, McDonalds à overal waar je een loopbandsysteem hebt
• Gilbreths, >me and mo>on studies
- Human engineering
RaHoneel: AtomisHsche visie van de mens: werknemer isoleren van de rest, wat de andere doen
maakt niet uit, de organisaHe en structuur maakt niet uit
• De sociale mens:
- Werknemers hebben ook sociale behoeeen
- Mayo, de sociale mens
- Hawthorne effect (zie onder)
- Kri>ek op de Hawthorne studies
Man ingenieur, vrouw psycholoog (paar)
1 van de zaken die ze zijn gaan bekijken is bv hoe je een jas makkelijk knoopt: van boven
naar beneden of omgekeerd à als het bleek dat het van beneden naar boven was dan
moest iedereen dit effecHef zo doen
Mensen zijn enkel gemoHveerd als er iets voor hen inzit. Periode waar aandacht op mensen werden gericht
Ar>kel: IPhone arbeiders in China moeten beloven om geen zelfmoord te plegen
Wanneer ze hun contract tekenen, tekenen ze ook een clausule dat ze geen zelfmoord zullen plegen
Visie van mensen zijn gewoon slaven, instrumenten
Normaal gezien krijgt de familie een uitkering bij de moord van iemand, het bedrijf wil hiervan afstaan
Loopbandsysteem: Niet enkel voor jobs waar je niet echt studies nodig hebt. Hier een voorbeeld van
hoe ze dit gebruikt hebben voor chirurgie. Dus ook voor complexe jobs als chirurgie toegepast
Time and mo>on studies
• hRp://www.youtube.com/watch?v=lDg9REgkCQk)
Mensen die in de muur metselen, verliezen veel Hjd en energie door bepaalde bewegingen te voeren
Bv: ze verliezen Hjd en energie door zich te bukken om telkens een steen te nemen
Ze hebben stenen opgestapeld zodat ze veel sneller kunnen werken
Ze hebben de stenen ook op twee planken gezet zodat ze die ook makkelijker kunnen vastnemen
• hRp://www.youtube.com/watch?v=8iTOSgAnJ54&feature=related)
Mensen aanleren om zo snel mogelijk te typen wat heeG geleid tot onze toetsenbord
Ze hebben gekeken welke afstand onze vingers moesten doen om aan een bepaalde leWer te geraken,
de leWers die we het meest gebruiken hebben ze centraal gezet
Hawtorne effect:
Ze probeerden aanpassingen te maken om te zien wat helpt bij de producHviteit. Wat ze ook deden,
had een posiHef effect op de producHviteit en wat ze deden à onderzoek fenomeen waarbij individuen
hun gedrag of prestaHes aanpassen omdat ze zich ervan bewust zijn dat ze worden geobserveerd, en
niet vanwege specifieke veranderingen in de experimentele omstandigheden
Achteraf bleek dit effect niet zo stabiel, het was een placebo-effect, als mensen het gevoel hebben dat
er hen aandacht gegeven wordt presteren ze beter maar toen wisten ze dat niet
4
,Er was toen ook een economische crisis waardoor mensen bang waren om hun job te verliezen
• De naar-ontplooiing-zoekende mens:
- Mensen hebben ook andere behoeeen: ze willen persoonlijk iets opsteken van het werk;
ze willen ontwikkelen en bijleren
- Herzberg, tweefactorentheorie:
• Wanneer voel je je tevreden over je werk?
• Wanneer voel je je ontevreden over je werk?
