Strategisch management
H1: wat is strategie (zie boek nog eens)
Denker Definitie van strategie Kernidee / Belangrijk punt
Een strategie wordt meestal gebruikt als Strategie = plan en patroon;
Henry
een plan om doelen te bereiken. Het is gericht op lange termijn
Mintzberg
een patroon van acties op lange termijn. handelen
Een concurrentiestrategie houdt in dat
Strategie = onderscheiden
een organisatie zich onderscheidt door
Michael door unieke activiteiten;
een unieke en totaal andere set van
Porter gericht op
activiteiten te kiezen, om klanten een
concurrentievoordeel.
unieke waardenmix te bieden.
Strategie is een concurrentiepositie die Strategie = positie innemen in
Fred
het bedrijf helpt zich te differentiëren in de markt; draait om
Nickols
de ogen van de doelgroep. differentiatie.
Henry mintzberg ziet strategie als een zich ontwikkeld proces dat start met een plan,
met name de vooropgestelde strategie (intended strategy) maar het volledig
realiseren wat in het plan staat is geen doel opzich. In realiteit zal een deel van het
plan dat je vandaag opstelt binnen 3 tot 5 jaar gerealiseerd zijn dat komt door (1) dat
je tijdens de uitvoering van het plan misschien beslist dat sommige dingen die in je
plan stonden niet meer nodig zijn of dingen die in je plan stonden toch niet de beste
keuzen bleken te zijn (=unrealised strategy) (2) een tweede reden kan zijn dat je op
weg naar de toekomst misschien opportuniteiten ontdekken die je op voorhand niet
had voorzien. (Opportunistic strategy)
->dat strategie vaak een mix is van geplande en emergente elementen.
Definitie van strategisch management
Drie componenten:
1. Betekenisvol positioneren binnen de omgeving van een bedrijf. Het betekent
eigenlijk dat je tussen je concurrenten een positie inneemt die duidelijk is voor je
klanten. Die benadering waarin de klant centraal staat. Klantwaardepositie zorgt
hier ook voor concurrentievoordeel. Omgeving is ook een zeer belangrijk begrip
want zonder een goed begrip van businessomgeving is positionering een leeg
concept.
a. De term betekenisvol verwijst naar LT-doelen: (er zijn drie soorten doelen)
i. De continuiteitsdoelen: zorgt ervoor dat de onderneming op LT
blijft bestaan. Ze houden een verband met de omzet etc.
, ii. De sociale doelen: hebben betrekking op de relaties binnen de
organisatie. Ze houden verband met het welzijn van de
medewerkers.
iii. De maatschappelijke doelen: verwijzen naar de relatie tussen de
organisatie en de ruimere ext. Wereld. Door beter zorg te dragen
voor het leefmilieu. Krijgt het imago van de onderneming een boost
en dat zal indirect de verkoop doen stijgen.
2. Tweede component is een duidelijk omlijnd tijdsbestek: dat betekend dat er
deadlines moet werken en dat de KT-doelstellingen SMART moeten zijn.
3. Derde component zegt dat er verschillende wegen mogelijk zijn om die doelen te
realiseren
Het uiteindelijke doel is dat de 3 componenten zij zorgen voor een duurzaam
concurrentievoordeel. => het woord duurzaam betekend dat je instaat bent het
concurrentievoordeel op te bouwen dat over een lange periode standhoudt.
De strategische driehoek
Zorgt ervoor om concurrentievoordeel uit te bouwen en te herstellen.
Dit model bestaat uit bestaat uit 3 elementen:
A.De sturende elementen: de ambities de doelen van de organisatie
B.Middelen: de middelen die de organisatie tot haar beschikking heeft
C.Omgeving: de externe wereld waarin de organisatie opereert
➔ Kernidee: het draait om het vinden van een goed evenwicht tussen
o Wat de omgeving van je verwacht
o Wat je zelf wil bereiken
o Wat je daadwerkelijk kunt doen met de beschikbare middelen
➔ Wanneer de 3 elementen goed op elkaar zijn afgestemd, kan een organisatie een
duurzaam concurrentie voordeel realiseren.
