Managemen
MANAGEMENT IN DE
STRAFRECHTSBEDELING
Samenvatting
Joren Brauwers
Academiejaar 2024-2025
, INLEIDING
1. WAT IS MANAGEMENT IN DE STRAFRECHTSBEDELING
PUBLIC-MANAGEMENT?
Public management is het vakgebied dat zich bezighoudt met het beheer en de organisatie van
overheidsinstanties en publieke diensten (politie, justitie,..) → (wie heeft de leiding, wat wordt er
beslist, hoe wordt het georganiseerd,...). Het richt zich op hoe overheidsorganisaties efficiënt en
effectief kunnen functioneren om maatschappelijke doelen te bereiken, en een STEEDS
veranderende wereld… Het is cruciaal voor een organisatie om NOOIT het oog te verliezen in hun
omgeving (evoluties die er zich plaatsvinden: digitalisering, technologie, oorlog, crisis, opstanden,…)
want als een organisatie (bedrijf) HIER niet oplet kan het niet anders dan zinken (bv: Titanic: waarbij het probleem, de ijsberg,
in weg staat & als het bedrijf/schip hier niet op tijd op reageert heeft dit negatieve gevolgen)
- → daarom is STRATEGISCH MANAGEMENT een heel belangrijk onderdeel van “het management-verhaal”
o “Strategie gaat over verandering”, organisaties moeten aangepast worden aan hedendaagse
fenomenen. Je moet als organisatie naar de horizon kijken en de organisatie voorbereiden op de
veranderingen die er zijn in de externe omgeving.
▪ Dus: Aanpassen van de eigen organisaties aan de noden van de omgeving, maar probleem is
dat ondanks onze wereld is veranderd met crypto & cyber crime, De politie zich al 20 jaar
hetzelfde organiseert = PROBLEEM))
• Voorbeeld: FOCUS van de politie op “Visible crimes’ (moord, verkrachting,..), echter zie je
vandaag de dag een verschuiving naar “Hidden impact crime” (polarisering/radicalisering,
cyber criminaliteit & georganiseerde misdaad)
o Probleem: Heel lang NIET naar gekeken in ons land, dus finaal moeten we onze
organisatie gaan veranderen (dit moet je anders aanpakken dan de visible crime,
waar wij lange tijd enkel focus op hadden )
▪ Wij hebben nood aan partners, om de problematiek aan te passen
DIT VAK gaat dus over MANAGEMENT (beheren) van de traditionele strafrechtsbedeling, de strafrechtketen
- Opsporing = politie
- Vervolging = parket
- Straftoemeting = rechtbanken
- Strafuitvoering = gevangenissen.
- MAAR NIET ENKEL DEZE ACTOREN want Vanwege alomvattende en holistische benaderingen tegen criminaliteit,
maatschappelijke veranderingen en de toegenomen nadruk op de preventie van criminaliteit (pre-criminaliteit):
o → Inclusie van partners zoals: inlichtingendiensten, particuliere beveiligingsbedrijven, douaneautoriteiten,
inspectiediensten,... Management in de strafrechtsbedeling is complexer geworden, het gaat NIET enkel meer
over het feit dat politie, OM, … een eiland op zich is maar er moeten partnerships gecreëerd worden.
WAT IS MANAGEMENT?
Management betekent het organiseren, aansturen en controleren van mensen en middelen (van een bedrijf) om bepaalde
doelen te bereiken. Een manager zorgt ervoor dat taken goed worden uitgevoerd, plannen worden gemaakt en dat
medewerkers gemotiveerd en efficiënt samenwerken. “Managers” werken in organisaties (Politie) & nemen de belangrijke
beslissen… BELANGRIJK is element in dit verhaal is de OMGEVING waarin de organisatie zich bevindt, want managers worden
beïnvloedt door de omgeving, en zullen zelf de omgeving ook beïnvloeden
- OMGEVING = PEST
o (1) Politiek
o (2) Economisch
o (3) Sociaal
o (4) Technologisch (predictive policing, ANPR-camera’s,….)
▪ Probleem: Deze technologie wordt WEL gebruikt door de politie, maar eigenlijk is het probleem
dat zij deze NIEUWE technologie eigenlijk binnenbrengen in een heel oud systeem
1
,De studie van Management begint tijdens de industriële revolutie, een periode waarbij er sprake is van een
VERANDERENDE SAMENLEVING (landbouw gemeenschap → Industrie/fabrieken,…)… Vanaf dat moment begint men na te
denken hoe men best een bedrijf moet organiseren & aansturen om het zo efficiënt mogelijk te doen draaien..
MANAGEMENT IN DE STRAFRECHTSBEDELING: PA >< PM
Public Administration – Public Management: Dit zijn eigenlijk INTERDISCIPLINAIRE (recht, economie, politicologie,
bestuurskunde,…) studiegebieden die zicht richten op de OVERHEID of Algemener het BESTUUR (Het bestuur houdt
in dat de overheid NIET de enigste actor is in het verhaal, maar onderdeel uitmaakt van een netwerk van verschillende
partners: overheid, private sectoren,…)… PA/PM is direct gerelateerd aan de overheid (inclusief organisaties die
names de staat/regering werken: Politie, Justitie,..), hierdoor kan PA/PM ook NIET losgekoppeld worden van de
samenleving, aangezien de overheid het beleid bepaald dat invloed heeft op de samenleving (burgers reageren hierop
via stakingen,…) & daarnaast ook openbare diensten levert (parken, openbaar bestuur, wegen, ziekteverzekering,
werkloosheidsuitkering,…)
WAT ZIJN DE VERSCHILLEN???