Hoe werken de behoeGes samen met elkaar tussen de sociale behoeGe en de raHoneel economische
behoeGen
De reden waarom mensen ontevreden zijn is niet het tegengestelde dan waarom mensen tevreden zijn,
die twee zijn ona[ankelijk van elkaar
Voorbeelden van dissatisfiers of Voorbeelden van satisfiers of
hygiene factors motivators
Loon Afwisselend werk
Contact met de supervisor Zelfstandig werken
Werkuitrusting en –omstandigheden Verantwoordelijkheid
Sociale contacten Creatief werk
Administratieve procedures Initiatief mogen nemen
Wat is er gemeenschappelijk aan de hygiëne factoren à externe factoren, heeG niets te maken met de
job zelf, randvoorwaarden
MoHvators à heeG te maken met de kern van de job, job zelf dus geen randvoorwaarden
De saHsfieres zijn noodzakelijk maar niet voldoende, je moet er eerst voor zorgen dat de
randvoorwaarden vervuld worden
Dat is het idee van de 2 voorwaarden
• De naar-ontplooiing-zoekende mens:
- Werknemers willen ook persoonlijk iets opsteken van het werk; ze willen ontwikkelen en
bijleren
- Herzberg, tweefactorentheorie:
• Visie:
o Extrinsiek is belangrijk, maar daarboven moet ook aandacht besteed worden
aan intrinsieke factoren
o Mensen willen graag interessant werk, verantwoordelijkheid,…
o Mensen zoeken mogelijkheden om meer van zichzelf in het werk te leggen
Mensen willen meer, ze willen iets intrinsiek, interessant werk, ze willen niet dat enkel
de randvoorwaarden vervuld worden
5
, - Job Designschool
• OrganisaHe bereikt beste resultaten als werk interessant is
• TaakpakkeWen kunnen zo samengesteld worden dat ze interessant zijn door:
o Job enlargement (taakverruiming)
o Job enrichment (taakverrijking)
• KriHek op tweefactorentheorie:
o Slechte repliceerbaarheid
o Link tussen tevredenheid en inspanning/ producHviteit wordt in vraag gesteld
o Idee dat hygiëne factoren niet moHveren, gaat in tegen wetenschappelijke
bevindingen (bv. geld)
Taakverruiming: takenpakket uitbreiden met taken van hetzelfde niveau, jobs van hetzelfde
moeilijkheidsniveau (bv. als je naar studentenrestaurant gaat en kijkt naar hun werk)
Taakverrijking: taken van jouw niveau maar ook een niveau hoger
Mensen die tevreden zijn gaan beter presteren, de band tussen deze 2 is niet zo sterk
Heel wat wetenschappelijk bewijs dat loon wel hierin een rol zal spelen
• De complexe mens
- Maslow, behoeeenpyramide:
• Kri>sche bedenkingen:
o Weinig wetenschappelijke ondersteuning
à 5 behoeeen worden niet consistent teruggevonden
à Strikte hiërarchie wordt niet ondersteund
• Typisch westers
• Individuele verschillen
- Alderfer als alterna>ef
• Existence needs
• Relatedness needs
• Growth needs
Verschillende behoeGen spelen een rol bij de mens, maar ze spelen niet op hetzelfde moment een rol
Je begint beneden, en als die behoeGe voldaan is ga je naar de behoeGe die juist hierboven zit
Onderste 2 komen overeen met de extrinsieke factoren van Herzberg en de bovenste 3 met de intrinsieke
factoren van hertzberg
Strikte hiërarchie wordt niet ondersteund: idee dat je enkel de behoeGe hiervan hebt als de onderste
vervuld zijn
Wat er wel is dat duidelijk is, is dat mensen verschillende soorten behoeGen hebben
Alderfer heeG een aantal behoeGen samengenomen, hij gaat niet meer uit van de hiërarchie
6
, Werken: welke prestaKe leveren:
• Werken = leveren van een presta>e
- Gaat over het proces en niet het resultaat
- Het proces valt onder controle van de werknemer, het resultaat niet al>jd
- Kan problema>sch zijn bij presta>ebeoordelingen
Ar>kel: De zaak VW: de daling van de verkoop is ingezet. Als gevolg van het schandaal dat in september
aan het licht kwam, wordt Volkswagen nu geconfronteerd met een daling van de verkoop