H2: strategische beslissingen nemen
Executieve decision making
Om beslissingen te nemen, vertrek je van 2 soorten info:
Harde informatie (Hard Information)
• Wat: Feitelijke en objectieve gegevens over het bedrijf.
• Voorbeelden:
o Resultaten uit marktonderzoek
, o Financiële cijfers
o Rapporten en statistieken
• Kenmerken:
o Meest betrouwbare bron van informatie
o Heeft betrekking op het verleden (bijvoorbeeld verkoopcijfers van vorig
jaar)
• Gebruik:
o Geeft inzicht in de huidige en historische situatie
o Belangrijk voor onderbouwing en controle van beslissingen
Zachte informatie (Soft Information)
• Wat: Informatie uit gesprekken, indrukken, signalen of geruchten.
• Voorbeelden:
o Feedback van klanten
o Meningen van medewerkers of leveranciers
o Informele marktinzichten
• Kenmerken:
o Minder hard bewijs, maar vaak toekomstgericht
o Geeft een beeld van trends, verwachtingen en gevoelens
• Gebruik:
o Wordt veel gebruikt door managers, omdat strategische beslissingen
vaak over de toekomst gaan
o Helpt om veranderingen of kansen vroeg te detecteren
Het effectuation model – Sara’s sarasvathy
Omvat 5 principes:
1.Bird in hand principe: begin met wat je al hebt en onderneem actie vanuit daar.
2.affordable loss- principe (bepaal het aanvaardbare verlies): ondernemers focussen
niet op verwacht rendement, maar op hoeveel he bereidt zijn te handelen daarbinnen
3. lemonade principe (profiteer van toevalligheden): wees flexibel en zie verrassingen
of tegenslagen als een kans om te verbeteren of een nieuwe richting te verkennen.
4.patchwork quilt- principe (ga partnerships aan) : werk samen met anderen om
middelen te bundelen, risico’s te delen en nieuwe kansen te creëren. Partnerships
versterken je positie
5. pilot in the plane : principe – controle vs voorspellingen: ondernemers geloven dat
ze de toekomst kunnen vormgeven, niet voorspellen. Door controle te nemen over
hun acties bepalen te hun richting.
, Belangrijkste kenmerken van strategische beslissingen zijn belangrijk:
1. voor de continuïteit (stabiliteit)
a. Als je met andere woorden een foute beslissing maakt breng je de
onderneming schade toe.
2. Zijn georiënteerd op de lange termijn
a. De effecten zijn vaak pas zichtbaar op lange termijn. Bij een strategische
beslissing moet je geduld hebben.
i. Daardoor is het onomkeerbaar
3. Vereisen multifunctionaliteit en interactie
a. Begrip: alignement (afstemming)
i. horizontaal: op 1 zelfde niveau die beslissingen zijn op elkaar
afgestemd
ii. Verticaal: tussen verschillende niveaus worden de beslissingen
op elkaar afgestemd
De voor en nadelen van een strategie
+ het belangrijkste voordeel van een goede strategie is dat je er duidelijke focus en
alignement mee creeert.
Alignement= dat alle medewerkers op verschillende niveaus en afdelingen
beslissingen nemen die elkaar ondersteunen
-. Het grootste risico van een strategie is dat ze je in een te strak kader dwingt en je belet
open te staaf voor opportuniteiten. Zo zou je onbuigzaam kunnen worden in je visies
voordelen nadelen
◼ Snellere beslissingen ◼ Gemiste opportuniteiten
◼ Coherente beslissingen ◼ Beperkte keuzes
◼ Betere beslissingen ◼ Rampzalige beslissingen
◼ Gecoördineerde acties ◼ Geen flexibiliteit
◼ Vertrouwen ◼ Gevoel van mislukking
◼ Zelfbewustzijn ◼ Grootheidswaanzin
◼ Leren o.b.v. hypothesen ◼ Isolatie
◼ Leerblokkades
◼ Contact met werkelijkheid
verliezen
H1: wat is strategie (zie boek nog eens)
Denker Definitie van strategie Kernidee / Belangrijk punt
Een strategie wordt meestal gebruikt als Strategie = plan en patroon;
Henry
een plan om doelen te bereiken. Het is gericht op lange termijn
Mintzberg
een patroon van acties op lange termijn. handelen
Een concurrentiestrategie houdt in dat
Strategie = onderscheiden
een organisatie zich onderscheidt door
Michael door unieke activiteiten;
een unieke en totaal andere set van
Porter gericht op
activiteiten te kiezen, om klanten een
concurrentievoordeel.
