Begrippenlijst + samenvatting SHRM
W1
Waar staat H-R-M voor
● Human (menselijk) = de arbeidsrelatie tussen werkgever en werknemer verstaan.
● Resource (hulpbronnen) = de rol van werknemers als bron van organisatiesucces.
● Management = de activiteiten van managers ten aanzien van werknemers, zodat deze
zich wenselijk gedragen en organisatiedoelen bereiken.
HRM - Boxall & Purcell (2022)
HRM gaat over het managen van werk en mensen, waarbij zowel individuele als collectieve
dimensies worden meegenomen
● Simpel gezegd: “De juiste persoon op de juiste plaats voor het juiste resultaat.”
● Meer menselijk, strategisch management
● Soms meer nadruk op H en soms R
Beelden en misverstanden HRM
HRM is gericht op organisatiebelang/financiële opbrengsten
● Opbrengsten voor de organisatie, voor medewerkers en voor de maatschappij
HRM is alleen gericht op ‘leuke dingen’ voor medewerkers
● Balanced approach: opbrengsten voor organisatie én medewerkers èn maatschappij
HRM: instrumentenkoffer + verantwoordelijkheid HR-afdeling
● HRM is onderdeel van strategisch management en integrale verantwoordelijkheid van
lijn
Wat maakt HRM strategisch?
● Lange termijn = strategische personeelsplanning (aantal en vaardigheden)
● Congruentie
❖ Externe fit = met omgeving en strategie (afstemming omgeving en strategie)
❖ Interne fit = consistentie van HR praktijken en instrumenten (instrumenten
die helpen om strategieën te realiseren. Belonen, beoordelen etc.)
● Zichtbare bijdrage = aan de organisatieprestaties
1
,Hoofdlijnen - Boxall en Purcell H1
HR strategie is een essentieel element in de organisatiestrategie (en geen dubieus aanhangsel)
en speelt een cruciale rol in de levensvatbaarheid van de organisatie en het succes van de
organisatie (fit!)
W2
De strategische doelen van HRM (organisaties maken hieruit keuzes)
● Spanningen tussen de doelen (bv. duurzamer vs duurder)
● Economisch:
❖ Kosten-effectieve arbeid (minimale middelen maximale arbeid leveren)
❖ Organisatieflexibiliteit (In kwantitatieve/kwalitatieve zin mee veranderen met
de interne/externe veranderingen)
❖ HR competitief voordeel (tov. concurrenten, in organisaties met specialisten
zoals koks.
❖ Human resource advance = een mens heeft bepaalde kwaliteiten maar alleen 1
individu redt je het niet mee, belang van een team (bv. voetbalteam)
● Sociaal-politiek:
❖ Sociale legitimiteit (werk vormgeven zoals geaccepteerd is in de samenleving
bv. minimumloon en gelijke rechten)
❖ Macht van het management (voorkomen dat management teveel macht krijgt
bv. door beloningsplafonds en checks and balances)
Problemen en spanningen
● Arbeidsmarkttekorten → minder onderbetalen mogelijk
● Motivatie → van men om in jouw org te werken, kan leiden tot
verloop/verzuim/stakingen
● Stabiliteit versus flexibiliteit (korte termijn productiviteit versus lange termijn
levensvatbaarheid) → vaste contracten een nadeel als je werkt voor opdrachtgevers
want niet altijd opdrachten maar wel personeel
● Macht van het management versus sociale legitimiteit (bv. hoge bonussen van bazen)
● Complexiteit en politiek in management → keuze doelen vs doelen management en
personeel
● Variatie in institutionele steun en maatschappelijke bronnen → misfit externe
omgeving en organisatie (bv. geen les in het gebruik van AI)
2
,(Publieke) dienstverleningssector (in vergelijking tot industrie)
● Arbeidsintensiever → minder robot werk dat vervangt maar dat ondersteunend is.
