1
,Managementsamenvatting
Het doel van Performance Management is het correct beoordelen van medewerker-prestaties voor
optimalisatie van organisatie-succes (Williams in: Van Nieuwenhuyse, 2017; Mondy et. al, 2017). De
belangrijkste kernbegrippen zijn hierbij participatie, ontwikkeling en beloning (Aisworth & Smit in:
Van Nieuwenhuyse, 2017). Performance Management vraagt om een intensieve samenwerking
tussen organisatie en medewerker (Mondy et. al in: de Waal, 2017; Rummler & Branche, 2012). Een
moderne PM-cyclus bestaat uit een optimale afstemming tussen medewerker- en
organisatiedoelstellingen. Meerdere informele feedbackmomenten zijn hierbij noodzakelijk en
beloning moet gebaseerd zijn op Performance.
Managementcycli kunnen het beste vanuit een holistische benadering bekeken worden. De twee
meest gebruikte cycli zijn het VBM-model (in: Mastenbroek, 2017) en het BSC van Kaplan en Norton
(in: Mastenbroek, 2017). Beide modellen laten overeenkomsten en verschillen zien. De kern blijft
echter hetzelfde: het optimaliseren van Performance. Onderzoek heeft niet uitgewezen dat een
specifieke cyclus als ‘de beste’ kan worden aangemerkt. Het meten en beoordelen van prestaties
vereist het leggen van een schakel tussen kwalitatieve PM-data en behoeften van medewerkers en
de organisatie (Mastenbroek, 2016). Bij meten en beoordelen wordt gekeken naar het functioneren
van systemen en procedures, de doelmatigheid daarvan en de gewenste uitkomst in relatie tot
bedrijfsdoelstellingen (Mastenbroek, 2016). Medewerker-prestaties kunnen verbeterd worden
indien voldaan wordt aan een transparante werkwijze, het afstappen van traditionele
feedbackmomenten, flexibiliteit in PM-cycli en een objectieve perceptie van beoordelaars.
Onderzochte organisaties blijken in meerderheid (75%) tevreden te zijn over de inzet van processen
en tools. Men realiseert zich dat communicatie aan de basis moet staan van gedegen Performance
Management en dat kwalitatieve data op zichzelf van relatief weinig waarde is. De meerwaarde
wordt pas duidelijk indien deze wordt toegepast binnen de context van de organisatie. Ook is
gevonden dat veel afhangt van de beoordelaar die te vaak een subjectieve en aan interpretatie
onderhevige mening met medewerkers deelt.
Onderzochte organisaties blijken het meest gebruik te maken van de tools: ‘SAP SuccessFactors’
(25%), ‘AFAS’ (20%) en eigen ontwikkelde tools (10%). 30% van de respondenten geven aan dat er
een verschuiving plaatsvindt van traditionele feedback naar een 360-graden beoordeling.
Het type instrumenten dat een bijdrage kan leveren aan het verbeteren van PM kenmerkt zich door:
transparantie tussen medewerker en organisatie, gebruik van meerdere feedbackmomenten en
uitstekende communicatieve vaardigheden van de beoordelaar. 80% van de respondenten geeft ook
aan dat een optimaal Performance Management systeem moet voldoen aan de randvoorwaarde van
medewerker-betrokkenheid.
Dit onderzoek heeft niet bevestigd dat nieuwe methoden van PM een betere bijdrage leveren aan
verbetering van medewerker-prestaties dan traditionele vormen. Het succes van PM-activiteiten
hangt af van een intensieve wisselwerking tussen medewerker en organisatie. Het vereist
communicatieve vaardigheid, empathisch vermogen en kennis van menselijk gedrag. Op basis van de
uitkomsten wordt aan X geadviseerd om deze bevindingen te communiceren naar de klant. Haar
diensten en producten zijn uitstekend, echter lijken klanten in sommige gevallen te denken dat een
moderne PM-tool onmiddellijk succes voor de organisatie inhoudt. Dit blijkt onjuist.
Het communicatierapport adviseert Couldwatch-klanten om: (I) een juist begrip van PM te hebben,
(II) het juiste meetinstrument te kiezen, (III) de noodzaak voor samenwerking en communicatie te
benadrukken en (IV) medewerkers centraal te stellen in relatie tot organisatiedoelstellingen.
