Introduction – concepts & importance
Introductie
Why is leadership important?
• It’s a vuca world
o Volatility: alles gaat razendsnel, onvoorspelbare veranderingen, geen patroon.
o Uncertainty: disruptieve veranderingen zonder aankondiging.
o Complexity: comorbiditeit, vergrijzing, verpleegkundige tekorten, shifts op vlak van
integratie in gezondheidszorg (werken in locoregionale zorgnetwerken + transmurale
samenwerking), wereldwijde uitdagingen.
o Ambiguity: omgaan met tegenstellingen, parodoxen (bv. pleiten voor meer kwaliteit terwijl
er minder/geen middelen zijn).
• BANI (brittle, anxious, nonlinear, incomprehensible)
• Liniar versus complex thinking
• “In theory, there is no difference between theory and practice. But in practice, there is..” (Manfred
Eigen)
Complexity
Main challenges in healthcare:
• TODAY: People aged 60 and older outnumber children under 5
• Pace of population ageing is much faster than in the past
• 6 op de 10 volwassenen in USA hebben een chronische ziekte & 4 op de 10 hebben er 2 of meer
• Hartziekte, kanker, chronische long problematiek, stroke, alzhemeir, diabetes, chronische nier
problematiek
• The world needs 9 milion more nurses and midwives to achieve health for all by 2030
• Fragmentation in healthcare, ieder doet zijn deel
• Need for new care models tailored to the needs of the patient
• To reduce waste in healthcare
• Prevention policy is failing
Nursing = constantly evolving
• Langere studie, verpleegkundig specialist,…
• Innovative health care models: example intercare
• Improve care process & quality of care
, o Between 20-40% of patients receive healthcare that is either unnecessary or even
potentially harmful
o Health care practice changes lag several years behind the evidence
o The leaky research pipeline
• Future healthcare leaders & innovators
• “strong leadership is critical if the vision of a transformed health care system is to be realized”
• “the nursing profession must produce leaders throughout the health care system, from the
bedside to the boardroom, who can serve as full partners with other health professionals and be
accountable for their own contributions to delivering high-quality care while working
collaboratively with leaders from other professions”.
• “Availability of leadership does not currently meet requirements”
• A problem equally critical, although not yet receiving as much press, relates to the looming
shortage of nurses prepared to assume leadership roles within clinical agencies, professional
organizations and health care in general.
• WHO
o Build leadership, stewardship and management capacity for the nursing workforce to
advance the relevant education, health, employment and gender agendas
o Optimize return on current investments in nursing through adoption of required policy
options in education, decent work, fair remuneration, deployment, practice, productivity
and retention of the nursing workforce
o Accelerate and sustain additional investement in nursing education, skills and jobs
Concepts en models
Shift: old leadership paradigm (‘big hero’) → new leadership paradigm (‘shared leadership’).
Definiëring
Leiderschap = invloed = mensen raken, bereiken, effect hebben. Macht beïnvloedt de keuze van
beïnvloedingstactiek en modereert het effect daarvan.
• Northouse, 2013: leadership = a process whereby an individual influences a group of individuals
to achieve a common goal.
• Yammarino, 2013: leadership = a multilevel leader-follower interaction process that occurs in a
particular situation where the leader and followers share a purpose and jointly accomplish things
willingly.
, • Interactie tussen leider en volger
• Op verschillende niveaus: jezelf, één op één, groep of team, organisatie, …
• Specifieke context
• Gedeelde visie, gezamenlijk doel
Geeft iets meer detail
Leiderschap kan ook op verschillende levels zijn: naar personen toe, met 2, met een grote groep
Effectief leiderschap
Leiderschap is altijd afhankelijk van de context, en wordt bepaald door drie cruciale
factoren: de leider, de situatie en de volgers, want wanneer een groep volgers op voorhand al ‘neen’ zegt,
wordt het bijzonder moeilijk om daar als leider invloed op uit te oefenen.
Levels van conceptualisatie van leiderschap
Enkele controversen
1. Formeel v. informeel leiderschap
a. Formeel: leiderschap als een rol van een persoon met geformaliseerde bevoegdheden:
‘assigned leadership’ (benoemd, verkozen, aangesteld, uitgeroepen,…)
b. Informeel: niet gelinkt aan titel of positie (voorbeeld:‘emergent leadership’: het
leiderschap dat via interactie tussen mensen ontstaat (cfr. complexity science)
2. Concept management vs. concept leadership (ook in het Nederlands: leiding geven en
leiderschap)
a. Management (harD): plannen en begroten, organiseren en staffen, controleren en
probleemoplossing, naar voorspelbaarheid en ordening streven.
i. Efficiëntie (het doel bereiken met zo weinig mogelijk middelen).
ii. Meer gericht op de actuele situatie.
iii. Impliceert: risico beperken, rationele dimensie belangrijk.
b. Leiderschap (harT): richting uitzetten, mensen verbinden, motiveren en inspireren, naar
verandering en beweging streven.
i. Effectiviteit (het doel bereiken dat je wil bereiken).
ii. Meer toekomstgericht, dimensie verandering staat centraal.
, iii. Impliceert: risico nemen, met emoties werken.
→ effectief leidinggeven = combinatie van management en leiderschap (zie handboek p. 35-44).
What is clinical leadership?