à VW: Verkopers deden hun job op dezelfde manier, maar ze verkochten minder
• Algemene modellen van job presta>e
- Taakpresta>e
Manieren om prestaHes te leveren
TaakprestaHe (3 componenten) (prestaHe is mulHdimensioneel). Hoe dat je presteert op de
technische kern van de job, de formele job die je moet doen en de prestaHe ervan
- Organiza>onal Ci>zenship Behavior (OCB; organisa>oneel burgerschap/ contextuele
presta>e)
OCB dimensie Vertaling
Altruism Helpen
Courtesy Hoffelijkheid
Conscientiousness Consciëntieus gedrag
Sportsmanship Sportiviteit
Civic virtue Burgerzin
Niet formeel deel van uw pakket, maar je doet dat extra (bv: je collega helpen)
ConsciënHeus gedrag: beter proberen werken dan wat er wordt gevraagd
Boven op je formele taken, moet je dit ook doen om carrière proberen maken
- Adap>ve Performance (Adap>eve presta>e)
We moeten ons kunnen aanpassen
Bv. learning aglility: a must have in today’s fast-paced work environment/ AI/ hoe zal AI de
arbeidsmarkt veranderen
7
Inhoudstafel
Hoofdstuk 1: Inleiding en situering ..................................................................................... 2
Hoofdstuk 2: Evidence based management: ..................................................................... 10
Hoofdstuk 3: Determinanten van gedrag .......................................................................... 15
1. INDIVIUDELE DETERMINANTEN ............................................................................................. 15
2. DETERMINANTEN VAN GEDRAG IN GROEPEN ........................................................................ 29
Hoofdstuk 4: MoAvaAe op het werk ................................................................................. 36
Hoofdstuk 5: Leiderschap: ................................................................................................ 47
Hoofdstuk 6: Werk en welzijn: .......................................................................................... 59
Hoofdstuk 7: Werving, selecAe en beoordeling: ................................................................ 67
Hoofdstuk 8: Loopbanen en ontwikkeling: ........................................................................ 80
Hoofdstuk 9: Diversiteit en inclusie: .................................................................................. 90
1
,Hoofdstuk 1: Inleiding en situering
A5akening:
werknemer organisatie
- Arbeidspsychologie: focus op kenmerken van werk zelf en impact ervan op werknemers
- Taakverdeling, veiligheid, werk>jden, …
- Organisa>epsychologie: begrijpen van menselijk gedrag in context van een organisa>e
• Mo>va>e, leiderschap, teams, …
Kijken naar de werknemer hoe die zich voelt denkt in de context van werk (niet thuis)
Ook over hoe je werkgedrag een impact heeft op je familie leven
Heel wat synoniemen / verwante termen
- A&O psychologie
- Bedrijfspsychologie (in Gent)
- Work and Organiza>onal Psychology (in Europa)
- Industrial-Organiza>onal (I-O) Psychology (in America)
- ….
Historische achtergrond: wetenschappelijke evoluKes:
• Natuurwetenschappelijke methode:
- Observa>e à hypothese à toetsing à verwerping/aanvaarding hypothese
- Vb. Milgram experiment (hRps://www.youtube.com/watch?v=xOYLCy5PVgM )
e
1 methode is het aanvaarden van de
natuurwetenschappelijke methode: op gestructureerde
manier naar de realiteit te gaan kijken en die
wetenschappelijk toetsen
Ze toonde aan dat de meerderheid van de deelnemers
bereid waren om op verzoek van een autoriteitsfiguur
(gesimuleerde) elektrische schokken met hoge
intensiteit toe te dienen aan een andere deelnemer,
zelfs als dit in strijd was met hun eigen morele grenzen.