2
,Voorwoord
Met veel plezier heb ik gewerkt aan deze eindopdracht met Performance Management (hierna: ‘PM’)
als onderwerp. Mijn werkzaamheden bij X stellen mij in staat om dagelijks met PM in aanraking te
komen en hier over te leren. Tijdens de studie voor deze eindopdracht ontdekte ik wat ik in de
praktijk al meende te zien; traditionele PM maakt steeds vaker plaats voor ‘real time’ feedback,
omdat ondernemingen in toenemende mate te maken hebben met snel veranderende markt- en
werkomstandigheden.
Ook medewerkers zijn niet meer dezelfde als pakweg 20 jaar geleden. Traditionele feedbackrondes
zijn naar mijn mening niet meer van deze tijd. Medewerkers willen een verbintenis ervaren met de
organisatie, haar doelstellingen en een betekenisvolle bijdrage leveren.
Ik wil graag mijn studiebegeleider Miranda Inklaar bedanken voor de begeleiding die ik heb mogen
ontvangen. Ook bedankt ik X en X voor hun aanmoedigingen en sturing. Ook wil ik alle respondenten
van het praktijkonderzoek danken voor het mogelijk maken van dit eindrapport.
Dit onderzoek is gestructureerd op basis van de UHRM-cyclus. In het eerste hoofdstuk zal een
beschrijving van de organisatie gegeven worden. In het tweede hoofdstuk wordt de probleemanalyse
beschreven. In het derde hoofdstuk volgt het theoretische kader. Hoofdstuk vier gaat in op de
onderzoeksmethodiek en valt onder de derde UHRM-cyclus. Het vijfde hoofdstuk bespreek de
resultaten. De conclusies worden in het zesde hoofdstuk besproken en staan in relatie tot UHRM-
cyclus vijf. Het zevende hoofdstuk wordt afgesloten met aanbevelingen.
x, 2019
3
, Inhoud
Hoofdstuk 1 - Organisatiebeschrijving....................................................................................................6
1.1 Aard organisatie............................................................................................................................6
Hoofdstuk 2 - Probleemanalyse..............................................................................................................7
2.1 Analyse probleemcontext.............................................................................................................7
2.2 Opdrachtbeschrijving....................................................................................................................8
2.3 Doelstelling...................................................................................................................................8
2.4 Onderzoeksvragen........................................................................................................................9
Hoofdstuk 3 - Theoretisch kader..........................................................................................................10
3.1 Definitie Performance Management..........................................................................................10
3.1.1 Traditioneel Performance Management..............................................................................10
3.1.2 Modern Performance Management....................................................................................11
3.2 PM-cycli......................................................................................................................................12
3.2.1 Balanced Score Card............................................................................................................12
3.2.2 Value-Based Management...................................................................................................12
3.2.3 European Foundation for Quality Management..................................................................12
3.2.4 Business Process Management............................................................................................12
3.3 Prestatiemeting..........................................................................................................................14
3.3.1 Voorwaarden prestatiemeting.............................................................................................14
3.3.2 Formele meetinstrumenten.................................................................................................15
3.4 Verbeteren prestaties medewerkers..........................................................................................16
3.4.1 Flexibiliteit feedback............................................................................................................16
3.4.2 Jaarlijkse PM gesprekken overbodig....................................................................................16
3.4.3 Engagement = betere performance.....................................................................................16
3.4.4 Inzicht is het nieuwe PM......................................................................................................16
3.5 Conceptueel model.....................................................................................................................19
Hoofdstuk 4 – Methode........................................................................................................................20
Hoofdstuk 5 – Resultaten.....................................................................................................................24
Hoofdstuk 6 – Conclusies......................................................................................................................27
Hoofdstuk 7 – Aanbevelingen...............................................................................................................32
Bijlage I – Vacature X September 2018.............................................................................................36
Bijlage II – Interviewvragen..............................................................................................................37
Bijlage III - Medewerkers..................................................................................................................41
Bijlage IV - Partners..........................................................................................................................42
Bijlage V – Resultaten interviews......................................................................................................43
4
,Managementsamenvatting
Het doel van Performance Management is het correct beoordelen van medewerker-prestaties voor
optimalisatie van organisatie-succes (Williams in: Van Nieuwenhuyse, 2017; Mondy et. al, 2017). De
belangrijkste kernbegrippen zijn hierbij participatie, ontwikkeling en beloning (Aisworth & Smit in:
Van Nieuwenhuyse, 2017). Performance Management vraagt om een intensieve samenwerking
tussen organisatie en medewerker (Mondy et. al in: de Waal, 2017; Rummler & Branche, 2012). Een
moderne PM-cyclus bestaat uit een optimale afstemming tussen medewerker- en
organisatiedoelstellingen. Meerdere informele feedbackmomenten zijn hierbij noodzakelijk en
beloning moet gebaseerd zijn op Performance.