(bv. robots in de operatie kamer)
● Diensten minder tastbaar (diensten ipv producten, prestatiemetingen lastiger)
● Diensten worden geleverd op het moment dat er behoefte aan is
● Meer contact met de klant
Typologie work systems in service (tabel 9.1 Boxal & Purcell)
Extra notes bij tabel
Type 1. Belastingdienst/Gemeente etc. → voor ieder hetzelfde
Type 2. Ziekenhuizen (protocollen vs flexibiliteit bij verschillende patiënten) → meer
betrokkenheid
Type 3. Kennisinstituten, gespecialiseerde zorg → expertise
HRM in de publieke sector vs HRM in priv. sector
● Paternalisme = goed doen/zorgen voor mensen
● Standaardisatie = personele administratieve lastendruk (red tape, personeel valt
onder dezelfde arbeidsvoorwaarden)
● Collectiviteit (organisatiegraad, vakbonden en leden)
● Modelwerkgever (PS voorbeeld voor andere soorten organisaties)
3
, SHP model
The distinctiveness of public sector HRM (Knies et al., 2022) - literatuur
Wat is onderzocht?
● Vergelijking van publieke en private sector op 4 clusters HRM (soft en hard)
praktijken:
Belangrijkste bevindingen:
● Publieke sector onderscheidt zich nog steeds op gelijke kansenbeleid (equal
opportunities) → hard hrm
● Private sector sterker in performancegericht HRM → soft hrm: beloning,
loopbaanontwikkeling en gebruik van beoordelingsdata.
● Convergentie zichtbaar bij sommige praktijken → minder harde verschillen (bv.
welzijnsbeleid, beoordelingssystemen), gedreven door institutionele druk en
maatschappelijke verwachtingen.
● Divergentie blijft bestaan: harde HRM (beloning en prestatiebeloning) blijft
structureel minder toegepast in de publieke sector.
Conclusie: publieke en private HRM zijn “meer gelijk, maar nog steeds verschillend”
4
W1
Waar staat H-R-M voor
● Human (menselijk) = de arbeidsrelatie tussen werkgever en werknemer verstaan.
● Resource (hulpbronnen) = de rol van werknemers als bron van organisatiesucces.
● Management = de activiteiten van managers ten aanzien van werknemers, zodat deze
zich wenselijk gedragen en organisatiedoelen bereiken.
HRM - Boxall & Purcell (2022)
HRM gaat over het managen van werk en mensen, waarbij zowel individuele als collectieve
dimensies worden meegenomen
● Simpel gezegd: “De juiste persoon op de juiste plaats voor het juiste resultaat.”
● Meer menselijk, strategisch management
● Soms meer nadruk op H en soms R
Beelden en misverstanden HRM
HRM is gericht op organisatiebelang/financiële opbrengsten
● Opbrengsten voor de organisatie, voor medewerkers en voor de maatschappij
HRM is alleen gericht op ‘leuke dingen’ voor medewerkers
● Balanced approach: opbrengsten voor organisatie én medewerkers èn maatschappij
HRM: instrumentenkoffer + verantwoordelijkheid HR-afdeling
● HRM is onderdeel van strategisch management en integrale verantwoordelijkheid van
lijn
Wat maakt HRM strategisch?
● Lange termijn = strategische personeelsplanning (aantal en vaardigheden)
● Congruentie
❖ Externe fit = met omgeving en strategie (afstemming omgeving en strategie)
❖ Interne fit = consistentie van HR praktijken en instrumenten (instrumenten
die helpen om strategieën te realiseren. Belonen, beoordelen etc.)
● Zichtbare bijdrage = aan de organisatieprestaties
1
,Hoofdlijnen - Boxall en Purcell H1
HR strategie is een essentieel element in de organisatiestrategie (en geen dubieus aanhangsel)
en speelt een cruciale rol in de levensvatbaarheid van de organisatie en het succes van de
organisatie (fit!)