unieke waardenmix te bieden.
Strategie is een concurrentiepositie die Strategie = positie innemen in
Fred
het bedrijf helpt zich te differentiëren in de markt; draait om
Nickols
de ogen van de doelgroep. differentiatie.
Henry mintzberg ziet strategie als een zich ontwikkeld proces dat start met een plan,
met name de vooropgestelde strategie (intended strategy) maar het volledig
realiseren wat in het plan staat is geen doel opzich. In realiteit zal een deel van het
plan dat je vandaag opstelt binnen 3 tot 5 jaar gerealiseerd zijn dat komt door (1) dat
je tijdens de uitvoering van het plan misschien beslist dat sommige dingen die in je
plan stonden niet meer nodig zijn of dingen die in je plan stonden toch niet de beste
keuzen bleken te zijn (=unrealised strategy) (2) een tweede reden kan zijn dat je op
weg naar de toekomst misschien opportuniteiten ontdekken die je op voorhand niet
had voorzien. (Opportunistic strategy)
->dat strategie vaak een mix is van geplande en emergente elementen.
Definitie van strategisch management
Drie componenten:
1. Betekenisvol positioneren binnen de omgeving van een bedrijf. Het betekent
eigenlijk dat je tussen je concurrenten een positie inneemt die duidelijk is voor je
klanten. Die benadering waarin de klant centraal staat. Klantwaardepositie zorgt
hier ook voor concurrentievoordeel. Omgeving is ook een zeer belangrijk begrip
want zonder een goed begrip van businessomgeving is positionering een leeg
concept.
a. De term betekenisvol verwijst naar LT-doelen: (er zijn drie soorten doelen)
i. De continuiteitsdoelen: zorgt ervoor dat de onderneming op LT
blijft bestaan. Ze houden een verband met de omzet etc.
, ii. De sociale doelen: hebben betrekking op de relaties binnen de
organisatie. Ze houden verband met het welzijn van de
medewerkers.
iii. De maatschappelijke doelen: verwijzen naar de relatie tussen de
organisatie en de ruimere ext. Wereld. Door beter zorg te dragen
voor het leefmilieu. Krijgt het imago van de onderneming een boost
en dat zal indirect de verkoop doen stijgen.
2. Tweede component is een duidelijk omlijnd tijdsbestek: dat betekend dat er
deadlines moet werken en dat de KT-doelstellingen SMART moeten zijn.
3. Derde component zegt dat er verschillende wegen mogelijk zijn om die doelen te
realiseren
Het uiteindelijke doel is dat de 3 componenten zij zorgen voor een duurzaam
concurrentievoordeel. => het woord duurzaam betekend dat je instaat bent het
concurrentievoordeel op te bouwen dat over een lange periode standhoudt.
De strategische driehoek
Zorgt ervoor om concurrentievoordeel uit te bouwen en te herstellen.
Dit model bestaat uit bestaat uit 3 elementen:
A.De sturende elementen: de ambities de doelen van de organisatie
B.Middelen: de middelen die de organisatie tot haar beschikking heeft
C.Omgeving: de externe wereld waarin de organisatie opereert
➔ Kernidee: het draait om het vinden van een goed evenwicht tussen
o Wat de omgeving van je verwacht
o Wat je zelf wil bereiken
o Wat je daadwerkelijk kunt doen met de beschikbare middelen
➔ Wanneer de 3 elementen goed op elkaar zijn afgestemd, kan een organisatie een
duurzaam concurrentie voordeel realiseren.