Nursing, medical, dentistry, pharamcological,…
“Clinical leadership is characterized by direct involvement in clinical care, while constantly influencing
others to improve the care they provide”
Clinical leaders
Leaders in clinical settings (ANP, nursing specialists, researchers,…)
Clinical leadership is putting the clinician at the heart of shaping and running clinical services, so as to
deliver excellent outcomes for patients and populations, not as a one-off task or project, but as a core
part of clinicians’ professional identity
Clinical leaders are clinical experts in their field and are followed because they match their actions with
their values and beliefs about quality patient care
To motivate, to inspire, to promote the values of the NHS, to empower and create a consistent focus on
the need of patients being served. Leadership is necessary not just to maintain high standards of care, but
to transform services to achieve even higher levels of excellence
Key elements in clinical LS
• Klinische expertise
• Effective communicatie & interpersoonlijke skills
• Empowerment & respect voor andere
• Teamwork of teambuilding
• Zorg voor verandering, maak zorg beter & geef kwalitatieve zorg
• Visie
Attributs less likely in clinical LS
• Controle
• Geen visie
• Geen vormgevers
Attributes more likely in clinical LS
• Klinische competenties en kennis
• Toegankelijkheid
• Empowering/motivator
• Steunen
• Inspireert vertrouwen
• Integriteit / eerlijkheid
• Rolmodel
• Effectieve communicatie
• Zichtbaar in de praktijk
• Handelt goed bij verandering
Clinical leadership → need to re-evaluate clinical leadership
,Different study examples
Staff nurse clinical leadership: a concept analysis
• Defined as staff nurses who exert significant influence over other individuals in the healthcare
team, and although no formal authority has been vested in them facilitates individual and
collective efforts to accomplish shared clinical objectives
Clinical leadership in nursing students: a concept analysis
• “Nursing student clinical leadership is the application of theory and practice derived knowledge
and skills demonstrating competence in interpersonal communication, having contemporary,
evidence-based, clinical knowledge and being a role model from the outset of their exposure to
the practice environment.”
Conclusie
Waarom is leiderschap belangrijk?
• We leven in een VUCA- (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) en BANI-wereld (Brittle,
Anxious, Nonlinear, Incomprehensible), wat zorgt voor voortdurende onzekerheid en complexiteit.
• De gezondheidszorg staat voor grote uitdagingen, zoals personeelstekort, vergrijzing,
technologische evoluties en stijgende zorgvraag.
• Verpleegkunde evolueert voortdurend en vraagt om aanpassing, innovatie en flexibiliteit.
• Om veranderingen effectief door te voeren, is krachtig en doordacht leiderschap essentieel.
• We hebben toekomstige zorgleiders en vernieuwers nodig die visie hebben en mensen kunnen
meenemen in verandering.
Wat is leiderschap – en wat is het niet?
• Er is een verschil tussen het oude en het nieuwe leiderschapsparadigma:
o Oud leiderschap: hiërarchisch, controlerend.
o Nieuw leiderschap: verbindend, coachend, participatief.
• Effectief leiderschap draait om invloed uitoefenen, inspireren en richting geven, ook zonder
formele titel.
• Er is een verschil tussen formeel leiderschap (bijvoorbeeld een afdelingshoofd) en informeel
leiderschap (bijvoorbeeld een collega die anderen motiveert).
• Leiderschap is niet hetzelfde als management:
o Management richt zich op structuur, processen en organisatie.
o Leiderschap richt zich op mensen, visie en verandering.
,Leiderschap 06/03/2025
Oefening 1: communicatie doorheen een groep, & iemand vertelt een verhaal en dat gaat doorheen heel
de groep en op het einde moet het verhaal vertelt worden
Reflectie op oefening:
- Communicatiefouten zijn snel gebeurd, dat creëert extreem veel problemen op het werk.
- Non-verbale communicatie is van groot belang
- Herhaling is ook belangrijk, minder ruis zorgt voor betere communicatie
- Eigen verhaal en eigen woorden is soms anders
- Details worden achterwege gelaten, het begin blijft het langste hetzelfde maar het einde is vrijwel
vergeten
Introductie & aim of the lecture
Communication & leadership
Communicatie
- Samenwerking
- Interne communicatie (managementtool) → een manier om informatie op een efficiënte en snelle
manier over te brengen
- Invloed (essentie leiderschap)
o Hoe andere beïnvloeden om een doel te bereiken
Interne communicatie = managementinstrument, van belang voor leiderschap → aanbieden van
boodschappen van zenders aan ontvangers die deel uitmaken van dezelfde organisatie of hetzelfde team
met als doel het ondersteunen van de realisatie van organisatie/teamdoelen langs formele en informele
kanalen op een macroniveau en een microniveau in wederzijdse interactie (top-down & bottom-up).
EXAMEN: voorbeelden geven
- Macroniveau: werk- en taakinformatie, veranderings- en projectcommunicatie, beleids- en
bedrijfsinformatie, motivatie en bedrijfsbinding.
o Vb. werk- en taakinformatie: informatie die maakt of je wel of niet kan werken, zoals
openingsuren van een apotheek, basic information
o Vb. veranderings- en projectcommunicatie: bijvoorbeeld fusie van 2 afdeling, dat zal voor
veel weerstand worden dus zal je moeten nadenken hoe je dit zal communiceren
o Vb. beleids- en bedrijfsinformatie: vaccinatiestrategie van een bedrijf, hoe pak je dit aan?
o Vb. motivatie en bedrijfsbinding: in welke mate de medewerkers fier zijn om deel uit te
maken van je organisatie, in vrije tijd rondlopen in de merch van het merk
- Microniveau: werk- en taakinformatie, veranderings- en projectcommunicatie,
departmentsinformatie, motivatie en bedrijfsbinding.
o Vb. werk- en taakinformatie: protocollen, duidelijke verwachtingen, wat bij koorts…
o Vb. veranderings- en projectcommunicatie: nieuwe hoofdverpleegkundige aankondigen
o Vb. departmentsinformatie: manier van uurrooster opstellen
o Vb. motivatie en bedrijfsbinding: teambuilding
,Communication from different perspectives
Drie soorten invloedsprocessen
- Compliance (Gedragsmatige Gehoorzaamheid)
o Beschrijving: Mensen volgen instructies of regels omdat ze verwachten beloond of
gestraft te worden. Het gedrag wordt beïnvloed, maar niet noodzakelijk de attitude of
overtuiging.
o Voorbeeld: Als je een cola wilt, moet je die zelf gaan halen. Je handelt omdat het moet,
niet omdat je het intrinsiek belangrijk vindt.