Managementcycli kunnen het beste vanuit een holistische benadering bekeken worden. De twee
meest gebruikte cycli zijn het VBM-model (in: Mastenbroek, 2017) en het BSC van Kaplan en Norton
(in: Mastenbroek, 2017). Beide modellen laten overeenkomsten en verschillen zien. De kern blijft
echter hetzelfde: het optimaliseren van Performance. Onderzoek heeft niet uitgewezen dat een
specifieke cyclus als ‘de beste’ kan worden aangemerkt. Het meten en beoordelen van prestaties
vereist het leggen van een schakel tussen kwalitatieve PM-data en behoeften van medewerkers en
de organisatie (Mastenbroek, 2016). Bij meten en beoordelen wordt gekeken naar het functioneren
van systemen en procedures, de doelmatigheid daarvan en de gewenste uitkomst in relatie tot
bedrijfsdoelstellingen (Mastenbroek, 2016). Medewerker-prestaties kunnen verbeterd worden
indien voldaan wordt aan een transparante werkwijze, het afstappen van traditionele
feedbackmomenten, flexibiliteit in PM-cycli en een objectieve perceptie van beoordelaars.
Onderzochte organisaties blijken in meerderheid (75%) tevreden te zijn over de inzet van processen
en tools. Men realiseert zich dat communicatie aan de basis moet staan van gedegen Performance
Management en dat kwalitatieve data op zichzelf van relatief weinig waarde is. De meerwaarde
wordt pas duidelijk indien deze wordt toegepast binnen de context van de organisatie. Ook is
gevonden dat veel afhangt van de beoordelaar die te vaak een subjectieve en aan interpretatie
onderhevige mening met medewerkers deelt.
Onderzochte organisaties blijken het meest gebruik te maken van de tools: ‘SAP SuccessFactors’
(25%), ‘AFAS’ (20%) en eigen ontwikkelde tools (10%). 30% van de respondenten geven aan dat er
een verschuiving plaatsvindt van traditionele feedback naar een 360-graden beoordeling.
Het type instrumenten dat een bijdrage kan leveren aan het verbeteren van PM kenmerkt zich door:
transparantie tussen medewerker en organisatie, gebruik van meerdere feedbackmomenten en
uitstekende communicatieve vaardigheden van de beoordelaar. 80% van de respondenten geeft ook
aan dat een optimaal Performance Management systeem moet voldoen aan de randvoorwaarde van
medewerker-betrokkenheid.
Dit onderzoek heeft niet bevestigd dat nieuwe methoden van PM een betere bijdrage leveren aan
verbetering van medewerker-prestaties dan traditionele vormen. Het succes van PM-activiteiten
hangt af van een intensieve wisselwerking tussen medewerker en organisatie. Het vereist
communicatieve vaardigheid, empathisch vermogen en kennis van menselijk gedrag. Op basis van de
uitkomsten wordt aan X geadviseerd om deze bevindingen te communiceren naar de klant. Haar
diensten en producten zijn uitstekend, echter lijken klanten in sommige gevallen te denken dat een
moderne PM-tool onmiddellijk succes voor de organisatie inhoudt. Dit blijkt onjuist.
Het communicatierapport adviseert Couldwatch-klanten om: (I) een juist begrip van PM te hebben,
(II) het juiste meetinstrument te kiezen, (III) de noodzaak voor samenwerking en communicatie te
benadrukken en (IV) medewerkers centraal te stellen in relatie tot organisatiedoelstellingen.
