Strategisch ondernemerschap: samenvatting
Strategisch ondernemerschap is een combinatie van:
Een ondernemer die continu bezig zijn met het
zoeken en grijpen van opportuniteiten met eigen
risico.
Een strategisch manager die de lange
termijnkoers van een organisatie bepaalt en
bewaakt door doelen te stellen, middelen te
verdelen en veranderingen te sturen om
concurrentievoordeel en groei te realiseren maar
die daarbij minder eigen risico loopt.
Deze overlappen omdat hun einddoel
hetzelfde is namelijk waardecreatie.
Strategic management (strategisch manager):
Strategisch management gaat over hoe een bedrijf zich zo kan organiseren dat
het beter en sterker is dan de concurrentie, en dit voordeel ook op lange termijn
kan vasthouden (= duurzaam concurrentievoordeel):
Duurzame concurrentievoordelen (hoe kunnen bedrijven zichzelf onderscheiden
van andere spelers in de markt?):
Kostenleiderschap bv. Colruyt
Differentiatie bv. Apple
Focus (focuseen op een bepaald segment van de markt) bv. Ferrari
Stuck-in-the-middle: Als je geen van de duurzame concurrentievoordelen
hebt, ga je uiteindelijk uit de markt vallen.
Blue ocean: je gaat een volledig nieuw spelveld creëren waar nog geen
concurrenten zijn en waar je dus alle duurzame concurrentievoordelen
hebt
Voorbeelden van strategic management:
Het vijfkrachtenmodel van Michael Porter is een hulpmiddel om de
aantrekkelijkheid en concurrentie-intensiteit van een bedrijfstak of markt te
analyseren. Het model bekijkt vijf krachten die samen bepalen hoe winstgevend
en competitief een sector is.
Dreiging van nieuwe toetreders
o Nieuwe bedrijven kunnen de markt betreden en concurrentie
toevoegen.
o Hoe makkelijker het is om toe te treden (lage toetredingsbarrières),
hoe groter de druk op prijzen en marges.
o Factoren: schaalvoordelen, kapitaalbehoefte, merkentrouw, toegang
tot distributiekanalen.
Onderhandelingsmacht van leveranciers
o Leveranciers kunnen prijzen verhogen of kwaliteit/diensten
verlagen.
o Als er weinig leveranciers zijn of als zij unieke producten leveren,
hebben ze meer macht.
, o Factoren: aantal leveranciers, overstapkosten, mate van
differentiatie.
Onderhandelingsmacht van afnemers (klanten)
o Klanten kunnen druk uitoefenen op prijzen en kwaliteit.
o Als klanten veel alternatieven hebben of in grote volumes kopen, is
hun macht groter.
o Factoren: concentratie van klanten, prijssensitiviteit,
overstapkosten.
Dreiging van substituten
o Producten of diensten die hetzelfde probleem op een andere manier
oplossen kunnen de vraag doen dalen.
o Hoe meer en hoe goedkoper de substituten, hoe groter de dreiging.
o Voorbeeld: streamingdiensten als substituut voor dvd’s.
Rivaliteit tussen bestaande concurrenten
o De intensiteit van de concurrentie binnen de sector zelf.
o Hoe meer concurrenten en hoe minder differentiatie, hoe groter de
prijsdruk.
o Factoren: markgroei, vaste kosten, uittredingsbarrières, aantal
spelers.
Resource Based View (RBV) kijkt naar de interne middelen en kwaliteiten van
een bedrijf (zoals technologie, mensen, of reputatie) die uniek en waardevol zijn:
VRIO-model: Value, Rarity, Imitability, Organization:
o Value (Waarde): Bied je iets aan dat klanten echt waardevol vinden?