- Identificatie (Aantrekkingskracht en Verbinding)
o Beschrijving: Mensen worden beïnvloed door de charisma, uitstraling of persoonlijkheid
van een leider. Dit kan leiden tot loyaliteit, maar ook tot manipulatie als de leider dit
misbruikt.
o Voorbeeld: (Vroeger) Conner Rousseau, die als een aantrekkelijke politicus veel
populariteit won door zijn charisma en uitstraling.
- Internalisatie (Waardengedreven Steun)
o Beschrijving: Mensen steunen een beslissing of leider omdat deze aansluit bij hun eigen
waarden, normen en overtuigingen. Het gaat niet om de leider, maar om de gedeelde
visie.
o Voorwaarde: Dit werkt alleen als het team overtuigd is van het belang ervan en zich
betrokken voelt bij de besluitvorming.
Soorten uitkomsten van invloed
- Compliance
o Uitkomst: De medewerker doet wat er gevraagd wordt, maar dit kan zowel apathisch als
enthousiast zijn. Het gedrag is beïnvloed, maar niet de attitude.
o Effectiviteit: Minder succesvol voor complexe taken, maar kan werken bij eenvoudige
routinezaken of in situaties van urgentie.
- Weerstand
o Uitkomst: De medewerker verzet zich tegen de beslissing en probeert de uitvoering ervan
te vermijden.
o Natuurlijk Proces: Weerstand is een normale fase in het ‘rouwproces’ bij verandering. Het
loslaten van het vertrouwde is vaak moeilijk en vraagt tijd en energie. Het is een
voorspelbare, natuurlijke en soms noodzakelijke emotionele reactie.
Gebaseerd op Kübler-Ross
Erken de weerstand, reageer niet defensief: bestrijden van weerstand is de beste manier om hem te
versterken. Actief luisteren: wat is de echte boodschap van de ander? Wat motiveert mensen? Wat
irriteert hen? Steun de medewerker in het direct uiten van weerstand. Vat weerstand niet persoonlijk op of
als aanval op uw competentie. Hoe krijg je als leidingsgevende je mensen ASAP naar aanvaarding?
, - Commitment (internalisatie)
o Voor een complexe, moeilijk taak is dit de meest succesvolle uitkomst.
o Internalisatie = akkoord gaan mer een beslissing en inspanning om te uit te voeren) – voor
een complexe, moeilijke taak is dit de meest succesvolle uitkomst
Communicatie bij verandering: onduidelijkheid/onzekerheid geeft angst
3 types van onzekerheid
- Onzekerheid over de strategie → rol van management, waar gaat het naartoe?
- Onzekerheid over de implementatie → rol van eigen leidinggevende, vertaler (mensen
beschouwen info van eigen leidinggevende als meest betrouwbaar). Hoe gaat dat gaan?
- Onzekerheid over eigen job → rol van eigen leidinggevende, vertaler (mensen beschouwen info
van eigen leidinggevende als meest betrouwbaar). Meestal de grootste.
Medewerkers die hun leidinggevende vertrouwen, zijn meer ontvankelijk voor de communicatie van het
management. De wijze waarop je info geeft, de gepercipieerde kwaliteit van de relatie, is heel bepalend
voor de wijze waarop medewerkers gerustgesteld geraken. Een lastige mededeling wordt beter verteerd
als ze empathisch gegeven wordt (cfr. later college rechtvaardigheid in organisaties). Bij opgelegde
verandering: het wat en het waarom zijn dan niet ter discussie, wel het hoe; mensen zijn ermee geholpen
als je ondubbelzinning duidelijk maakt wat ter discussie staat en wat niet.
“Het komt van bovenaf” → hatelijke zin → er hangt al een negatieve connotatie aan vast, polarisatie (wij –
zij gevoel), het toont zwak leiderschap, distanciëren van waar het komt
Hoe dan wel? “Hier kunnen we niets aan veranderen maar we gaan bekijken hoe we dit samen
kunnen aanpakken”
“Wij zullen de Covid-afdeling worden, we gaan stap voor stap kijken hoe we dit gaan aanpakken, heeft er
iemand ideeën… aan het team het gevoel geven dat er samen aan gewerkt zal worden”
Communication theories
Transmissiemodel van Shannon & Weaver
Encoderen = zender die boodschap omzet in code.
Decoderen = ontvanger die deze boodschap weer omzet.
Kanaal = weg waarlangs signaal verstuurd wordt (mondeling of schriftelijk), vormt verbinding tussen
zender en ontvanger, MAAR gevoelig voor ruis! (Vb. sociale media, niet gezien dat er een vraag werd
gesteld omdat er te veel reactie op komt)
- Formele kanalen = gekozen en ingezet door de organisatie om professionele boodschappen te
verspreiden. (Vb. mail)
- Informele kanalen = spontaan ontstaan op basis van persoonlijke keuzes. (Vb. whatsapp)
Ruis (EXAMEN voorbeelden vanuit het ziekenhuis)
- Fysieke ruis = stimuli buiten de zender of de ontvanger die het verstaan van de boodschap
bemoelijken. (ruitenwasser tijdens de les)
, - Fysiologische ruis = lichamelijke/biologische invloeden op de ontvangst van de boodschap.
(iemand die hardhorig is)
- Psychologische ruis = hoe we over iemand denken, hoe we ons bij iets volene, vooroordelen,
stereotype ideeën.
- Semantische ruis = zender en ontvanger geven andere betekenis aan een boodschap (woorden –
symbolen). (een schroef heeft 2 betekenissen)
Axioma’s van Watzlawick
1. Alle gedrag is communicatie: je kunt niet niet-communiceren. het is onmogelijk om geen
invloed op de andere te hebben: gedrag heeft altijd invloed en ‘niet-gedrag’ bestaat niet.