Public Administration = Is het OUDERWETSE/TRADITIONELE studiegebied dat zich focus op de machinerie van de overheid
(Wie er beleid maakt: (ministers, parlement,…), hoe wetten & regels worden opgesteld en uitgevoerd, Welke rol de staat
inneemt in de samenleving)… Bovendien ligt er een ENORME focus op het volgens van de regels & procedures (juridisch) &
heeft geloofd men in statische hiërarchieën
Public management (waar wij op focussen) = Een MODERN studiegebied, dat ook kijkt naar het functioneren van de
overheid, MAAR ook naar buiten kijkt (andere spelers/partners). Hierbij ligt de focus op “multi-stakeholder governance”
(NIET enkel focus op politie als enigste overheidsorgaan,… ook andere partners betrekken om bepaalde maatschappelijke
problemen aan te pakken)… Bovendien gelooft het in een DYNAMISCHE STRUCTUUR, dat zich kan aanpassen aan de noden
van de omgeving & het bedrijf. Ten slotte focust het Public Management op het zorgen voor Efficiëntie, goeie prestaties &
beheren van middelen.
2
, LES 1: ORGANISATIES & ORGANISATIESTRUCTUREN
1. ORGANISATIES
WAT IS EEN ORGANISATIE
Organisatie = Een bewust gecoördineerde sociale entiteit, met relatief duidelijk identificeerbare grenzen en die streeft naar de
realisatie van een gemeenschappelijke doelstelling of doelstellingen.
- Als je kijkt naar deze definitie kan je 4 belangrijke kenmerken onderscheiden, namelijk:
o (1) Sociale entiteiten/systeem samengesteld uit mensen -> interactie.
▪ Het is een systeem waarin verschillende mensen zitten, deze mensen moeten kunnen samenwerken
met elkaar dus er is nood aan
• A: Interne communicatie (interactie)
• B: Coördinatie (afstemming, door bv: taakverdeling)
o (2) Doelgericht -> Geen doel, geen bestaansreden.
▪ Organisatie BESTAAN ALTIJD omwille van een bepaalde REDENEN, een organisatie moet iets doen…
Want “Zonder doel, is er GEEN bestaansreden”
o (3) Bewust gecoördineerd -> doel realiseren -> verdeling in departementen.
▪ Finaal ga je afspraken maken met mensen (taakverdeling) maar men moet achteraf wel samenkomen
(denk aan een groepspaper, waar iedereen zijn deel doet maar dit moet samengevoegd worden in
één paper
o (4) Identificeerbare grenzen: wat behoort tot organisatie en wat niet.
OPEN & GESLOTEN SYSTEMEN (EXAMEN!!!)
Als je kijkt naar organisaties vandaag de dag kan je een BELANGRIJK onderscheidt maken tussen,
2 verschillende systemen (examen): (1) Gesloten systemen & (2) Open systemen
- (1) Gesloten systemen: Deze soorten organisaties zijn NIET AFHANKELIJK van hun
omgeving (wat er ook politiek, sociaal, technologisch gebeurd uw werking van uw
organisatie wordt niet beïnvloedt, bv: staatsgreep, maar het boeit de
organisatie/bedrijf NIET, er is geen impact)
o Bestaat vandaag bijna NIET meer (nu: half-open tot open systemen), MAAR was lange tijd toch uitgangspunt
van de eerst managementbenadering. Hierbij was er enkel aandacht voor de interne systemen (wat er extern
gebeurd maakt NIET uit)
▪ Deze organisatie kijken ENKEL naar zichzelf, en worden gekenmerkt door deze elementen:
• Autonoom, begrensd, hermetisch afgesloten van buitenwereld.
- (2) Open systemen: Deze organisaties zijn WEL afhankelijk van hun omgeving aangezien ze continue de wisselwerking
moeten onderhouden met hun omgeving om zijn doelstellingen te kunnen realiseren. (Politie + burgers, politici, andere
organisaties,…)
o Worden beschouwd als systemen -> interagerende componenten.
▪ Hierbij gaat er dus vanuit de organisatie een zekere output naar de omgeving, deze omgeving geeft
vervolgens feedback.. Deze feedback is de input voor het bedrijf om mogelijke aanpassingen te maken
om vervolgens “betere output” te realiseren….→ Adaptatie aan de externe omgeving = cruciaal, je
krijgt altijd feedback van de omgeving (wat impact zal hebben op uw output later)
VERSCHIL is belangrijk: Het verschil zit in het KIJKEN naar de EXTERNE omgeving, en een soort afstemming te maken tussen de
INTERNE ORGANISATIE & EXTERNE OMGEVING
DOELSTELLINGEN VAN ORGANISATIES
Elke organisatie bestaat om waarde te creëren en die waarde te verdelen of beschikbaar te stellen aan klanten, burgers of
andere betrokkenen (stakeholders). Dus de 2 grote doelstelling van organisaties zijn:
- (1) Waarde creëren…
o Private bedrijven: richten zich op economische waarde, zoals winst, omzet, groei.
o Overheid/Politie: richten zich op sociale waarde, zoals veiligheid, welzijn, rechtvaardigheid, problemen
oplossen
- (2) & De gecreëerde waarde te verdelen beschikbaar stellen aan klanten & stakeholders
3
,4 TYPES VAN ORGANISATIES OP BASIS VAN FINALITEIT (DOELSTELLING)
Men kan eigenlijk 4 Types van organisaties onderscheiden, op basis van hun finaliteit (doelstelling):
- (1) Zuivere publieke/sociale organisaties = Deze focussen op het oplossen van MAATSCHAPPELIJKE problemen &
willen dus maatschappelijk/sociale waarde creëren en verdelen
o Bv: Politie of brandweer
- (2) Sociaal economische organisaties = Deze organisaties hebben SOCIALE + ECONOMISCHE doelstelling. Het
belangrijkste is eigenlijk de MAATSCHAPPELIJKE waardecreatie, MAAR ze willen GEEN verlies draaien… Vaak op
terrein gaan ze vaak “in het rood”, maar op het eind van de dag is er toch break-even (geen verlies) omwille van
subsidies van de overheid
o Sociale > Economisch (winst) → Bv: OCMW
- (3) Economisch-sociale organisaties = dit is het OMGEKEERDE van hierboven, waarbij ze ook Sociale + Economische
doelstellingen hebben MAAR waarbij WINST het belangrijkste is
o Sociale < Economische (winst) → Bv: Privé-rusthuis, Privé-kinderopvang
- (4) Ondernemingen = Deze organisaties streven ECONOMISCHE waarde na (winst = centraal)
MAATSCHAPPELIJKE WAARDE?