Fake test subject: moest vragen beantwoorden, telkens
als hij een fout maakte kreeg hij een schok, de schokken
werden sterker en sterker
• Eerste academische ontwikkelingen:
• Wilhelm Wundt:
- Focus op fundamenteel psychologische processen (aandacht, geheugen, …)
- Twee methoden:
• Experimentele methode
• Introspec>e
- Studenten van Wundt worden de echte grondleggers van de A&O Psychologie
Eerste psychologische labo door Wundt, hij wou psychologie op hetzelfde niveau dan fysica,
chemie, biologie brengen
Introspectie: wat dacht ik toen ik die experiment uitvoerde
Eerste keer dat psychologie op een gestructureerde manier werd onderzocht
2
, • Hugo Münsterberg
- Switch van bestuderen van fundamenteel psychologische processen (experimentele
psychologie) naar toegepaste psychologie
- Toepassen van empirisch – natuurwetenschappelijke methode op selec>e
Pas later is hij het gaan toepassen
Münsterberg wilde onderzoeken hoe je kunt voorspellen wie een goede trambestuurder zal
zijn, zonder dat iemand al ervaring hoeG te hebben
Een goede trambestuurder was iemand met een goede reacHesnelheid, aandacht en
concentraHe
Onderscheidingsvermogen tussen kleuren en signalen
Lichtje, zo snel mogelijk op het knop drukken met hetzelfde kleur à snelheid meten
• McKeen CaRell
- Sterke interesse in individuele verschillen ↔ Wundt
Geïntereerd in algemene weHgheden
• ScoR, Bingham
- Grootschalige intelligen>etes>ng (ikv WO II)
Tijdens WOI veel mensen aan het front gestuurd, ze hebben hen test laten voeren, na
oorlog waren deze tools ook handig om op een grootschalige manier mensen te
scannen
• ScoR
- Toespraak over psychologie en reclame
- Voor eerst commerciële ac>viteit linken aan psychologische inzichten
EvoluKe van maatschappelijke beeld over de mens in een arbeidssituaKe:
• < 20 eeuw:
• Werknemer volgt slaafs instruc>es en heee geen eigen mening
• De ra>oneel-economische mens:
• Visie op werkende mens
- Mensen zijn van nature lui en moeten extern ges>muleerd worden
- Mensen hebben vooral ra>oneel - economische mo>even (homo economicus)
- Atomis>sche visie op de mens
• Taylor, scien>fic management
- Werkmethoden moeten gebaseerd zijn op wetenschappelijke principes (wat is de
beste werkwijze?)
- Splits het takenpakket op en specialiseer (horizontale arbeidsdeling)
- Selecteer op grond van kenmerken die gerelateerd zijn aan goed func>oneren in de
job
- Train werknemers in de taken die ze moeten uitvoeren
- Beloon op basis van produc>viteit
Taylor was een ingenieur, werkte in een staalfabriek, hij wou iets doen om de productie te
verhogen maar ook dat de werknemers het beter hebben
Dacht dat mensen nature economische wezens zijn en dat mensen van nature lui zijn, ze gaan
pas werken als ze er zelf beter van worden
Ze gaan kijken naar de mens zelf en niet naar de omgeving
Hij heeft 1 werknemer geïsoleerd, via natuurwetenschappelijke methode heeft hij zijn taak
onderverdeeld et heeft dit onderzoekt, hoe kan dat werknemer zijn werk minimaliseren
3
, Hij zij tegen de werknemer exact wat hij moest doen, zeer kleine micro interventies, hoeveel
scheppen per bak, hoe schep vasthouden, wanneer een pauze nemen
Dit is een voorbeeld van scientific management
Splits taken en mensen laten specialiseren, mensen belonen op basis van hun productiviteit
(loopband)
Mensen zijn lui, maar als je ze op de juiste manier motiveert gaan ze effectief goed werken
Waar zien we deze systeem
Volvo, McDonalds à overal waar je een loopbandsysteem hebt
• Gilbreths, >me and mo>on studies
- Human engineering
RaHoneel: AtomisHsche visie van de mens: werknemer isoleren van de rest, wat de andere doen
maakt niet uit, de organisaHe en structuur maakt niet uit