2
,Voorwoord
Met veel plezier heb ik gewerkt aan deze eindopdracht met Performance Management (hierna: ‘PM’)
als onderwerp. Mijn werkzaamheden bij X stellen mij in staat om dagelijks met PM in aanraking te
komen en hier over te leren. Tijdens de studie voor deze eindopdracht ontdekte ik wat ik in de
praktijk al meende te zien; traditionele PM maakt steeds vaker plaats voor ‘real time’ feedback,
omdat ondernemingen in toenemende mate te maken hebben met snel veranderende markt- en
werkomstandigheden.
Ook medewerkers zijn niet meer dezelfde als pakweg 20 jaar geleden. Traditionele feedbackrondes
zijn naar mijn mening niet meer van deze tijd. Medewerkers willen een verbintenis ervaren met de
organisatie, haar doelstellingen en een betekenisvolle bijdrage leveren.
Ik wil graag mijn studiebegeleider Miranda Inklaar bedanken voor de begeleiding die ik heb mogen
ontvangen. Ook bedankt ik X en X voor hun aanmoedigingen en sturing. Ook wil ik alle respondenten
van het praktijkonderzoek danken voor het mogelijk maken van dit eindrapport.
Dit onderzoek is gestructureerd op basis van de UHRM-cyclus. In het eerste hoofdstuk zal een
beschrijving van de organisatie gegeven worden. In het tweede hoofdstuk wordt de probleemanalyse
beschreven. In het derde hoofdstuk volgt het theoretische kader. Hoofdstuk vier gaat in op de
onderzoeksmethodiek en valt onder de derde UHRM-cyclus. Het vijfde hoofdstuk bespreek de
resultaten. De conclusies worden in het zesde hoofdstuk besproken en staan in relatie tot UHRM-
cyclus vijf. Het zevende hoofdstuk wordt afgesloten met aanbevelingen.
x, 2019
3
, Inhoud
Hoofdstuk 1 - Organisatiebeschrijving....................................................................................................6
1.1 Aard organisatie............................................................................................................................6
Hoofdstuk 2 - Probleemanalyse..............................................................................................................7
2.1 Analyse probleemcontext.............................................................................................................7
2.2 Opdrachtbeschrijving....................................................................................................................8
2.3 Doelstelling...................................................................................................................................8
2.4 Onderzoeksvragen........................................................................................................................9
Hoofdstuk 3 - Theoretisch kader..........................................................................................................10
3.1 Definitie Performance Management..........................................................................................10
3.1.1 Traditioneel Performance Management..............................................................................10
3.1.2 Modern Performance Management....................................................................................11
3.2 PM-cycli......................................................................................................................................12
3.2.1 Balanced Score Card............................................................................................................12
3.2.2 Value-Based Management...................................................................................................12
3.2.3 European Foundation for Quality Management..................................................................12
3.2.4 Business Process Management............................................................................................12
3.3 Prestatiemeting..........................................................................................................................14
3.3.1 Voorwaarden prestatiemeting.............................................................................................14
3.3.2 Formele meetinstrumenten.................................................................................................15
3.4 Verbeteren prestaties medewerkers..........................................................................................16
3.4.1 Flexibiliteit feedback............................................................................................................16
3.4.2 Jaarlijkse PM gesprekken overbodig....................................................................................16
3.4.3 Engagement = betere performance.....................................................................................16
3.4.4 Inzicht is het nieuwe PM......................................................................................................16
3.5 Conceptueel model.....................................................................................................................19
Hoofdstuk 4 – Methode........................................................................................................................20
Hoofdstuk 5 – Resultaten.....................................................................................................................24
Hoofdstuk 6 – Conclusies......................................................................................................................27
Hoofdstuk 7 – Aanbevelingen...............................................................................................................32
Bijlage I – Vacature X September 2018.............................................................................................36
Bijlage II – Interviewvragen..............................................................................................................37
Bijlage III - Medewerkers..................................................................................................................41
Bijlage IV - Partners..........................................................................................................................42
Bijlage V – Resultaten interviews......................................................................................................43
4