Zoals hierboven uitgelegd staat, focussen wij in dit vak op het management van de strafrechtsbedeling (valt onder de
overheid)… Waardoor je kan stellen dat MAATSCHAPPELIJKE WAARDE toch wel centraal staat in deze organisaties
(politie,…)
Wat is Maatschappelijk waarde? Maatschappelijke waarde is de waarde die door publieke organisaties wordt gecreëerd door
middel van het leveren van producten, diensten, regelgeving, enzovoort.
- MAAR HOE WEET JE DAN OF JE ORGANISATIE GOED BEZIG IS, m.a.w. waarde creëert?
o 4 benadering:
▪ (1) Realiseren van politieke mandaten = De organisatie (onder leiding van de manager) realiseert
de opgelegde doelstelling zo efficiënt & effectief mogelijk
• Probleem: Opgelegde doelstelling vaak abstract & vaag
▪ (2) Realiseren van professionele maatstaven = Experts binnen het vakgebied bepalen wat de
gecreëerde maatschappelijke waarde is, op basis van hun kennis en ervaring.
▪ (3) Uitkomst van analysetechniek = Wat de gecreëerde maatschappelijke waarde wordt hier
vastgesteld via rationele analysemethoden zoals kosten-batenanalyses of kosten-
effectiviteitsanalyses.
• Probleem: hoe becijfer je “maatschappelijke waarde” (hoe kan je dat concreet
meetbaar maken)??
▪ (4) Klanttevredenheid = Hier wordt gekeken naar hoe tevreden de “klant” of burger is met de
dienstverlening
• Probleem: tevreden klant is niet noodzakelijk de doelstelling (bv: besparing van de
regering Bart de Wever, zouden maatschappelijke waarde creëren in e toekomst, maar
nu is niemand tevreden & betogen)
WAAROM IS MANAGEMENT NODIG?
Managementprocessen helpen bij het creëren en verspreiden van waarde. Maar wat zijn nu juist deze processen, wat doet
de manager eigenlijk???
- Plannen: formuleren van doelstellingen, ontwikkelen van strategieën om doelstellingen te bereiken en plannen
om activiteiten te coördineren en uit te voeren.
- Organiseren: wie doet wat, wat moet er gedaan worden, hoe moet het gedaan worden en wie is verantwoordelijk
tegenover wie?
- Leiden: medewerkers motiveren en ondersteunen, communicatiekanalen kiezen en problemen oplossen.
- Toezicht houden: prestaties controleren, vergelijken met benchmarks en corrigeren indien nodig
4
, Over het ALGEMEEN gesteld is management nodig om 3 organisatorisch kwesties op te lossen, namelijk
- (1) Externe afstemming = Dit gaat over de relatie tussen de organisatie en haar omgeving. Het management moet bepalen
wat de organisatie moet doen in reactie op wat er van buitenaf wordt gevraagd of verwacht (bv: opdracht van de
overheid om een nieuwe politiedienst op te starten) MAAR dat is afhankelijk van uw interne afstemming: wat heb je van
middelen & personeel)
- (2) Interne afstemming (wie doet wat, & waarom: wat is zijn kennis of expertise en waarom niet iemand anders???
→ iedereen moet op de juiste plaats zitten)
- (3) Structurering van de organisatie (afdelingen inrichting, verantwoordelijkheden toewijzen, hiërarchie bepalen,…)
MAPE: Middelen gebruikt om activiteiten te ontwikkelen, die op hun beurt leiden tot prestaties die effecten genereren.
Middelen (Input) = Dit zijn de hulpbronnen die een organisatie inzet, zoals geld, personeel, materiaal of tijd.
Activiteiten (Throughput) = Met die middelen voert de organisatie concrete acties of processen uit (bv: campagnes)
Prestaties (Output) = De directe resultaten van de activiteiten. Bijvoorbeeld: het aantal interventies, uitgevoerde
controles of behandelde dossiers.
Effecten (Outcome/Impact) = De bredere maatschappelijke gevolgen of veranderingen die ontstaan door de prestaties.
Denk aan meer verkeersveiligheid, minder criminaliteit, of meer vertrouwen in de politie.
2. ORGANISEREN VAN PUBLIEKE ORGANISATIES
ORGANISATIESTRUCTUUR
DENKFOUT
Denkfout: Vaak denkt men dat de STRUCTUUR van de organisatie een VAST GEGEVEN is (ze bestaan al lang & houden we dus
beter zo)… Door dat organisaties eigenlijk NIET WILLEN VERANDEREN (bv: politie) worden er eigen strategieën ontwikkeld om hun
doelstelling te realiseren, maar deze worden ontwikkeld vanuit een BESTAANDE ORGANISATIESTRUCTUUR & NIET vanuit
omgevingsbehoeften!!!!
- Dit doen we vaak, omdat mensen NIET willen veranderen, & blijven vasthouden aan de bestaande organisatie. Zo worden
strategieën ondergeschikt gemaakt aan de organisatiestructuur (structuur blijft bestaan, en strategie moet zich daar maar
naar schikken ook al zou het beter zijn om de strategie te baseren op omgevingsnoden & daarrond een
organisatiestructuur maken)
o Doel: Strategie (eerst) → organisatiestructuur aanpassen
o Realiteit: organisatiestructuur behouden → strategie aanpassen
WAT IS EEN ORGANISATIESTRUCTUUR???