Kun je met jouw middelen een kans benutten of concurrentie
tegengaan?
o Nee: Je hebt een concurrentienadeel → kijk opnieuw naar
je middelen en mogelijkheden.
o Ja: Ga verder naar Rarity.
o Rarity (Zeldzaamheid): Heb je iets unieks of schaars dat moeilijk
te vinden is maar waar wel vraag naar is?
o Nee: Je hebt waarde, maar geen zeldzaamheid → dit leidt
tot concurrentiepariteit (je staat gelijk aan anderen). Het is
lastiger om je te onderscheiden.
o Ja: Ga verder naar Imitability.
o Imitability (Imiteerbaarheid): Is jouw middel of kwaliteit moeilijk
of duur om na te maken? Zijn er weinig goede alternatieven?
o Nee: Je hebt een tijdelijk concurrentievoordeel →
concurrenten kunnen je op termijn inhalen.
o Ja: Ga verder naar Organization.
o Organization (Organisatie): Is jouw bedrijf goed georganiseerd
om deze middelen echt te benutten (structuur, cultuur,
processen, management)?
, o Nee: Je hebt een onbenut concurrentievoordeel → de
kracht is er, maar je organisatie benut het niet.
o Ja: Je hebt een duurzaam concurrentievoordeel → je staat
sterker dan de concurrent en kunt dit voordeel behouden.
Ondernemerschap:
Bedrijven en individuen die beter zijn in het herkennen en benutten van zakelijke
kansen (opportunities), kunnen extra rijkdom of waarde creëren. Met andere
woorden: wie goed is in het ontdekken van nieuwe mogelijkheden en daar op een
slimme manier op inspeelt, kan meer succes en winst behalen.
Ondernemerschap houdt in dat je kansen ontdekt die nog niet eerder zijn benut
en deze vervolgens daadwerkelijk gebruikt of exploiteert om voordeel of waarde
te genereren.
Opportunities:
Je kan snel verschillende ideeën verzamelen, maar daardoor zijn het nog geen
opportuniteiten. Om van opportuniteiten te kunnen spreken moet je de ideeën
eerst onderzoeken . Hierbij zijn 3 karakteristieken van een opportuniteit
belangrijk:
Potentiële (economische) waarde: er moet economische, ecologisch of
sociale waarde gecreëerd kunnen worden
Nieuwheid: het moet iets vernieuwend zijn
Gewenst door anderen: er moet een doelgroep zijn die er interesse in heeft
en er dus op zit te wachten
Als er aan die 3 voldaan wordt kun je spreken van een opportuniteit (dit
wil niet zeggen dat deze opportuniteit in de realiteit ook effectief zal
werken)
Hebben we zowel ondernemerschap als strategie nodig?
Tijdelijk vs. duurzaam concurrentievoordeel:
Ondernemers kunnen kansen benutten die leiden tot een tijdelijk voordeel, maar
dit voordeel verdwijnt vaak snel als de middelen niet slim worden beheerd.
Duurzaam voordeel vereist strategisch management van middelen.
Kanszoeken vs. voordeelzoeken:
Zowel kansen zoeken (ondernemerschap) als voordeel zoeken (strategisch
management) zijn nodig om rijkdom te creëren. Alleen de ene of de andere is
niet genoeg.
Kleine vs. grote bedrijven:
Kleine bedrijven: Gericht op kansen Grote/ gevestigde organisaties: Gericht
zoeken. op voordeel behouden.
Sterk in het ontwikkelen en
behouden van
concurrentievoordeel, maar
minder snel in het herkennen
van nieuwe kansen.
, Goed in het ontdekken van kansen, maar minder goed in het langdurig
benutten ervan.
Corporate entrepreneurship:
Onder corporate entrepreneurship vallen 2 dingen:
1. Strategic entrepreneurship
2. Corporate venturing
Strategic entrepreneurship:
Strategisch ondernemerschap verwijst naar een breed scala aan belangrijke
ondernemersactiviteiten of innovaties die door het bedrijf worden toegepast om
concurrentievoordeel te behalen. Ze leiden doorgaans niet tot nieuwe activiteiten
voor het bedrijf.