2. Iedere communicatie bezit zowel een inhouds- als een relatieaspect.
→ naast inhoud, speelt relatie altijd een rol: een slechte relatie bemoeilijkt het praten over de
inhoud, onenigheid over de inhoud wordt op de relatie overgedragen. Als men de relatie uit de
communicatie houdt, krijgt men zwakke communicatie. Je denkt dan niet na over de emotionele
impact van de boodschap.
3. Ieder zijn waarheid: wat ik bedoel is niet per se waar voor een ander. (Bron van conflict!)
→ waarheid ontstaat op basis van waarneming en hoe we die interpreteren en selecteren. Vanuit
zijn eigen positie ziet de ene persoon iets anders dan de andere.
→ Wat we waarnemen is niet altijd wat het lijkt. Vaak geven we betekenis aan iets wat we met
onze ogen zien en onze hersens filteren o.b.v. ervaring, paradigma’s of neurologische processen.
Maar schijn bedriegt, want zo betrouwbaar zijn onze zintuigen niet.
→ voordeel: je kunt naar hetzelfde object op verschillende manieren kijken (meervoudig kijken,
levert een bredere beeldvorming → belangrijk voor innovatie, verschillende perspectieven)
a. Mentale kaders (brillen): wat in je bril past, lijkt te verschijnen. Wat niet in je bril past,
filter je weg. = self-fulfilling prophecy. Vb. je begint de bus te nemen en plots zie je overal
in de stad bussen. Eigen standpunt vanuit mentale kader.
i. Bronnen van mentale kaders: ervaringen – gevoelens en behoeftes – waarden en
normen – doelen.
ii. Vb. bij valproblematiek: zorgen dat pt niet meer kan vallen → fixatie of inzetten
op autonomie
b. Aannames over communicatie:
i. De andere persoon ziet de situatie op dezelfde manier als ik die zie.
ii. De andere persoon heeft dezelfde uitgangspunten als ik.
iii. De andere persoon heeft dezelfde gevoelens als ik.
iv. Het inzicht van de andere persoon is gebaseerd op mijn logica. Het is de andere
die het probleem creëert of die de logica van de situatie niet inziet
c. Het effect van je communicatie is de reactie die je krijgt. Potentiële discrepantie tussen
effect en bedoeling.
d. IJsberg theorie: effect > bedoelingen. Wat we niet zien is groter en bepalender! De
bedoelingen wegen door op het effect, ‘wat bedoel je daarmee?’. Als leider moet je de
“godverdomme ik ben er niet mee akkoord ombuigen tot hoe komt het dat je daar niet
mee akkoord bent”
e. Communicatiemuur:
i. Bedoeld is nog niet gezegd,
ii. Gezegd is nog niet gehoord,
iii. Gehoord is nog niet begrepen,
iv. Begrepen is nog niet aanvaard en
v. Aanvaard is nog niet gedaan.
→ Er moeten heel wat stappen doorlopen worden tussen intentie en resultaat, in elke
, stap kan het mislopen.
4. Mensen communiceren zowel digitaal als analoog.
→ digitale taal: tekens en woorden (afgesproken).
→ Analoge taal: alle non-verbale aspecten van communicatie (geen eensluidende
overeenkomsten).
→ Succesvolle communicatie: overeenkomst tussen digitaal en analoog.
a. Impact: woorden < stem en toonhoogte < lichaamstaal.
b. Beheersbaarheid: woorden > stem en toonhoogte > lichaamstaal
5. Communicatie tussen mensen is symmetrisch of complementair, afhankelijk of de relatie
gebaseerd is op gelijkheid of verschil.
→ Verschillen wegnemen brengt overeenstemming, verschillen benutten brengt innovatie en
leerkansen.
DIA 56
Positieve leiders inspireren anderen vaak onbewust om veranderingen door te voeren, wat ervoor zorgt dat
het team meegaat in de transformatie en beter presteert. Door verandering te benaderen als een kans in
plaats van een obstakel, wordt het proces soepeler en meer gedragen. De sleutel ligt in het samen
bekijken hoe de verandering kan worden aangepakt, zodat iedereen betrokken en gemotiveerd blijft.
Conflicthantering
Conflict is een perceptie van een individue die niet noodzakelijk gedeeld wordt door anderen > vatbaar
voor interpretatie! Wat de ene persoon als conflict definieert, is daarom nog geen conflict voor de andere.
- Verschillende niveau’s: medewerkers, teams, leidinggevenden, beleidmakers, klanten of
stekaholders → onvermijdbaar!
- Verschillende bronnen: management stijl, percepties van medewerkers, personeelstekorten,
verschillen in doelstellingen, competitie tussen groepen.
Positief conflict : nodig, voordelig : verschillen als bron voor innovatie, verbreding van perspectief,
vitaliteit = constructief conflict.
Negatief conflict : bron van ziekte/exit/ontevredenheid/zwakke performantie: kan ook effect hebben op
welzijn van de organisatie.
Extra-rol gedrag: iemand die zich zo goed kan vinden in hoe dat alles loopt, dat die spontaan taken opzich
zal nemen zonder extra verloning, dit gebeurt bij goed leiderschap en als je ruimte maakt voor constructief
conflict.
Conflictmanagementstrategieën
- Ad-hoc benadering: we doen er iets mee wanneer het conflict optreedt, bv. ‘third-party rol’ van
leidinggevende, MBWA (management by wallking around, bemiddelen al doende).
- Conflict management beleid (policy): er zijn procedures, de medewerkers weten naar wie ze
kunnen gaan. Vb. als er iets mis is met de uurroosters, dat je weet bij wie je terecht kan
- Conflict management systeem: helder beleid met duidelijke procedures, dienst/persoon (bv.
ombuds), peer review panels (intervisie), … → HR-element strategie
Conflicthantering op drie niveau’s
1. Persoonlijke stijl: stabiel patroon van reageren in conflictsituaties
→ ieder heeft een persoonlijke stijl en het is lastig om je eigen stijl “objectief” te ontdekken.