Zoals eerder vermeld is een organisatie “een bewust gecoördineerde sociale entiteit”, hieruit blijkt dus dat coördinatie ESSENTIEEL
is in een organisatie (je moet op elkaar af gestemd zijn… Waarbij alle verschillende groepen samenvallen in een samenwerkend
geheel om bepaalde doelstelling (centraal) te realiseren)
- Dus: Je begint altijd met wat je WILT DOEN (doelstelling/strategie), en pas daarna ga je uw organisatie daarrond
organiseren (& niet andersom, dit gebeurd vaak omdat mensen iets nieuw willen doen MAAR in de bestaande organisatie
wordt dat geworpen = FOUTIEF)
Een organisatiestructuur is de manier waarop een organisatie is opgebouwd om haar doelen (centrale
opdracht) efficiënt te bereiken. Het bepaalt wie wat doet, wie waarvoor verantwoordelijk is, wie de leiding
heeft en hoe de communicatie en samenwerking verlopen.
- Rood: leiding = manager
- Blauw = Coördinator (verantwoordelijk voor zijn afdeling)
- Grijs = Afdeling (iedereen heeft een bepaalde functie/taak gekregen & individuen met dezelfde taak vormen een afdeling of dienst)
FORMELE VS INFORMELE ORGANISATIESTRUCTUUR
Als je kijkt naar een organisatie kan je ene onderscheid maken tussen:
- Formele structuur: Dit is de OFFICIELE structuur ontwikkeld door topmanagement, vastgelegd via een
organogram (schematische schets van de gezagverhouding) & deze blijft relatief statistisch (hetzelfde)
- Informele structuur: Dit is de ONOFFICIELE (maar vaak cruciale, en soms zelf belangrijk dan formele)
werkrelaties tussen leden van de organisatie die SPONTAAN ontstaan op basis van vriendschappen,
kennissen, gezamenlijk pauzes & zeer dynamisch zijn (kunnen snel veranderen, bv: wanneer iemand op een
ander moment pauze begint te nemen zal die werkrelatie wat verminderen)
5
, HORIZONTALE VS VERTICALE ORGANISATIESTRUCTUUR
Er wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen de VERTICALE & de HORIZONTALE
structuur van een organisatie, het is belangrijk dat je beseft dat de meeste organisatie
echter beide hebben omdat ze verschillende aspecten van de organisatie aanduiden
Deze opdeling ontstond omdat men door had dat productiviteit toeneemt wanneer je
medewerkers specialiseert in bepaalde taken & dus opdeelt in afdelingen
(horizontale)… Maar natuurlijk is er ook nog aansturing nodig (verticale)
- Verticale indeling De Verticale structuur verwijst naar de hiërarchie binnen
een organisatie (wie dient aan wie te rapporteren & welke leidinggevende
kan gezag uitoefenen over welke medewerkers?
o Voorbeeld:
▪ Algemeen directeur
↳ Afdelingshoofd van dienst informatica
↳ Teamleider
↳ Medewerker
o STEILE ORGANISATIE >< VLAKKE ORGANISATIE
▪ A: Steile organisatie, is een organisatie waar er heel veel verschillende lagen zijn in de
hiërarchie… Hoe meer lager hoe KLEINER de reikwijdte van het beheer wordt (elke
leidinggevende stuurt maar perfect aantal mensen aan)
• Voorbeeld: Grote school met verschillende campussen
o Algemene directeur (stuurt 3 campusdirecteur aan)
▪ → Campusdirecteur (elk directeur stuurt 3 afdelingshoofden aan)
• → Afdelingshoofd eerste graad (elk afdelingshoofd stuurt
5 leerkrachten aan)
o → Leerkrachten (heeft ongeveer 20 leerlingen)
▪ B: Vlakke organisatie (ook wel horizontaal genoemd), dit is een organisatie met WEINIG lagen
in de Hiërarchie, WAARDOOR de reikwijdte van het bestuur GROOT want de grote baas heeft
veel te zeggen (veel mensen tegelijk aansturen)
• Voorbeeld: Kleine school met enkel een directeur en leerkrachten
o De directeur stuurt alle leerkrachten rechtstreeks aan, bijvoorbeeld 20 in
totaal. → Dit is een grote reikwijdte van beheer: één baas voor veel mensen.
o BESLISSINGSBEVOEGDHEID: speelt ook een belangrijke rol in de vorming van de verticale structuur,
waarbij men kan kiezen tussen
▪ (1) Centraliseren: Alle beslissingen worden gemaakt in de top van de organisatie
▪ (2) Decentraliseren: Lagere managers hebben ook beslissingsbevoegdheid, en kunnen dus zelf
dingen bepalen zonder telkens naar de grote baas te moeten gaan
o VANDAAG de dag: Tegenwoordig kiezen veel organisaties vaker voor een vlakke, gedecentraliseerde
structuur. Dat betekent: minder hiërarchische lagen én meer verantwoordelijkheid bij de lagere
niveaus, zoals teamleiders of gewone medewerkers.
▪ Waarom?
• Responsabilisering → medewerkers krijgen meer verantwoordelijkheid
• Empowerment → medewerkers krijgen meer autonomie en vertrouwen
▪ Gevolgen?
• Topmanagers moet zich MINDER bezighouden met klein, dagelijkse dingen. Ze kunnen zich
betere focussen op grote, strategische beslissingen
• Decentralisatie zorgt ervoor dat medewerkers meer betrokken zijn, & verantwoordelijkheid
opnemen (maar volledig decentralisering = onmogelijk)
6
, - Horizontale indeling of departmentalisatie: De horizontale structuur over de verdeling van taken en functies
tussen afdelingen of teams op hetzelfde niveau. (wie doet wat, en welke afdelingen bestaan er naast elkaar?)…
Hierbij worden dus de taken op logische wijze gegroepeerd in divisies, departementen of afdelingen
o Wat zijn de meest voorkomende indelingen?
