Interne communicatie
Hoofdstuk 1 - Inleiding
Interne communica,e = het bewust delen van boodschappen en de ontvangst en interpreta5e ervan. Bij
het interpreteren van die boodschappen speelt de context van de organisa5e een belangrijke rol.
Waarom is interne communica,e van belang?
- Faciliteren werkprocessen en het ontsluiten van aanwezige kennis
- Het func5oneren van de organisa5e
- Medewerkers voelen zich meer betrokken
- Om veranderingsprocessen succesvol te laten verlopen
Met de komst van sociale media is er een nieuw
communica5emiddel ontstaan. Dit wordt het
netwerkmodel genoemd. Met het netwerkmodel
zijn er verschillende zenders, geïnteresseerden
kiezen zelf van wie ze een boodschap willen
ontvangen. Iedereen kan dus zowel zender en
ontvanger zijn.
Redenen om als organisa,e te investeren in interne communica,e (IC):
- Waarde creëren
- ‘Spot-on’ producten en diensten → leren van ervaringen van klanten en dit snel verwerken.
- De effec5ever wordende organisa5es → medewerkers moeten in hun eigen werk snel de juiste
beslissingen kunnen nemen.
- Tijd- en plaatsonaNankelijk werken
- Binden en boeien → omdat het steeds gewoner wordt om van baan te wisselen.
- Social intranet, een nieuwe media-ecologie → is een noodzakelijk hulpmiddel geworden.
- Veranderprocessen → IC is een de succesfactor bij veranderprocessen.
1
,Deel 1: Schaal: individu, team en organisatie
Hoofdstuk 2 - Het individu en de twee breinen
2.1 Ons brein houdt van voorspelbaarheid.
Hoe voorspelbaarder de situa5e, hoe makkelijker het voor de hersenen is. Kahneman (2013) beschrijW twee
soorten beslissingssystemen: Systeem 1 (het rep5elen- of reflexbrein) en systeem 2 (het reflec5e- of
mensenbrein). Systeem 1 reageert snel en zorgt dat we keuzes maken op basis van intuï5e en ervaring.
Systeem 2 kost meer 5jd en energie en maakt beslissing door ra5oneel na te denken.
Ook 5jdens werk wil je gebruik maken van de automa5sche piloot, maar omdat werk steeds minder
rou5nema5g is, werkt dit niet.
Systeem 1 wordt beïnvloedt door deze psychologische effecten:
- Mere exposure effect → als we iets vaker zien, gaan we het posi>ever beoordelen.
- Posi5eve toetsstrategie → we beoordelen een situa>e aan de hand van hoe een vraag gesteld wordt.
- Halo-effect → Jantje is aardig dus zal ook wel intelligent zijn.
- Referen5e-effect → bijvoorbeeld referen>ewaardes bij doneren aan een goed doel.
- Beschikbaarheidsbias → hoe makkelijker je voorbeelden uit je geheugen ophaalt, hoe meer waar een
bewering lijkt.
2.2 Zes manieren om de anders (zijn reflexbrein) te overtuigen
Cialdini’s overtuigingsprincipes:
- Wederkerigheid → voor iets, hoort iets.
- Toewijding en consisten5e → wie A zegt, moet B zeggen.
- Sociale bewijskracht → Als anderen het doen, doe ik het ook.
- Sympathie → mensen zijn eerder overtuigt als je aardig bent.
- Autoriteit → je doet eerder iets als een opinieleider dat ook doet.
- Schaarste → zodra je weet dat iets schaars is, wil je het hebben.
2.3 Primaire reac,es reflexbrein
De belangrijkste func5e van het reflexbrein is al sinds de prehistorie hetzelfde: zorgen dat we overleven. De
primi5eve reac5e in een enge situa5e is al5jd vechten of vluchten. Bij een compliment reageren we met de
beloningsreflex, een fijn gevoel. Deze blijW echter minder lang hangen.
Onze hersenen gaan beter om met slecht nieuws dan met onduidelijkheid. Bij te weinig informa5e gaan
onze hersenen speculeren → gaan vaak van het slechtste uit.