Introductie
Why is leadership important?
• It’s a vuca world
o Volatility: alles gaat razendsnel, onvoorspelbare veranderingen, geen patroon.
o Uncertainty: disruptieve veranderingen zonder aankondiging.
o Complexity: comorbiditeit, vergrijzing, verpleegkundige tekorten, shifts op vlak van
integratie in gezondheidszorg (werken in locoregionale zorgnetwerken + transmurale
samenwerking), wereldwijde uitdagingen.
o Ambiguity: omgaan met tegenstellingen, parodoxen (bv. pleiten voor meer kwaliteit terwijl
er minder/geen middelen zijn).
• BANI (brittle, anxious, nonlinear, incomprehensible)
• Liniar versus complex thinking
• “In theory, there is no difference between theory and practice. But in practice, there is..” (Manfred
Eigen)
Complexity
Main challenges in healthcare:
• TODAY: People aged 60 and older outnumber children under 5
• Pace of population ageing is much faster than in the past
• 6 op de 10 volwassenen in USA hebben een chronische ziekte & 4 op de 10 hebben er 2 of meer
• Hartziekte, kanker, chronische long problematiek, stroke, alzhemeir, diabetes, chronische nier
problematiek
• The world needs 9 milion more nurses and midwives to achieve health for all by 2030
• Fragmentation in healthcare, ieder doet zijn deel
• Need for new care models tailored to the needs of the patient
• To reduce waste in healthcare
• Prevention policy is failing
Nursing = constantly evolving
• Langere studie, verpleegkundig specialist,…
• Innovative health care models: example intercare
• Improve care process & quality of care
, o Between 20-40% of patients receive healthcare that is either unnecessary or even
potentially harmful
o Health care practice changes lag several years behind the evidence
o The leaky research pipeline
• Future healthcare leaders & innovators
• “strong leadership is critical if the vision of a transformed health care system is to be realized”
• “the nursing profession must produce leaders throughout the health care system, from the
bedside to the boardroom, who can serve as full partners with other health professionals and be
accountable for their own contributions to delivering high-quality care while working
collaboratively with leaders from other professions”.
• “Availability of leadership does not currently meet requirements”
• A problem equally critical, although not yet receiving as much press, relates to the looming
shortage of nurses prepared to assume leadership roles within clinical agencies, professional
organizations and health care in general.
• WHO
o Build leadership, stewardship and management capacity for the nursing workforce to
advance the relevant education, health, employment and gender agendas
o Optimize return on current investments in nursing through adoption of required policy
options in education, decent work, fair remuneration, deployment, practice, productivity
and retention of the nursing workforce
o Accelerate and sustain additional investement in nursing education, skills and jobs
Concepts en models
Shift: old leadership paradigm (‘big hero’) → new leadership paradigm (‘shared leadership’).
Definiëring
Leiderschap = invloed = mensen raken, bereiken, effect hebben. Macht beïnvloedt de keuze van
beïnvloedingstactiek en modereert het effect daarvan.
• Northouse, 2013: leadership = a process whereby an individual influences a group of individuals
to achieve a common goal.
• Yammarino, 2013: leadership = a multilevel leader-follower interaction process that occurs in a
particular situation where the leader and followers share a purpose and jointly accomplish things
willingly.
, • Interactie tussen leider en volger
• Op verschillende niveaus: jezelf, één op één, groep of team, organisatie, …
• Specifieke context
• Gedeelde visie, gezamenlijk doel
Geeft iets meer detail
Leiderschap kan ook op verschillende levels zijn: naar personen toe, met 2, met een grote groep
Effectief leiderschap
Leiderschap is altijd afhankelijk van de context, en wordt bepaald door drie cruciale
factoren: de leider, de situatie en de volgers, want wanneer een groep volgers op voorhand al ‘neen’ zegt,
wordt het bijzonder moeilijk om daar als leider invloed op uit te oefenen.
Levels van conceptualisatie van leiderschap
Enkele controversen
1. Formeel v. informeel leiderschap
a. Formeel: leiderschap als een rol van een persoon met geformaliseerde bevoegdheden:
‘assigned leadership’ (benoemd, verkozen, aangesteld, uitgeroepen,…)
b. Informeel: niet gelinkt aan titel of positie (voorbeeld:‘emergent leadership’: het
leiderschap dat via interactie tussen mensen ontstaat (cfr. complexity science)
2. Concept management vs. concept leadership (ook in het Nederlands: leiding geven en
leiderschap)
a. Management (harD): plannen en begroten, organiseren en staffen, controleren en
probleemoplossing, naar voorspelbaarheid en ordening streven.
i. Efficiëntie (het doel bereiken met zo weinig mogelijk middelen).
ii. Meer gericht op de actuele situatie.
iii. Impliceert: risico beperken, rationele dimensie belangrijk.
b. Leiderschap (harT): richting uitzetten, mensen verbinden, motiveren en inspireren, naar
verandering en beweging streven.
i. Effectiviteit (het doel bereiken dat je wil bereiken).
ii. Meer toekomstgericht, dimensie verandering staat centraal.
, iii. Impliceert: risico nemen, met emoties werken.
→ effectief leidinggeven = combinatie van management en leiderschap (zie handboek p. 35-44).
What is clinical leadership?