▪ (1) Functionele indeling: gelijksoortige taken/functie
samenvoegen in afdeling op basis van de taak (mensen worden
samen gezet omwille van wat ze doen & daarboven heb je een
coördinator)
• Bv: Organogram federale politie (hierboven)
o Directie operatie gerechtelijk
politie
o Directie personeelszaken
o Directie ICT
o Directie logistiek
▪ (2) Productindeling: taken of functies
samenvoegen op basis van het product dat ze realiseren
▪ (3) Geografische indeling: Hierbij worden de
verschillende taken binnen één gebied samengevoegd
(waardoor je afdeling Gent, Antwerpen, Brugge,…
krijgt)
▪ (4) Doelgroepindeling: Behoeften/wensen van de
klant/burger vormen de selectiecriteria om
actieterrein te verdelen in groepen van taken/functies.
• Doelgroep particulieren → Afdeling
• Doelgroep KMO → afdeling
• …
▪ (5) Kanaalindeling: Opdeling van afdeling gebeurd op de
wijze waarop men hun producten of diensten ter
beschikking stelt
Daarnaast heb je ook nog een Juridisch-bestuurskundige invalshoek van de
organisatiestructuur, deze kijkt vooral naar hoe macht (gezag) verdeeld wordt door
de overheid (de staat).
- Kernbegrippen
o (1) Tweezijdige bevoegdheid: Het kan gebeuren dat een ambtenaar tegelijkertijd onder meerdere bazen
valt… Dit is het geval voor politie, justitie & binnenlandse zaken
o (2) Deconcentratie (delegatie): Hierbij worden bepaalde bevoegdheden overgedragen naar “agenten” die
onderhevig blijven aan hiërarchisch gezag van centraal bestuur
▪ Bv: FGP Antwerpen, heeft bevoegdheden gekregen & bevinden zich in dus Buiten Brussel (maar
de werkelijke beslissingen voor de federale politie worden centraal genomen)
• Federale politie = gecentraliseerd + gedeconcentreerd
o (3) Decentralisatie = De overheid in België bestaat uit verschillende niveaus, waardoor het eigenlijk
gedecentraliseerd is (beslissingen worden genomen door de verschillende niveaus
▪ Territoriaal: gemeenten provincies, gewesten, gemeenschappen & Federaal
▪ Functioneel: Op basis van beleidsdomeinen (bv: Justitie = federaal)
DOMINANTE ORGANISATIESTRUCTUREN
Daft (2002) onderscheid in zijn werk verschillende DOMINANTE VERTICALE en
DOMINANT HORIZONTALE structuren, en deze manier is eigenlijk een goede
insteek om de dominante organisatiestructuren te bekijken
Je hebt zoals je hierboven hebt geleerd een onderscheid tussen de verticale
indeling (aansturing & coördinatie) & de horizontale indeling (taakverdeling)… Dit
heeft bijna elke organisatie, maar daarnaast is er ook ene belangrijk onderscheid
gemaakt tussen PLATTE ORGANISATIES (horizontale organisaties), met weinig
lagen & STEILE ORGANISATIES (verticale organisaties
7
,Nu de 4 dominante structuren (+ aanvullend: eenvoudige structuur), worden in dit opzicht geïllustreerd.. Waarbij ze
eigenlijk op een op het continuüm worden geplaatst van Horizontale coördinatie & Verticale coördinatie
- (1) Eenvoudige structuur = In deze structuur is er eigenlijk WEINIG TAAKVERDELING, er zijn heel
weinig personen die taken uitvoeren (meestal één persoon of 2, die alles doen) … Hierdoor is er een
grote reikwijdte van beheer (gezag concentreert zich in één persoon, die vaak ook de taken uitvoert)
& weinig formaliseren
o Voorbeeld: Jij & uw vriend(in) starten een winkel, waardoor de taakverdeling duidelijk is &
je waarschijnlijk betrokken bent bij alle elementen (aankoop producten,…)
▪ Sterktes: Snel + Flexibel + Goedkoop + Duidelijk
▪ Zwaktes: Afhankelijk aan 1 persoon is riskant (als je doodgaat is er niks meer), dus NIET
geschikt voor “echte organisaties”
- (2) Functionele structuur = In deze structuur ga je eigenlijk individuen
samenvoegen op basis van gemeenschappelijke taak/functie (creëren van
afdelingen: Medewerkers met vergelijkbare vaardigheden & vergelijkbare taken
gaan wij groeperen)
o Voorbeeld: Je hebt medewerkers die allemaal werken in logistiek van uw bedrijf
→ Afdeling logistiek
▪ Sterktes
• Kostenbesparing: Door mensen met dezelfde taken samen
te brengen, leren ze sneller en efficiënter werken
(leereffect). & schaalvergroting (één grote directie)
• Specialisatie: Medewerkers worden experts in hun eigen
vakgebied.
• Focus op doelen: Elk departement werkt aan concrete,
haalbare functionele doelen.
▪ Zwaktes:
• Weinig flexibiliteit en innovatie: Omdat iedereen in een eigen vakgebied zit, is het moeilijk
om snel aan te passen of nieuwe ideeën te ontwikkelen.
• Slechte samenwerking tussen afdelingen:.
• Sterke hiërarchie met overbelaste top: De top wordt vaak overbelast, omdat alle
beslissingen daar samenkomen.
• Beperkt zicht op het grote geheel: Medewerkers zien vooral hun eigen taken en minder het
algemene doel van de organisatie.