2
,2.4 Help de vluchtreac,e te voorkomen
Zes manieren om te voorkomen dat mensen in de stress schieten als er veranderingen optreden (ScarleP)
- Doel (purpose) → een s>p aan de horizon waar je naar toe kan werken.
- Zelfvertrouwen/status → complimenten geven want als het zelfvertrouwen s>jgt, zul je minder snel in de
stress raken.
- Zekerheid → zekerheid in >jden van veranderingen is fijn voor de hersenen (hersenen vinden vaste
patronen immers fijn)
- Autonomie → je eigen beslissingen kunnen nemen.
- Rela5e → het gevoel of je wel of niet bij de groep hoort.
- Eerlijkheid → gevoel van rechtvaardigheid.
2.5 S,muleer onze reflec,eve hersenen
Veranderde organisa5es moeten ruimte bieden voor ideeën. Hiervoor is een ontspannen situa5e essen5eel.
Omdat hersenen niet te veel onverwachte situa5es willen maar wel een beetje geprikkeld willen worden is
een evenwicht tussen voorspelbaarheid en saaiheid belangrijk. In de prak5jk moet je daarom zorgen voor
kleine veranderingen.
2.6 Twee breinen en communica,e
Als communica5eprofessional moet je er niet alleen voor zorgen dat je medewerkers snel informeert over
beslissingen maar ze hier ook in betrekt, zodat ze er zelf ook betekenis aan kunnen geven of nog beter: zelf
inbreng kunnen geven. Hierdoor creëer je meer draagvlak.
3
, Hoofdstuk 3 - Samenwerken in teams
3.1 Hoe de groep ons gedrag beïnvloedt
We willen bij de groep horen, deel zijn van een sociaal stelsel is een primaire behoeWen van de mens. Het
geeW ons een gevoel van veiligheid en het versterkt je zelceeld. Onze hersenen zijn erop ingesteld om
contact te maken met anderen. Als we worden afgewezen, kunnen we zelfs fysieke pijn voelen. En omdat
we bij de groep willen horen, laten we ons beïnvloeden door collega’s.
3.2 Hoe we iedereen onbewust opdelen in ingroep en uitgroep
Onze hersenen kiezen binnen enkele seconden of iemand bij je ingreep of uitgroep hoort, de eerste indruk
is dus erg bepalend. Als je wil dat medewerkers goed presteren, is het belangrijk dat ze zich verbonden
voelen.
Iedereen iden5ficeert zich super snel met de groep waar hij bijhoort. Het gedrag van deze groep wordt snel
geaccepteerd, terwijl er snel kri5sch gereageerd wordt op de uitgroep, we vinden onze eigen groep beter.
(Wij/zij-denken)
Voor managers kan het dus slim zijn om te investeren in het wij-gevoel. Maar er kleven hier voor- en
nadelen aan:
- Voordelen van teams: collec>eve intelligen>e, verbondenheid
- Nadelen van teams: Eilandjescultuur, eigen bubbel
Om echt te kunnen leren en veranderen moet er ruimte voor reflec5e op het gedrag zijn en ruimte voor
discussie. Dit kan alleen in een omgeving waar medewerkers zich veilig voelen.
Volgens het keuzemodel van Fishbein en Ajzen hebben de volgende factoren invloed op het gedrag van een
medewerkers:
- Overtuigingen (primary beliefs) dat er oorzakelijke verbanden zijn. → de waarde die je aan de overtuiging
hecht.
- Inschadng van de mening van de groep waar je bij hoort. → wat vinden mijn vrienden ervan?
- Waargenomen gedragscontrole. → kan je het gedrag daadwerkelijk uitvoeren?
3.3 Succesfactoren voor een effec,ef team
Teamwiel van Vroemen
6 succesfactoren:
- Mo5verende doelen
- Gedeelde verantwoordelijkheid
- Open communica5e
- Respect voor verschillen
- Flexibel aanpassen
- Ini5a5ef tonen
4
Hoofdstuk 1 - Inleiding
Interne communica,e = het bewust delen van boodschappen en de ontvangst en interpreta5e ervan. Bij
het interpreteren van die boodschappen speelt de context van de organisa5e een belangrijke rol.