Nursing, medical, dentistry, pharamcological,…
“Clinical leadership is characterized by direct involvement in clinical care, while constantly influencing
others to improve the care they provide”
Clinical leaders
Leaders in clinical settings (ANP, nursing specialists, researchers,…)
Clinical leadership is putting the clinician at the heart of shaping and running clinical services, so as to
deliver excellent outcomes for patients and populations, not as a one-off task or project, but as a core
part of clinicians’ professional identity
Clinical leaders are clinical experts in their field and are followed because they match their actions with
their values and beliefs about quality patient care
To motivate, to inspire, to promote the values of the NHS, to empower and create a consistent focus on
the need of patients being served. Leadership is necessary not just to maintain high standards of care, but
to transform services to achieve even higher levels of excellence
Key elements in clinical LS
• Klinische expertise
• Effective communicatie & interpersoonlijke skills
• Empowerment & respect voor andere
• Teamwork of teambuilding
• Zorg voor verandering, maak zorg beter & geef kwalitatieve zorg
• Visie
Attributs less likely in clinical LS
• Controle
• Geen visie
• Geen vormgevers
Attributes more likely in clinical LS
• Klinische competenties en kennis
• Toegankelijkheid
• Empowering/motivator
• Steunen
• Inspireert vertrouwen
• Integriteit / eerlijkheid
• Rolmodel
• Effectieve communicatie
• Zichtbaar in de praktijk
• Handelt goed bij verandering
Clinical leadership → need to re-evaluate clinical leadership
,Different study examples
Staff nurse clinical leadership: a concept analysis
• Defined as staff nurses who exert significant influence over other individuals in the healthcare
team, and although no formal authority has been vested in them facilitates individual and
collective efforts to accomplish shared clinical objectives
Clinical leadership in nursing students: a concept analysis
• “Nursing student clinical leadership is the application of theory and practice derived knowledge
and skills demonstrating competence in interpersonal communication, having contemporary,
evidence-based, clinical knowledge and being a role model from the outset of their exposure to
the practice environment.”
Conclusie
Waarom is leiderschap belangrijk?
• We leven in een VUCA- (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) en BANI-wereld (Brittle,
Anxious, Nonlinear, Incomprehensible), wat zorgt voor voortdurende onzekerheid en complexiteit.
• De gezondheidszorg staat voor grote uitdagingen, zoals personeelstekort, vergrijzing,
technologische evoluties en stijgende zorgvraag.
• Verpleegkunde evolueert voortdurend en vraagt om aanpassing, innovatie en flexibiliteit.
• Om veranderingen effectief door te voeren, is krachtig en doordacht leiderschap essentieel.
• We hebben toekomstige zorgleiders en vernieuwers nodig die visie hebben en mensen kunnen
meenemen in verandering.
Wat is leiderschap – en wat is het niet?
• Er is een verschil tussen het oude en het nieuwe leiderschapsparadigma:
o Oud leiderschap: hiërarchisch, controlerend.
o Nieuw leiderschap: verbindend, coachend, participatief.
• Effectief leiderschap draait om invloed uitoefenen, inspireren en richting geven, ook zonder
formele titel.
• Er is een verschil tussen formeel leiderschap (bijvoorbeeld een afdelingshoofd) en informeel
leiderschap (bijvoorbeeld een collega die anderen motiveert).
• Leiderschap is niet hetzelfde als management:
o Management richt zich op structuur, processen en organisatie.
o Leiderschap richt zich op mensen, visie en verandering.
,Leiderschap 06/03/2025
Oefening 1: communicatie doorheen een groep, & iemand vertelt een verhaal en dat gaat doorheen heel
de groep en op het einde moet het verhaal vertelt worden
Reflectie op oefening:
- Communicatiefouten zijn snel gebeurd, dat creëert extreem veel problemen op het werk.
- Non-verbale communicatie is van groot belang
- Herhaling is ook belangrijk, minder ruis zorgt voor betere communicatie
- Eigen verhaal en eigen woorden is soms anders
- Details worden achterwege gelaten, het begin blijft het langste hetzelfde maar het einde is vrijwel
vergeten
Introductie & aim of the lecture
Communication & leadership
Communicatie
- Samenwerking
- Interne communicatie (managementtool) → een manier om informatie op een efficiënte en snelle
manier over te brengen
- Invloed (essentie leiderschap)
o Hoe andere beïnvloeden om een doel te bereiken
Interne communicatie = managementinstrument, van belang voor leiderschap → aanbieden van
boodschappen van zenders aan ontvangers die deel uitmaken van dezelfde organisatie of hetzelfde team
met als doel het ondersteunen van de realisatie van organisatie/teamdoelen langs formele en informele
kanalen op een macroniveau en een microniveau in wederzijdse interactie (top-down & bottom-up).
EXAMEN: voorbeelden geven
- Macroniveau: werk- en taakinformatie, veranderings- en projectcommunicatie, beleids- en
bedrijfsinformatie, motivatie en bedrijfsbinding.
o Vb. werk- en taakinformatie: informatie die maakt of je wel of niet kan werken, zoals
openingsuren van een apotheek, basic information
o Vb. veranderings- en projectcommunicatie: bijvoorbeeld fusie van 2 afdeling, dat zal voor
veel weerstand worden dus zal je moeten nadenken hoe je dit zal communiceren
o Vb. beleids- en bedrijfsinformatie: vaccinatiestrategie van een bedrijf, hoe pak je dit aan?
o Vb. motivatie en bedrijfsbinding: in welke mate de medewerkers fier zijn om deel uit te
maken van je organisatie, in vrije tijd rondlopen in de merch van het merk
- Microniveau: werk- en taakinformatie, veranderings- en projectcommunicatie,
departmentsinformatie, motivatie en bedrijfsbinding.
o Vb. werk- en taakinformatie: protocollen, duidelijke verwachtingen, wat bij koorts…
o Vb. veranderings- en projectcommunicatie: nieuwe hoofdverpleegkundige aankondigen
o Vb. departmentsinformatie: manier van uurrooster opstellen
o Vb. motivatie en bedrijfsbinding: teambuilding
,Communication from different perspectives
Drie soorten invloedsprocessen
- Compliance (Gedragsmatige Gehoorzaamheid)
o Beschrijving: Mensen volgen instructies of regels omdat ze verwachten beloond of
gestraft te worden. Het gedrag wordt beïnvloed, maar niet noodzakelijk de attitude of
overtuiging.
o Voorbeeld: Als je een cola wilt, moet je die zelf gaan halen. Je handelt omdat het moet,
niet omdat je het intrinsiek belangrijk vindt.