- (3) Divisiestructuur: In een divisiestructuur kijk je vooral naar wat een
organisatie maakt of levert (de producten of diensten) om “strategische
units” te organiseren….KENMERKEND: Je gaat kijken naar de OUTPUT, (niet
naar wat doen mensen in uw bedrijf) maar je gaat kijken naar de vraag “wat
zijn eigenlijk de producten of diensten die we leveren?”) → Product-
structuur
o Sterktes:
▪ Aangepast aan snelle verandering
▪ Grotere klanttevredenheid
▪ Decentralisatie van besluitvorming
▪ Werkt best in GROTE organisaties
o Zwaktes:
▪ Zwakke coördinatie tussen die divisies: er ontstaan silo’s (faculteit rechten,..) & die spreken
niet met elkaar dus is moeilijk
▪ Bemoeilijkt integratie en standaardisatie tussen divisies; Moeilijk om divisie bij elkaar toe
te voegen & ook dezelfde regels te gebruiken in alle divisies
▪ Beperkte diepgaande competentie en technische specialisatie
8
, - (4) Matrixstructuur: Dit systeem is een COMBINATIE van Divisie- &
Functionele structuur, waarbij er permanente teams worden
samengesteld waarin FUNCTIONELE EXPERTISE wordt samengebracht in
afdeling met een HELDERE FOCUS op een specifiek product of dienst die
geleverd wordt → Medewerkers behoren toe tot minimaal twee formele
groepen: een functionele en een product/programma/projectteam
o Voorbeeld: een medewerker is een expert in financiën, hierdoor
wordt ze onderdeel van de afdeling Financiën (verticale as:
functionele structuur) & bovendien wilt ze ook les geven
waardoor ze terecht komt in Onderwijs Economie (horizontale
as: divisiestructuur, waarbij de output is dat men les gaat geven
en zorgen dat de volgende generatie economen goed geleerd zijn)
▪ Sterktes:
• Sterke coördinatie -> sneller inspelen op behoeften klant
• Flexibel delen van middelen van organisatie
• Geschikt voor complexe besluitvorming in turbulente omgeving
▪ Zwaktes
• Medewerkers worden geconfronteerd met dubbele autoriteitsstructuur
• Nood aan uitstekende sociale vaardigheden en doorgedreven training
• Tijdrovend. Vereist doorgedreven conflictafhandeling (machtsevenwicht)
• Medewerkers moeten meer horizontaal denken en collegiaal gedrag vertonen
- (5) Horizontale structuur = Dit is een moderne structuur van organiseren van ZELFSTURENDE TEAMS, die allemaal
focussen op de kernprocessen van de organisatie (wat is het doel?) IN PLAATS van de Functie (>< Functionele
structuur)
o Doel: afstand tussen TOP (management) & BASIS
(werknemers) te verkleinen, waarbij er dus
ZELFSTURENDE teams worden opgericht die heel veel
verantwoordelijk krijgen (empowerment &
responsabilisering)… Hierbij Focust op kernprocessen
in plaats van functies, met teams die verantwoordelijk
zijn voor volledige processen van begin tot eind.
▪ Zelfsturende teams werken aan
kernactiviteit zodat ze beter kunnen
coördineren, communiceren en rechtstreeks
interageren met interne/externe klanten.
o KENMERKEN
▪ (1) Vlakke organisatie
▪ (2) Empowerment = werknemers krijgen veel verantwoordelijk (werkelijk eigenaar van de
kernprocessen van het bedrijf)
▪ (3) Evaluatie gelinkt ana klanttevredenheid
▪ (4) Zelfsturende teams, die focussen op kernprocessen, en niet zijn samengesteld omwille van functie
o Sterktes:
▪ Flexibiliteit: snelle reactie op veranderingen behoefte van klant
▪ Waarde creëren voor klant: Iedereen focust daarop
▪ Grote doelen: medewerkers hebben beter zicht op de grote doelen van de organisatie
▪ Stimuleert samenwerking: teamwerk
▪ Betere prestatie: werknemers presenteren beter omdat ze meer verantwoordelijkheid krijgen
o Zwaktes
▪ Bepalen kernprocessen = moeilijk & tijdrovend
▪ Moeilijke veranderingen vereist: Vereist veranderingen qua cultuur, functieomschrijving,
managementdenken en info- en beloningssysteem
▪ Veel training vereist
▪ …
9
MANAGEMENT IN DE
STRAFRECHTSBEDELING
Samenvatting
Joren Brauwers
Academiejaar 2024-2025
, INLEIDING
1. WAT IS MANAGEMENT IN DE STRAFRECHTSBEDELING
PUBLIC-MANAGEMENT?
Public management is het vakgebied dat zich bezighoudt met het beheer en de organisatie van
overheidsinstanties en publieke diensten (politie, justitie,..) → (wie heeft de leiding, wat wordt er
beslist, hoe wordt het georganiseerd,...). Het richt zich op hoe overheidsorganisaties efficiënt en
effectief kunnen functioneren om maatschappelijke doelen te bereiken, en een STEEDS
veranderende wereld… Het is cruciaal voor een organisatie om NOOIT het oog te verliezen in hun
omgeving (evoluties die er zich plaatsvinden: digitalisering, technologie, oorlog, crisis, opstanden,…)
want als een organisatie (bedrijf) HIER niet oplet kan het niet anders dan zinken (bv: Titanic: waarbij het probleem, de ijsberg,
in weg staat & als het bedrijf/schip hier niet op tijd op reageert heeft dit negatieve gevolgen)
- → daarom is STRATEGISCH MANAGEMENT een heel belangrijk onderdeel van “het management-verhaal”
o “Strategie gaat over verandering”, organisaties moeten aangepast worden aan hedendaagse
fenomenen. Je moet als organisatie naar de horizon kijken en de organisatie voorbereiden op de
veranderingen die er zijn in de externe omgeving.