Waarom is interne communica,e van belang?
- Faciliteren werkprocessen en het ontsluiten van aanwezige kennis
- Het func5oneren van de organisa5e
- Medewerkers voelen zich meer betrokken
- Om veranderingsprocessen succesvol te laten verlopen
Met de komst van sociale media is er een nieuw
communica5emiddel ontstaan. Dit wordt het
netwerkmodel genoemd. Met het netwerkmodel
zijn er verschillende zenders, geïnteresseerden
kiezen zelf van wie ze een boodschap willen
ontvangen. Iedereen kan dus zowel zender en
ontvanger zijn.
Redenen om als organisa,e te investeren in interne communica,e (IC):
- Waarde creëren
- ‘Spot-on’ producten en diensten → leren van ervaringen van klanten en dit snel verwerken.
- De effec5ever wordende organisa5es → medewerkers moeten in hun eigen werk snel de juiste
beslissingen kunnen nemen.
- Tijd- en plaatsonaNankelijk werken
- Binden en boeien → omdat het steeds gewoner wordt om van baan te wisselen.
- Social intranet, een nieuwe media-ecologie → is een noodzakelijk hulpmiddel geworden.
- Veranderprocessen → IC is een de succesfactor bij veranderprocessen.
1
,Deel 1: Schaal: individu, team en organisatie
Hoofdstuk 2 - Het individu en de twee breinen
2.1 Ons brein houdt van voorspelbaarheid.
Hoe voorspelbaarder de situa5e, hoe makkelijker het voor de hersenen is. Kahneman (2013) beschrijW twee
soorten beslissingssystemen: Systeem 1 (het rep5elen- of reflexbrein) en systeem 2 (het reflec5e- of
mensenbrein). Systeem 1 reageert snel en zorgt dat we keuzes maken op basis van intuï5e en ervaring.
Systeem 2 kost meer 5jd en energie en maakt beslissing door ra5oneel na te denken.
Ook 5jdens werk wil je gebruik maken van de automa5sche piloot, maar omdat werk steeds minder
rou5nema5g is, werkt dit niet.
Systeem 1 wordt beïnvloedt door deze psychologische effecten:
- Mere exposure effect → als we iets vaker zien, gaan we het posi>ever beoordelen.
- Posi5eve toetsstrategie → we beoordelen een situa>e aan de hand van hoe een vraag gesteld wordt.
- Halo-effect → Jantje is aardig dus zal ook wel intelligent zijn.
- Referen5e-effect → bijvoorbeeld referen>ewaardes bij doneren aan een goed doel.
- Beschikbaarheidsbias → hoe makkelijker je voorbeelden uit je geheugen ophaalt, hoe meer waar een
bewering lijkt.
2.2 Zes manieren om de anders (zijn reflexbrein) te overtuigen
Cialdini’s overtuigingsprincipes:
- Wederkerigheid → voor iets, hoort iets.
- Toewijding en consisten5e → wie A zegt, moet B zeggen.
- Sociale bewijskracht → Als anderen het doen, doe ik het ook.
- Sympathie → mensen zijn eerder overtuigt als je aardig bent.
- Autoriteit → je doet eerder iets als een opinieleider dat ook doet.
- Schaarste → zodra je weet dat iets schaars is, wil je het hebben.
2.3 Primaire reac,es reflexbrein
De belangrijkste func5e van het reflexbrein is al sinds de prehistorie hetzelfde: zorgen dat we overleven. De
primi5eve reac5e in een enge situa5e is al5jd vechten of vluchten. Bij een compliment reageren we met de
beloningsreflex, een fijn gevoel. Deze blijW echter minder lang hangen.
Onze hersenen gaan beter om met slecht nieuws dan met onduidelijkheid. Bij te weinig informa5e gaan
onze hersenen speculeren → gaan vaak van het slechtste uit.