- Identificatie (Aantrekkingskracht en Verbinding)
o Beschrijving: Mensen worden beïnvloed door de charisma, uitstraling of persoonlijkheid
van een leider. Dit kan leiden tot loyaliteit, maar ook tot manipulatie als de leider dit
misbruikt.
o Voorbeeld: (Vroeger) Conner Rousseau, die als een aantrekkelijke politicus veel
populariteit won door zijn charisma en uitstraling.
- Internalisatie (Waardengedreven Steun)
o Beschrijving: Mensen steunen een beslissing of leider omdat deze aansluit bij hun eigen
waarden, normen en overtuigingen. Het gaat niet om de leider, maar om de gedeelde
visie.
o Voorwaarde: Dit werkt alleen als het team overtuigd is van het belang ervan en zich
betrokken voelt bij de besluitvorming.
Soorten uitkomsten van invloed
- Compliance
o Uitkomst: De medewerker doet wat er gevraagd wordt, maar dit kan zowel apathisch als
enthousiast zijn. Het gedrag is beïnvloed, maar niet de attitude.
o Effectiviteit: Minder succesvol voor complexe taken, maar kan werken bij eenvoudige
routinezaken of in situaties van urgentie.
- Weerstand
o Uitkomst: De medewerker verzet zich tegen de beslissing en probeert de uitvoering ervan
te vermijden.
o Natuurlijk Proces: Weerstand is een normale fase in het ‘rouwproces’ bij verandering. Het
loslaten van het vertrouwde is vaak moeilijk en vraagt tijd en energie. Het is een
voorspelbare, natuurlijke en soms noodzakelijke emotionele reactie.
Gebaseerd op Kübler-Ross
Erken de weerstand, reageer niet defensief: bestrijden van weerstand is de beste manier om hem te
versterken. Actief luisteren: wat is de echte boodschap van de ander? Wat motiveert mensen? Wat
irriteert hen? Steun de medewerker in het direct uiten van weerstand. Vat weerstand niet persoonlijk op of
als aanval op uw competentie. Hoe krijg je als leidingsgevende je mensen ASAP naar aanvaarding?
, - Commitment (internalisatie)
o Voor een complexe, moeilijk taak is dit de meest succesvolle uitkomst.
o Internalisatie = akkoord gaan mer een beslissing en inspanning om te uit te voeren) – voor
een complexe, moeilijke taak is dit de meest succesvolle uitkomst
Communicatie bij verandering: onduidelijkheid/onzekerheid geeft angst
3 types van onzekerheid
- Onzekerheid over de strategie → rol van management, waar gaat het naartoe?
- Onzekerheid over de implementatie → rol van eigen leidinggevende, vertaler (mensen
beschouwen info van eigen leidinggevende als meest betrouwbaar). Hoe gaat dat gaan?
- Onzekerheid over eigen job → rol van eigen leidinggevende, vertaler (mensen beschouwen info
van eigen leidinggevende als meest betrouwbaar). Meestal de grootste.
Medewerkers die hun leidinggevende vertrouwen, zijn meer ontvankelijk voor de communicatie van het
management. De wijze waarop je info geeft, de gepercipieerde kwaliteit van de relatie, is heel bepalend
voor de wijze waarop medewerkers gerustgesteld geraken. Een lastige mededeling wordt beter verteerd
als ze empathisch gegeven wordt (cfr. later college rechtvaardigheid in organisaties). Bij opgelegde
verandering: het wat en het waarom zijn dan niet ter discussie, wel het hoe; mensen zijn ermee geholpen
als je ondubbelzinning duidelijk maakt wat ter discussie staat en wat niet.
“Het komt van bovenaf” → hatelijke zin → er hangt al een negatieve connotatie aan vast, polarisatie (wij –
zij gevoel), het toont zwak leiderschap, distanciëren van waar het komt
Hoe dan wel? “Hier kunnen we niets aan veranderen maar we gaan bekijken hoe we dit samen
kunnen aanpakken”
“Wij zullen de Covid-afdeling worden, we gaan stap voor stap kijken hoe we dit gaan aanpakken, heeft er
iemand ideeën… aan het team het gevoel geven dat er samen aan gewerkt zal worden”
Communication theories
Transmissiemodel van Shannon & Weaver
Encoderen = zender die boodschap omzet in code.
Decoderen = ontvanger die deze boodschap weer omzet.
Kanaal = weg waarlangs signaal verstuurd wordt (mondeling of schriftelijk), vormt verbinding tussen
zender en ontvanger, MAAR gevoelig voor ruis! (Vb. sociale media, niet gezien dat er een vraag werd
gesteld omdat er te veel reactie op komt)
- Formele kanalen = gekozen en ingezet door de organisatie om professionele boodschappen te
verspreiden. (Vb. mail)
- Informele kanalen = spontaan ontstaan op basis van persoonlijke keuzes. (Vb. whatsapp)
Ruis (EXAMEN voorbeelden vanuit het ziekenhuis)
- Fysieke ruis = stimuli buiten de zender of de ontvanger die het verstaan van de boodschap
bemoelijken. (ruitenwasser tijdens de les)
, - Fysiologische ruis = lichamelijke/biologische invloeden op de ontvangst van de boodschap.
(iemand die hardhorig is)
- Psychologische ruis = hoe we over iemand denken, hoe we ons bij iets volene, vooroordelen,
stereotype ideeën.
- Semantische ruis = zender en ontvanger geven andere betekenis aan een boodschap (woorden –
symbolen). (een schroef heeft 2 betekenissen)
Axioma’s van Watzlawick
1. Alle gedrag is communicatie: je kunt niet niet-communiceren. het is onmogelijk om geen
invloed op de andere te hebben: gedrag heeft altijd invloed en ‘niet-gedrag’ bestaat niet.