▪ Dus: Aanpassen van de eigen organisaties aan de noden van de omgeving, maar probleem is
dat ondanks onze wereld is veranderd met crypto & cyber crime, De politie zich al 20 jaar
hetzelfde organiseert = PROBLEEM))
• Voorbeeld: FOCUS van de politie op “Visible crimes’ (moord, verkrachting,..), echter zie je
vandaag de dag een verschuiving naar “Hidden impact crime” (polarisering/radicalisering,
cyber criminaliteit & georganiseerde misdaad)
o Probleem: Heel lang NIET naar gekeken in ons land, dus finaal moeten we onze
organisatie gaan veranderen (dit moet je anders aanpakken dan de visible crime,
waar wij lange tijd enkel focus op hadden )
▪ Wij hebben nood aan partners, om de problematiek aan te passen
DIT VAK gaat dus over MANAGEMENT (beheren) van de traditionele strafrechtsbedeling, de strafrechtketen
- Opsporing = politie
- Vervolging = parket
- Straftoemeting = rechtbanken
- Strafuitvoering = gevangenissen.
- MAAR NIET ENKEL DEZE ACTOREN want Vanwege alomvattende en holistische benaderingen tegen criminaliteit,
maatschappelijke veranderingen en de toegenomen nadruk op de preventie van criminaliteit (pre-criminaliteit):
o → Inclusie van partners zoals: inlichtingendiensten, particuliere beveiligingsbedrijven, douaneautoriteiten,
inspectiediensten,... Management in de strafrechtsbedeling is complexer geworden, het gaat NIET enkel meer
over het feit dat politie, OM, … een eiland op zich is maar er moeten partnerships gecreëerd worden.
WAT IS MANAGEMENT?
Management betekent het organiseren, aansturen en controleren van mensen en middelen (van een bedrijf) om bepaalde
doelen te bereiken. Een manager zorgt ervoor dat taken goed worden uitgevoerd, plannen worden gemaakt en dat
medewerkers gemotiveerd en efficiënt samenwerken. “Managers” werken in organisaties (Politie) & nemen de belangrijke
beslissen… BELANGRIJK is element in dit verhaal is de OMGEVING waarin de organisatie zich bevindt, want managers worden
beïnvloedt door de omgeving, en zullen zelf de omgeving ook beïnvloeden
- OMGEVING = PEST
o (1) Politiek
o (2) Economisch
o (3) Sociaal
o (4) Technologisch (predictive policing, ANPR-camera’s,….)
▪ Probleem: Deze technologie wordt WEL gebruikt door de politie, maar eigenlijk is het probleem
dat zij deze NIEUWE technologie eigenlijk binnenbrengen in een heel oud systeem
1
,De studie van Management begint tijdens de industriële revolutie, een periode waarbij er sprake is van een
VERANDERENDE SAMENLEVING (landbouw gemeenschap → Industrie/fabrieken,…)… Vanaf dat moment begint men na te
denken hoe men best een bedrijf moet organiseren & aansturen om het zo efficiënt mogelijk te doen draaien..
MANAGEMENT IN DE STRAFRECHTSBEDELING: PA >< PM
Public Administration – Public Management: Dit zijn eigenlijk INTERDISCIPLINAIRE (recht, economie, politicologie,
bestuurskunde,…) studiegebieden die zicht richten op de OVERHEID of Algemener het BESTUUR (Het bestuur houdt
in dat de overheid NIET de enigste actor is in het verhaal, maar onderdeel uitmaakt van een netwerk van verschillende
partners: overheid, private sectoren,…)… PA/PM is direct gerelateerd aan de overheid (inclusief organisaties die
names de staat/regering werken: Politie, Justitie,..), hierdoor kan PA/PM ook NIET losgekoppeld worden van de
samenleving, aangezien de overheid het beleid bepaald dat invloed heeft op de samenleving (burgers reageren hierop
via stakingen,…) & daarnaast ook openbare diensten levert (parken, openbaar bestuur, wegen, ziekteverzekering,
werkloosheidsuitkering,…)
WAT ZIJN DE VERSCHILLEN???
Public Administration = Is het OUDERWETSE/TRADITIONELE studiegebied dat zich focus op de machinerie van de overheid
(Wie er beleid maakt: (ministers, parlement,…), hoe wetten & regels worden opgesteld en uitgevoerd, Welke rol de staat
inneemt in de samenleving)… Bovendien ligt er een ENORME focus op het volgens van de regels & procedures (juridisch) &
heeft geloofd men in statische hiërarchieën
Public management (waar wij op focussen) = Een MODERN studiegebied, dat ook kijkt naar het functioneren van de
overheid, MAAR ook naar buiten kijkt (andere spelers/partners). Hierbij ligt de focus op “multi-stakeholder governance”
(NIET enkel focus op politie als enigste overheidsorgaan,… ook andere partners betrekken om bepaalde maatschappelijke
problemen aan te pakken)… Bovendien gelooft het in een DYNAMISCHE STRUCTUUR, dat zich kan aanpassen aan de noden
van de omgeving & het bedrijf. Ten slotte focust het Public Management op het zorgen voor Efficiëntie, goeie prestaties &
beheren van middelen.
2
, LES 1: ORGANISATIES & ORGANISATIESTRUCTUREN
1. ORGANISATIES
WAT IS EEN ORGANISATIE
Organisatie = Een bewust gecoördineerde sociale entiteit, met relatief duidelijk identificeerbare grenzen en die streeft naar de
realisatie van een gemeenschappelijke doelstelling of doelstellingen.
- Als je kijkt naar deze definitie kan je 4 belangrijke kenmerken onderscheiden, namelijk:
o (1) Sociale entiteiten/systeem samengesteld uit mensen -> interactie.
▪ Het is een systeem waarin verschillende mensen zitten, deze mensen moeten kunnen samenwerken
met elkaar dus er is nood aan
• A: Interne communicatie (interactie)
• B: Coördinatie (afstemming, door bv: taakverdeling)
o (2) Doelgericht -> Geen doel, geen bestaansreden.
▪ Organisatie BESTAAN ALTIJD omwille van een bepaalde REDENEN, een organisatie moet iets doen…
Want “Zonder doel, is er GEEN bestaansreden”
o (3) Bewust gecoördineerd -> doel realiseren -> verdeling in departementen.