Strategic renewal (strategische vernieuwing): het proces waarbij een
bedrijf zichzelf vernieuwt door fundamenteel te veranderen hoe het
concurreert. Het gaat om het herdefiniëren van de relatie met markten,
klanten en concurrenten, vaak door nieuwe producten, diensten,
bedrijfsmodellen of processen te ontwikkelen. En dit zodat het relevant en
competitief kan blijven in de steeds veranderende markt.
Voorbeeld: Nokia die in 2013 een radicale strategische transformatie is
ondergaan door van mobiele telefoons te verkopen naar netwerken en de
benodigde technologische infrastructuur verkopen te gaan.
Innovatie van de strategie
Sustained regeneration (aanhoudende regeneratie): het continu
vernieuwen binnen een bedrijf door regelmatig nieuwe producten,
diensten of markten te ontwikkelen. Het wordt gezien als een duidelijk
bewijs van ondernemerschap op bedrijfsniveau, omdat het laat zien dat
een organisatie steeds actief kansen zoekt en benut om relevant en
competitief te blijven.
Voorbeeld: Apple die elk jaar met een nieuwe Iphone komt
Innovatie van het product of de dienst
Domain redefinition: het proces waarbij een bedrijf proactief een geheel
nieuw product-marktgebied creëert dat door anderen nog niet is ontdekt of
benut. Het laat zien dat het bedrijf grenzen van de bestaande markt
overschrijdt en nieuwe kansen creëert voordat concurrenten dat doen.
Voorbeeld: Tinder die iets anders weet te doen dan de al bestaande
datingsites
Innovatie van de markt
Organizational rejuvenation (organisatorische verjonging/vernieuwing): het
proces waarbij een bedrijf zijn interne processen, structuren of
capaciteiten aanpast om zijn concurrentiepositie te behouden of te
verbeteren. Het gaat om vernieuwing binnen de organisatie zelf, zodat het
efficiënter, flexibeler en beter voorbereid is op veranderingen in de markt.
Voorbeeld: robots die je bestel in een restaurant opnemen
Strategisch ondernemerschap is een combinatie van:
Een ondernemer die continu bezig zijn met het
zoeken en grijpen van opportuniteiten met eigen
risico.
Een strategisch manager die de lange
termijnkoers van een organisatie bepaalt en
bewaakt door doelen te stellen, middelen te
verdelen en veranderingen te sturen om
concurrentievoordeel en groei te realiseren maar
die daarbij minder eigen risico loopt.
Deze overlappen omdat hun einddoel
hetzelfde is namelijk waardecreatie.
Strategic management (strategisch manager):
Strategisch management gaat over hoe een bedrijf zich zo kan organiseren dat
het beter en sterker is dan de concurrentie, en dit voordeel ook op lange termijn
kan vasthouden (= duurzaam concurrentievoordeel):
Duurzame concurrentievoordelen (hoe kunnen bedrijven zichzelf onderscheiden
van andere spelers in de markt?):
Kostenleiderschap bv. Colruyt
Differentiatie bv. Apple
Focus (focuseen op een bepaald segment van de markt) bv. Ferrari
Stuck-in-the-middle: Als je geen van de duurzame concurrentievoordelen
hebt, ga je uiteindelijk uit de markt vallen.
Blue ocean: je gaat een volledig nieuw spelveld creëren waar nog geen
concurrenten zijn en waar je dus alle duurzame concurrentievoordelen
hebt
Voorbeelden van strategic management:
Het vijfkrachtenmodel van Michael Porter is een hulpmiddel om de
aantrekkelijkheid en concurrentie-intensiteit van een bedrijfstak of markt te
analyseren. Het model bekijkt vijf krachten die samen bepalen hoe winstgevend
en competitief een sector is.
Dreiging van nieuwe toetreders
o Nieuwe bedrijven kunnen de markt betreden en concurrentie
toevoegen.
o Hoe makkelijker het is om toe te treden (lage toetredingsbarrières),
hoe groter de druk op prijzen en marges.
o Factoren: schaalvoordelen, kapitaalbehoefte, merkentrouw, toegang
tot distributiekanalen.