2
,2.4 Help de vluchtreac,e te voorkomen
Zes manieren om te voorkomen dat mensen in de stress schieten als er veranderingen optreden (ScarleP)
- Doel (purpose) → een s>p aan de horizon waar je naar toe kan werken.
- Zelfvertrouwen/status → complimenten geven want als het zelfvertrouwen s>jgt, zul je minder snel in de
stress raken.
- Zekerheid → zekerheid in >jden van veranderingen is fijn voor de hersenen (hersenen vinden vaste
patronen immers fijn)
- Autonomie → je eigen beslissingen kunnen nemen.
- Rela5e → het gevoel of je wel of niet bij de groep hoort.
- Eerlijkheid → gevoel van rechtvaardigheid.
2.5 S,muleer onze reflec,eve hersenen
Veranderde organisa5es moeten ruimte bieden voor ideeën. Hiervoor is een ontspannen situa5e essen5eel.
Omdat hersenen niet te veel onverwachte situa5es willen maar wel een beetje geprikkeld willen worden is
een evenwicht tussen voorspelbaarheid en saaiheid belangrijk. In de prak5jk moet je daarom zorgen voor
kleine veranderingen.
2.6 Twee breinen en communica,e
Als communica5eprofessional moet je er niet alleen voor zorgen dat je medewerkers snel informeert over
beslissingen maar ze hier ook in betrekt, zodat ze er zelf ook betekenis aan kunnen geven of nog beter: zelf
inbreng kunnen geven. Hierdoor creëer je meer draagvlak.
3
, Hoofdstuk 3 - Samenwerken in teams
3.1 Hoe de groep ons gedrag beïnvloedt
We willen bij de groep horen, deel zijn van een sociaal stelsel is een primaire behoeWen van de mens. Het
geeW ons een gevoel van veiligheid en het versterkt je zelceeld. Onze hersenen zijn erop ingesteld om
contact te maken met anderen. Als we worden afgewezen, kunnen we zelfs fysieke pijn voelen. En omdat
we bij de groep willen horen, laten we ons beïnvloeden door collega’s.
3.2 Hoe we iedereen onbewust opdelen in ingroep en uitgroep
Onze hersenen kiezen binnen enkele seconden of iemand bij je ingreep of uitgroep hoort, de eerste indruk
is dus erg bepalend. Als je wil dat medewerkers goed presteren, is het belangrijk dat ze zich verbonden
voelen.
Iedereen iden5ficeert zich super snel met de groep waar hij bijhoort. Het gedrag van deze groep wordt snel
geaccepteerd, terwijl er snel kri5sch gereageerd wordt op de uitgroep, we vinden onze eigen groep beter.
(Wij/zij-denken)
Voor managers kan het dus slim zijn om te investeren in het wij-gevoel. Maar er kleven hier voor- en
nadelen aan:
- Voordelen van teams: collec>eve intelligen>e, verbondenheid
- Nadelen van teams: Eilandjescultuur, eigen bubbel
Om echt te kunnen leren en veranderen moet er ruimte voor reflec5e op het gedrag zijn en ruimte voor
discussie. Dit kan alleen in een omgeving waar medewerkers zich veilig voelen.
Volgens het keuzemodel van Fishbein en Ajzen hebben de volgende factoren invloed op het gedrag van een
medewerkers:
- Overtuigingen (primary beliefs) dat er oorzakelijke verbanden zijn. → de waarde die je aan de overtuiging
hecht.
- Inschadng van de mening van de groep waar je bij hoort. → wat vinden mijn vrienden ervan?
- Waargenomen gedragscontrole. → kan je het gedrag daadwerkelijk uitvoeren?
3.3 Succesfactoren voor een effec,ef team
Teamwiel van Vroemen
6 succesfactoren:
- Mo5verende doelen
- Gedeelde verantwoordelijkheid
- Open communica5e
- Respect voor verschillen
- Flexibel aanpassen
- Ini5a5ef tonen
4