H2: strategische beslissingen nemen
Executieve decision making
Om beslissingen te nemen, vertrek je van 2 soorten info:
Harde informatie (Hard Information)
• Wat: Feitelijke en objectieve gegevens over het bedrijf.
• Voorbeelden:
o Resultaten uit marktonderzoek
, o Financiële cijfers
o Rapporten en statistieken
• Kenmerken:
o Meest betrouwbare bron van informatie
o Heeft betrekking op het verleden (bijvoorbeeld verkoopcijfers van vorig
jaar)
• Gebruik:
o Geeft inzicht in de huidige en historische situatie
o Belangrijk voor onderbouwing en controle van beslissingen
Zachte informatie (Soft Information)
• Wat: Informatie uit gesprekken, indrukken, signalen of geruchten.
• Voorbeelden:
o Feedback van klanten
o Meningen van medewerkers of leveranciers
o Informele marktinzichten
• Kenmerken:
o Minder hard bewijs, maar vaak toekomstgericht
o Geeft een beeld van trends, verwachtingen en gevoelens
• Gebruik:
o Wordt veel gebruikt door managers, omdat strategische beslissingen
vaak over de toekomst gaan
o Helpt om veranderingen of kansen vroeg te detecteren
Het effectuation model – Sara’s sarasvathy
Omvat 5 principes:
1.Bird in hand principe: begin met wat je al hebt en onderneem actie vanuit daar.
2.affordable loss- principe (bepaal het aanvaardbare verlies): ondernemers focussen
niet op verwacht rendement, maar op hoeveel he bereidt zijn te handelen daarbinnen
3. lemonade principe (profiteer van toevalligheden): wees flexibel en zie verrassingen
of tegenslagen als een kans om te verbeteren of een nieuwe richting te verkennen.
4.patchwork quilt- principe (ga partnerships aan) : werk samen met anderen om
middelen te bundelen, risico’s te delen en nieuwe kansen te creëren. Partnerships
versterken je positie
5. pilot in the plane : principe – controle vs voorspellingen: ondernemers geloven dat
ze de toekomst kunnen vormgeven, niet voorspellen. Door controle te nemen over
hun acties bepalen te hun richting.
, Belangrijkste kenmerken van strategische beslissingen zijn belangrijk:
1. voor de continuïteit (stabiliteit)
a. Als je met andere woorden een foute beslissing maakt breng je de
onderneming schade toe.
2. Zijn georiënteerd op de lange termijn
a. De effecten zijn vaak pas zichtbaar op lange termijn. Bij een strategische
beslissing moet je geduld hebben.
i. Daardoor is het onomkeerbaar
3. Vereisen multifunctionaliteit en interactie
a. Begrip: alignement (afstemming)
i. horizontaal: op 1 zelfde niveau die beslissingen zijn op elkaar
afgestemd
ii. Verticaal: tussen verschillende niveaus worden de beslissingen
op elkaar afgestemd
De voor en nadelen van een strategie
+ het belangrijkste voordeel van een goede strategie is dat je er duidelijke focus en
alignement mee creeert.
Alignement= dat alle medewerkers op verschillende niveaus en afdelingen
beslissingen nemen die elkaar ondersteunen
-. Het grootste risico van een strategie is dat ze je in een te strak kader dwingt en je belet
open te staaf voor opportuniteiten. Zo zou je onbuigzaam kunnen worden in je visies
voordelen nadelen
◼ Snellere beslissingen ◼ Gemiste opportuniteiten
◼ Coherente beslissingen ◼ Beperkte keuzes
◼ Betere beslissingen ◼ Rampzalige beslissingen
◼ Gecoördineerde acties ◼ Geen flexibiliteit
◼ Vertrouwen ◼ Gevoel van mislukking
◼ Zelfbewustzijn ◼ Grootheidswaanzin
◼ Leren o.b.v. hypothesen ◼ Isolatie
◼ Leerblokkades
◼ Contact met werkelijkheid
verliezen