Onderhandelingsmacht van leveranciers
o Leveranciers kunnen prijzen verhogen of kwaliteit/diensten
verlagen.
o Als er weinig leveranciers zijn of als zij unieke producten leveren,
hebben ze meer macht.
, o Factoren: aantal leveranciers, overstapkosten, mate van
differentiatie.
Onderhandelingsmacht van afnemers (klanten)
o Klanten kunnen druk uitoefenen op prijzen en kwaliteit.
o Als klanten veel alternatieven hebben of in grote volumes kopen, is
hun macht groter.
o Factoren: concentratie van klanten, prijssensitiviteit,
overstapkosten.
Dreiging van substituten
o Producten of diensten die hetzelfde probleem op een andere manier
oplossen kunnen de vraag doen dalen.
o Hoe meer en hoe goedkoper de substituten, hoe groter de dreiging.
o Voorbeeld: streamingdiensten als substituut voor dvd’s.
Rivaliteit tussen bestaande concurrenten
o De intensiteit van de concurrentie binnen de sector zelf.
o Hoe meer concurrenten en hoe minder differentiatie, hoe groter de
prijsdruk.
o Factoren: markgroei, vaste kosten, uittredingsbarrières, aantal
spelers.
Resource Based View (RBV) kijkt naar de interne middelen en kwaliteiten van
een bedrijf (zoals technologie, mensen, of reputatie) die uniek en waardevol zijn:
VRIO-model: Value, Rarity, Imitability, Organization:
o Value (Waarde): Bied je iets aan dat klanten echt waardevol vinden?
Kun je met jouw middelen een kans benutten of concurrentie
tegengaan?
o Nee: Je hebt een concurrentienadeel → kijk opnieuw naar
je middelen en mogelijkheden.
o Ja: Ga verder naar Rarity.
o Rarity (Zeldzaamheid): Heb je iets unieks of schaars dat moeilijk
te vinden is maar waar wel vraag naar is?
o Nee: Je hebt waarde, maar geen zeldzaamheid → dit leidt
tot concurrentiepariteit (je staat gelijk aan anderen). Het is
lastiger om je te onderscheiden.
o Ja: Ga verder naar Imitability.
o Imitability (Imiteerbaarheid): Is jouw middel of kwaliteit moeilijk
of duur om na te maken? Zijn er weinig goede alternatieven?
o Nee: Je hebt een tijdelijk concurrentievoordeel →
concurrenten kunnen je op termijn inhalen.
o Ja: Ga verder naar Organization.
o Organization (Organisatie): Is jouw bedrijf goed georganiseerd
om deze middelen echt te benutten (structuur, cultuur,
processen, management)?
, o Nee: Je hebt een onbenut concurrentievoordeel → de
kracht is er, maar je organisatie benut het niet.
o Ja: Je hebt een duurzaam concurrentievoordeel → je staat
sterker dan de concurrent en kunt dit voordeel behouden.
Ondernemerschap:
Bedrijven en individuen die beter zijn in het herkennen en benutten van zakelijke
kansen (opportunities), kunnen extra rijkdom of waarde creëren. Met andere
woorden: wie goed is in het ontdekken van nieuwe mogelijkheden en daar op een
slimme manier op inspeelt, kan meer succes en winst behalen.
Ondernemerschap houdt in dat je kansen ontdekt die nog niet eerder zijn benut
en deze vervolgens daadwerkelijk gebruikt of exploiteert om voordeel of waarde
te genereren.