• De sociale mens:
- Werknemers hebben ook sociale behoeeen
- Mayo, de sociale mens
- Hawthorne effect (zie onder)
- Kri>ek op de Hawthorne studies
Man ingenieur, vrouw psycholoog (paar)
1 van de zaken die ze zijn gaan bekijken is bv hoe je een jas makkelijk knoopt: van boven
naar beneden of omgekeerd à als het bleek dat het van beneden naar boven was dan
moest iedereen dit effecHef zo doen
Mensen zijn enkel gemoHveerd als er iets voor hen inzit. Periode waar aandacht op mensen werden gericht
Ar>kel: IPhone arbeiders in China moeten beloven om geen zelfmoord te plegen
Wanneer ze hun contract tekenen, tekenen ze ook een clausule dat ze geen zelfmoord zullen plegen
Visie van mensen zijn gewoon slaven, instrumenten
Normaal gezien krijgt de familie een uitkering bij de moord van iemand, het bedrijf wil hiervan afstaan
Loopbandsysteem: Niet enkel voor jobs waar je niet echt studies nodig hebt. Hier een voorbeeld van
hoe ze dit gebruikt hebben voor chirurgie. Dus ook voor complexe jobs als chirurgie toegepast
Time and mo>on studies
• hRp://www.youtube.com/watch?v=lDg9REgkCQk)
Mensen die in de muur metselen, verliezen veel Hjd en energie door bepaalde bewegingen te voeren
Bv: ze verliezen Hjd en energie door zich te bukken om telkens een steen te nemen
Ze hebben stenen opgestapeld zodat ze veel sneller kunnen werken
Ze hebben de stenen ook op twee planken gezet zodat ze die ook makkelijker kunnen vastnemen
• hRp://www.youtube.com/watch?v=8iTOSgAnJ54&feature=related)
Mensen aanleren om zo snel mogelijk te typen wat heeG geleid tot onze toetsenbord
Ze hebben gekeken welke afstand onze vingers moesten doen om aan een bepaalde leWer te geraken,
de leWers die we het meest gebruiken hebben ze centraal gezet
Hawtorne effect:
Ze probeerden aanpassingen te maken om te zien wat helpt bij de producHviteit. Wat ze ook deden,
had een posiHef effect op de producHviteit en wat ze deden à onderzoek fenomeen waarbij individuen
hun gedrag of prestaHes aanpassen omdat ze zich ervan bewust zijn dat ze worden geobserveerd, en
niet vanwege specifieke veranderingen in de experimentele omstandigheden
Achteraf bleek dit effect niet zo stabiel, het was een placebo-effect, als mensen het gevoel hebben dat
er hen aandacht gegeven wordt presteren ze beter maar toen wisten ze dat niet
4
,Er was toen ook een economische crisis waardoor mensen bang waren om hun job te verliezen
• De naar-ontplooiing-zoekende mens:
- Mensen hebben ook andere behoeeen: ze willen persoonlijk iets opsteken van het werk;
ze willen ontwikkelen en bijleren
- Herzberg, tweefactorentheorie:
• Wanneer voel je je tevreden over je werk?
• Wanneer voel je je ontevreden over je werk?
Hoe werken de behoeGes samen met elkaar tussen de sociale behoeGe en de raHoneel economische
behoeGen
De reden waarom mensen ontevreden zijn is niet het tegengestelde dan waarom mensen tevreden zijn,
die twee zijn ona[ankelijk van elkaar
Voorbeelden van dissatisfiers of Voorbeelden van satisfiers of
hygiene factors motivators
Loon Afwisselend werk
Contact met de supervisor Zelfstandig werken
Werkuitrusting en –omstandigheden Verantwoordelijkheid
Sociale contacten Creatief werk
Administratieve procedures Initiatief mogen nemen
Wat is er gemeenschappelijk aan de hygiëne factoren à externe factoren, heeG niets te maken met de
job zelf, randvoorwaarden
MoHvators à heeG te maken met de kern van de job, job zelf dus geen randvoorwaarden
De saHsfieres zijn noodzakelijk maar niet voldoende, je moet er eerst voor zorgen dat de
randvoorwaarden vervuld worden
Dat is het idee van de 2 voorwaarden
• De naar-ontplooiing-zoekende mens:
- Werknemers willen ook persoonlijk iets opsteken van het werk; ze willen ontwikkelen en