2. Iedere communicatie bezit zowel een inhouds- als een relatieaspect.
→ naast inhoud, speelt relatie altijd een rol: een slechte relatie bemoeilijkt het praten over de
inhoud, onenigheid over de inhoud wordt op de relatie overgedragen. Als men de relatie uit de
communicatie houdt, krijgt men zwakke communicatie. Je denkt dan niet na over de emotionele
impact van de boodschap.
3. Ieder zijn waarheid: wat ik bedoel is niet per se waar voor een ander. (Bron van conflict!)
→ waarheid ontstaat op basis van waarneming en hoe we die interpreteren en selecteren. Vanuit
zijn eigen positie ziet de ene persoon iets anders dan de andere.
→ Wat we waarnemen is niet altijd wat het lijkt. Vaak geven we betekenis aan iets wat we met
onze ogen zien en onze hersens filteren o.b.v. ervaring, paradigma’s of neurologische processen.
Maar schijn bedriegt, want zo betrouwbaar zijn onze zintuigen niet.
→ voordeel: je kunt naar hetzelfde object op verschillende manieren kijken (meervoudig kijken,
levert een bredere beeldvorming → belangrijk voor innovatie, verschillende perspectieven)
a. Mentale kaders (brillen): wat in je bril past, lijkt te verschijnen. Wat niet in je bril past,
filter je weg. = self-fulfilling prophecy. Vb. je begint de bus te nemen en plots zie je overal
in de stad bussen. Eigen standpunt vanuit mentale kader.
i. Bronnen van mentale kaders: ervaringen – gevoelens en behoeftes – waarden en
normen – doelen.
ii. Vb. bij valproblematiek: zorgen dat pt niet meer kan vallen → fixatie of inzetten
op autonomie
b. Aannames over communicatie:
i. De andere persoon ziet de situatie op dezelfde manier als ik die zie.
ii. De andere persoon heeft dezelfde uitgangspunten als ik.
iii. De andere persoon heeft dezelfde gevoelens als ik.
iv. Het inzicht van de andere persoon is gebaseerd op mijn logica. Het is de andere
die het probleem creëert of die de logica van de situatie niet inziet
c. Het effect van je communicatie is de reactie die je krijgt. Potentiële discrepantie tussen
effect en bedoeling.
d. IJsberg theorie: effect > bedoelingen. Wat we niet zien is groter en bepalender! De
bedoelingen wegen door op het effect, ‘wat bedoel je daarmee?’. Als leider moet je de
“godverdomme ik ben er niet mee akkoord ombuigen tot hoe komt het dat je daar niet
mee akkoord bent”
e. Communicatiemuur:
i. Bedoeld is nog niet gezegd,
ii. Gezegd is nog niet gehoord,
iii. Gehoord is nog niet begrepen,
iv. Begrepen is nog niet aanvaard en
v. Aanvaard is nog niet gedaan.
→ Er moeten heel wat stappen doorlopen worden tussen intentie en resultaat, in elke
, stap kan het mislopen.
4. Mensen communiceren zowel digitaal als analoog.
→ digitale taal: tekens en woorden (afgesproken).
→ Analoge taal: alle non-verbale aspecten van communicatie (geen eensluidende
overeenkomsten).
→ Succesvolle communicatie: overeenkomst tussen digitaal en analoog.
a. Impact: woorden < stem en toonhoogte < lichaamstaal.
b. Beheersbaarheid: woorden > stem en toonhoogte > lichaamstaal
5. Communicatie tussen mensen is symmetrisch of complementair, afhankelijk of de relatie
gebaseerd is op gelijkheid of verschil.
→ Verschillen wegnemen brengt overeenstemming, verschillen benutten brengt innovatie en
leerkansen.
DIA 56
Positieve leiders inspireren anderen vaak onbewust om veranderingen door te voeren, wat ervoor zorgt dat
het team meegaat in de transformatie en beter presteert. Door verandering te benaderen als een kans in
plaats van een obstakel, wordt het proces soepeler en meer gedragen. De sleutel ligt in het samen
bekijken hoe de verandering kan worden aangepakt, zodat iedereen betrokken en gemotiveerd blijft.
Conflicthantering
Conflict is een perceptie van een individue die niet noodzakelijk gedeeld wordt door anderen > vatbaar
voor interpretatie! Wat de ene persoon als conflict definieert, is daarom nog geen conflict voor de andere.
- Verschillende niveau’s: medewerkers, teams, leidinggevenden, beleidmakers, klanten of
stekaholders → onvermijdbaar!
- Verschillende bronnen: management stijl, percepties van medewerkers, personeelstekorten,
verschillen in doelstellingen, competitie tussen groepen.
Positief conflict : nodig, voordelig : verschillen als bron voor innovatie, verbreding van perspectief,
vitaliteit = constructief conflict.
Negatief conflict : bron van ziekte/exit/ontevredenheid/zwakke performantie: kan ook effect hebben op
welzijn van de organisatie.
Extra-rol gedrag: iemand die zich zo goed kan vinden in hoe dat alles loopt, dat die spontaan taken opzich
zal nemen zonder extra verloning, dit gebeurt bij goed leiderschap en als je ruimte maakt voor constructief
conflict.
Conflictmanagementstrategieën
- Ad-hoc benadering: we doen er iets mee wanneer het conflict optreedt, bv. ‘third-party rol’ van
leidinggevende, MBWA (management by wallking around, bemiddelen al doende).
- Conflict management beleid (policy): er zijn procedures, de medewerkers weten naar wie ze
kunnen gaan. Vb. als er iets mis is met de uurroosters, dat je weet bij wie je terecht kan
- Conflict management systeem: helder beleid met duidelijke procedures, dienst/persoon (bv.
ombuds), peer review panels (intervisie), … → HR-element strategie
Conflicthantering op drie niveau’s
1. Persoonlijke stijl: stabiel patroon van reageren in conflictsituaties
→ ieder heeft een persoonlijke stijl en het is lastig om je eigen stijl “objectief” te ontdekken.