W2
De strategische doelen van HRM (organisaties maken hieruit keuzes)
● Spanningen tussen de doelen (bv. duurzamer vs duurder)
● Economisch:
❖ Kosten-effectieve arbeid (minimale middelen maximale arbeid leveren)
❖ Organisatieflexibiliteit (In kwantitatieve/kwalitatieve zin mee veranderen met
de interne/externe veranderingen)
❖ HR competitief voordeel (tov. concurrenten, in organisaties met specialisten
zoals koks.
❖ Human resource advance = een mens heeft bepaalde kwaliteiten maar alleen 1
individu redt je het niet mee, belang van een team (bv. voetbalteam)
● Sociaal-politiek:
❖ Sociale legitimiteit (werk vormgeven zoals geaccepteerd is in de samenleving
bv. minimumloon en gelijke rechten)
❖ Macht van het management (voorkomen dat management teveel macht krijgt
bv. door beloningsplafonds en checks and balances)
Problemen en spanningen
● Arbeidsmarkttekorten → minder onderbetalen mogelijk
● Motivatie → van men om in jouw org te werken, kan leiden tot
verloop/verzuim/stakingen
● Stabiliteit versus flexibiliteit (korte termijn productiviteit versus lange termijn
levensvatbaarheid) → vaste contracten een nadeel als je werkt voor opdrachtgevers
want niet altijd opdrachten maar wel personeel
● Macht van het management versus sociale legitimiteit (bv. hoge bonussen van bazen)
● Complexiteit en politiek in management → keuze doelen vs doelen management en
personeel
● Variatie in institutionele steun en maatschappelijke bronnen → misfit externe
omgeving en organisatie (bv. geen les in het gebruik van AI)
2
,(Publieke) dienstverleningssector (in vergelijking tot industrie)
● Arbeidsintensiever → minder robot werk dat vervangt maar dat ondersteunend is.
(bv. robots in de operatie kamer)
● Diensten minder tastbaar (diensten ipv producten, prestatiemetingen lastiger)
● Diensten worden geleverd op het moment dat er behoefte aan is
● Meer contact met de klant
Typologie work systems in service (tabel 9.1 Boxal & Purcell)
Extra notes bij tabel
Type 1. Belastingdienst/Gemeente etc. → voor ieder hetzelfde
Type 2. Ziekenhuizen (protocollen vs flexibiliteit bij verschillende patiënten) → meer
betrokkenheid
Type 3. Kennisinstituten, gespecialiseerde zorg → expertise
HRM in de publieke sector vs HRM in priv. sector
● Paternalisme = goed doen/zorgen voor mensen
● Standaardisatie = personele administratieve lastendruk (red tape, personeel valt
onder dezelfde arbeidsvoorwaarden)
● Collectiviteit (organisatiegraad, vakbonden en leden)
● Modelwerkgever (PS voorbeeld voor andere soorten organisaties)
3
, SHP model
The distinctiveness of public sector HRM (Knies et al., 2022) - literatuur
Wat is onderzocht?
● Vergelijking van publieke en private sector op 4 clusters HRM (soft en hard)
praktijken:
Belangrijkste bevindingen:
● Publieke sector onderscheidt zich nog steeds op gelijke kansenbeleid (equal
opportunities) → hard hrm
● Private sector sterker in performancegericht HRM → soft hrm: beloning,
loopbaanontwikkeling en gebruik van beoordelingsdata.
● Convergentie zichtbaar bij sommige praktijken → minder harde verschillen (bv.
welzijnsbeleid, beoordelingssystemen), gedreven door institutionele druk en
maatschappelijke verwachtingen.
● Divergentie blijft bestaan: harde HRM (beloning en prestatiebeloning) blijft
structureel minder toegepast in de publieke sector.
Conclusie: publieke en private HRM zijn “meer gelijk, maar nog steeds verschillend”
4