Opportunities:
Je kan snel verschillende ideeën verzamelen, maar daardoor zijn het nog geen
opportuniteiten. Om van opportuniteiten te kunnen spreken moet je de ideeën
eerst onderzoeken . Hierbij zijn 3 karakteristieken van een opportuniteit
belangrijk:
Potentiële (economische) waarde: er moet economische, ecologisch of
sociale waarde gecreëerd kunnen worden
Nieuwheid: het moet iets vernieuwend zijn
Gewenst door anderen: er moet een doelgroep zijn die er interesse in heeft
en er dus op zit te wachten
Als er aan die 3 voldaan wordt kun je spreken van een opportuniteit (dit
wil niet zeggen dat deze opportuniteit in de realiteit ook effectief zal
werken)
Hebben we zowel ondernemerschap als strategie nodig?
Tijdelijk vs. duurzaam concurrentievoordeel:
Ondernemers kunnen kansen benutten die leiden tot een tijdelijk voordeel, maar
dit voordeel verdwijnt vaak snel als de middelen niet slim worden beheerd.
Duurzaam voordeel vereist strategisch management van middelen.
Kanszoeken vs. voordeelzoeken:
Zowel kansen zoeken (ondernemerschap) als voordeel zoeken (strategisch
management) zijn nodig om rijkdom te creëren. Alleen de ene of de andere is
niet genoeg.
Kleine vs. grote bedrijven:
Kleine bedrijven: Gericht op kansen Grote/ gevestigde organisaties: Gericht
zoeken. op voordeel behouden.
Sterk in het ontwikkelen en
behouden van
concurrentievoordeel, maar
minder snel in het herkennen
van nieuwe kansen.
, Goed in het ontdekken van kansen, maar minder goed in het langdurig
benutten ervan.
Corporate entrepreneurship:
Onder corporate entrepreneurship vallen 2 dingen:
1. Strategic entrepreneurship
2. Corporate venturing
Strategic entrepreneurship:
Strategisch ondernemerschap verwijst naar een breed scala aan belangrijke
ondernemersactiviteiten of innovaties die door het bedrijf worden toegepast om
concurrentievoordeel te behalen. Ze leiden doorgaans niet tot nieuwe activiteiten
voor het bedrijf.
Strategic renewal (strategische vernieuwing): het proces waarbij een
bedrijf zichzelf vernieuwt door fundamenteel te veranderen hoe het
concurreert. Het gaat om het herdefiniëren van de relatie met markten,
klanten en concurrenten, vaak door nieuwe producten, diensten,
bedrijfsmodellen of processen te ontwikkelen. En dit zodat het relevant en
competitief kan blijven in de steeds veranderende markt.
Voorbeeld: Nokia die in 2013 een radicale strategische transformatie is
ondergaan door van mobiele telefoons te verkopen naar netwerken en de
benodigde technologische infrastructuur verkopen te gaan.
Innovatie van de strategie
Sustained regeneration (aanhoudende regeneratie): het continu
vernieuwen binnen een bedrijf door regelmatig nieuwe producten,
diensten of markten te ontwikkelen. Het wordt gezien als een duidelijk
bewijs van ondernemerschap op bedrijfsniveau, omdat het laat zien dat
een organisatie steeds actief kansen zoekt en benut om relevant en
competitief te blijven.
Voorbeeld: Apple die elk jaar met een nieuwe Iphone komt
Innovatie van het product of de dienst
Domain redefinition: het proces waarbij een bedrijf proactief een geheel
nieuw product-marktgebied creëert dat door anderen nog niet is ontdekt of
benut. Het laat zien dat het bedrijf grenzen van de bestaande markt
overschrijdt en nieuwe kansen creëert voordat concurrenten dat doen.
Voorbeeld: Tinder die iets anders weet te doen dan de al bestaande
datingsites
Innovatie van de markt
Organizational rejuvenation (organisatorische verjonging/vernieuwing): het
proces waarbij een bedrijf zijn interne processen, structuren of
capaciteiten aanpast om zijn concurrentiepositie te behouden of te
verbeteren. Het gaat om vernieuwing binnen de organisatie zelf, zodat het
efficiënter, flexibeler en beter voorbereid is op veranderingen in de markt.
Voorbeeld: robots die je bestel in een restaurant opnemen