bijleren
- Herzberg, tweefactorentheorie:
• Visie:
o Extrinsiek is belangrijk, maar daarboven moet ook aandacht besteed worden
aan intrinsieke factoren
o Mensen willen graag interessant werk, verantwoordelijkheid,…
o Mensen zoeken mogelijkheden om meer van zichzelf in het werk te leggen
Mensen willen meer, ze willen iets intrinsiek, interessant werk, ze willen niet dat enkel
de randvoorwaarden vervuld worden
5
, - Job Designschool
• OrganisaHe bereikt beste resultaten als werk interessant is
• TaakpakkeWen kunnen zo samengesteld worden dat ze interessant zijn door:
o Job enlargement (taakverruiming)
o Job enrichment (taakverrijking)
• KriHek op tweefactorentheorie:
o Slechte repliceerbaarheid
o Link tussen tevredenheid en inspanning/ producHviteit wordt in vraag gesteld
o Idee dat hygiëne factoren niet moHveren, gaat in tegen wetenschappelijke
bevindingen (bv. geld)
Taakverruiming: takenpakket uitbreiden met taken van hetzelfde niveau, jobs van hetzelfde
moeilijkheidsniveau (bv. als je naar studentenrestaurant gaat en kijkt naar hun werk)
Taakverrijking: taken van jouw niveau maar ook een niveau hoger
Mensen die tevreden zijn gaan beter presteren, de band tussen deze 2 is niet zo sterk
Heel wat wetenschappelijk bewijs dat loon wel hierin een rol zal spelen
• De complexe mens
- Maslow, behoeeenpyramide:
• Kri>sche bedenkingen:
o Weinig wetenschappelijke ondersteuning
à 5 behoeeen worden niet consistent teruggevonden
à Strikte hiërarchie wordt niet ondersteund
• Typisch westers
• Individuele verschillen
- Alderfer als alterna>ef
• Existence needs
• Relatedness needs
• Growth needs
Verschillende behoeGen spelen een rol bij de mens, maar ze spelen niet op hetzelfde moment een rol
Je begint beneden, en als die behoeGe voldaan is ga je naar de behoeGe die juist hierboven zit
Onderste 2 komen overeen met de extrinsieke factoren van Herzberg en de bovenste 3 met de intrinsieke
factoren van hertzberg
Strikte hiërarchie wordt niet ondersteund: idee dat je enkel de behoeGe hiervan hebt als de onderste
vervuld zijn
Wat er wel is dat duidelijk is, is dat mensen verschillende soorten behoeGen hebben
Alderfer heeG een aantal behoeGen samengenomen, hij gaat niet meer uit van de hiërarchie
6
, Werken: welke prestaKe leveren:
• Werken = leveren van een presta>e
- Gaat over het proces en niet het resultaat
- Het proces valt onder controle van de werknemer, het resultaat niet al>jd
- Kan problema>sch zijn bij presta>ebeoordelingen
Ar>kel: De zaak VW: de daling van de verkoop is ingezet. Als gevolg van het schandaal dat in september
aan het licht kwam, wordt Volkswagen nu geconfronteerd met een daling van de verkoop
à VW: Verkopers deden hun job op dezelfde manier, maar ze verkochten minder
• Algemene modellen van job presta>e
- Taakpresta>e
Manieren om prestaHes te leveren
TaakprestaHe (3 componenten) (prestaHe is mulHdimensioneel). Hoe dat je presteert op de
technische kern van de job, de formele job die je moet doen en de prestaHe ervan
- Organiza>onal Ci>zenship Behavior (OCB; organisa>oneel burgerschap/ contextuele
presta>e)
OCB dimensie Vertaling
Altruism Helpen
Courtesy Hoffelijkheid
Conscientiousness Consciëntieus gedrag
Sportsmanship Sportiviteit
Civic virtue Burgerzin
Niet formeel deel van uw pakket, maar je doet dat extra (bv: je collega helpen)
ConsciënHeus gedrag: beter proberen werken dan wat er wordt gevraagd
Boven op je formele taken, moet je dit ook doen om carrière proberen maken
- Adap>ve Performance (Adap>eve presta>e)
We moeten ons kunnen aanpassen
Bv. learning aglility: a must have in today’s fast-paced work environment/ AI/ hoe zal AI de
arbeidsmarkt veranderen
7