▪ Finaal ga je afspraken maken met mensen (taakverdeling) maar men moet achteraf wel samenkomen
(denk aan een groepspaper, waar iedereen zijn deel doet maar dit moet samengevoegd worden in
één paper
o (4) Identificeerbare grenzen: wat behoort tot organisatie en wat niet.
OPEN & GESLOTEN SYSTEMEN (EXAMEN!!!)
Als je kijkt naar organisaties vandaag de dag kan je een BELANGRIJK onderscheidt maken tussen,
2 verschillende systemen (examen): (1) Gesloten systemen & (2) Open systemen
- (1) Gesloten systemen: Deze soorten organisaties zijn NIET AFHANKELIJK van hun
omgeving (wat er ook politiek, sociaal, technologisch gebeurd uw werking van uw
organisatie wordt niet beïnvloedt, bv: staatsgreep, maar het boeit de
organisatie/bedrijf NIET, er is geen impact)
o Bestaat vandaag bijna NIET meer (nu: half-open tot open systemen), MAAR was lange tijd toch uitgangspunt
van de eerst managementbenadering. Hierbij was er enkel aandacht voor de interne systemen (wat er extern
gebeurd maakt NIET uit)
▪ Deze organisatie kijken ENKEL naar zichzelf, en worden gekenmerkt door deze elementen:
• Autonoom, begrensd, hermetisch afgesloten van buitenwereld.
- (2) Open systemen: Deze organisaties zijn WEL afhankelijk van hun omgeving aangezien ze continue de wisselwerking
moeten onderhouden met hun omgeving om zijn doelstellingen te kunnen realiseren. (Politie + burgers, politici, andere
organisaties,…)
o Worden beschouwd als systemen -> interagerende componenten.
▪ Hierbij gaat er dus vanuit de organisatie een zekere output naar de omgeving, deze omgeving geeft
vervolgens feedback.. Deze feedback is de input voor het bedrijf om mogelijke aanpassingen te maken
om vervolgens “betere output” te realiseren….→ Adaptatie aan de externe omgeving = cruciaal, je
krijgt altijd feedback van de omgeving (wat impact zal hebben op uw output later)
VERSCHIL is belangrijk: Het verschil zit in het KIJKEN naar de EXTERNE omgeving, en een soort afstemming te maken tussen de
INTERNE ORGANISATIE & EXTERNE OMGEVING
DOELSTELLINGEN VAN ORGANISATIES
Elke organisatie bestaat om waarde te creëren en die waarde te verdelen of beschikbaar te stellen aan klanten, burgers of
andere betrokkenen (stakeholders). Dus de 2 grote doelstelling van organisaties zijn:
- (1) Waarde creëren…
o Private bedrijven: richten zich op economische waarde, zoals winst, omzet, groei.
o Overheid/Politie: richten zich op sociale waarde, zoals veiligheid, welzijn, rechtvaardigheid, problemen
oplossen
- (2) & De gecreëerde waarde te verdelen beschikbaar stellen aan klanten & stakeholders
3
,4 TYPES VAN ORGANISATIES OP BASIS VAN FINALITEIT (DOELSTELLING)
Men kan eigenlijk 4 Types van organisaties onderscheiden, op basis van hun finaliteit (doelstelling):
- (1) Zuivere publieke/sociale organisaties = Deze focussen op het oplossen van MAATSCHAPPELIJKE problemen &
willen dus maatschappelijk/sociale waarde creëren en verdelen
o Bv: Politie of brandweer
- (2) Sociaal economische organisaties = Deze organisaties hebben SOCIALE + ECONOMISCHE doelstelling. Het
belangrijkste is eigenlijk de MAATSCHAPPELIJKE waardecreatie, MAAR ze willen GEEN verlies draaien… Vaak op
terrein gaan ze vaak “in het rood”, maar op het eind van de dag is er toch break-even (geen verlies) omwille van
subsidies van de overheid
o Sociale > Economisch (winst) → Bv: OCMW
- (3) Economisch-sociale organisaties = dit is het OMGEKEERDE van hierboven, waarbij ze ook Sociale + Economische
doelstellingen hebben MAAR waarbij WINST het belangrijkste is
o Sociale < Economische (winst) → Bv: Privé-rusthuis, Privé-kinderopvang
- (4) Ondernemingen = Deze organisaties streven ECONOMISCHE waarde na (winst = centraal)
MAATSCHAPPELIJKE WAARDE?
Zoals hierboven uitgelegd staat, focussen wij in dit vak op het management van de strafrechtsbedeling (valt onder de
overheid)… Waardoor je kan stellen dat MAATSCHAPPELIJKE WAARDE toch wel centraal staat in deze organisaties
(politie,…)
Wat is Maatschappelijk waarde? Maatschappelijke waarde is de waarde die door publieke organisaties wordt gecreëerd door
middel van het leveren van producten, diensten, regelgeving, enzovoort.
- MAAR HOE WEET JE DAN OF JE ORGANISATIE GOED BEZIG IS, m.a.w. waarde creëert?
o 4 benadering:
▪ (1) Realiseren van politieke mandaten = De organisatie (onder leiding van de manager) realiseert
de opgelegde doelstelling zo efficiënt & effectief mogelijk
• Probleem: Opgelegde doelstelling vaak abstract & vaag
▪ (2) Realiseren van professionele maatstaven = Experts binnen het vakgebied bepalen wat de
gecreëerde maatschappelijke waarde is, op basis van hun kennis en ervaring.
▪ (3) Uitkomst van analysetechniek = Wat de gecreëerde maatschappelijke waarde wordt hier
vastgesteld via rationele analysemethoden zoals kosten-batenanalyses of kosten-
effectiviteitsanalyses.
• Probleem: hoe becijfer je “maatschappelijke waarde” (hoe kan je dat concreet
meetbaar maken)??
▪ (4) Klanttevredenheid = Hier wordt gekeken naar hoe tevreden de “klant” of burger is met de
dienstverlening
• Probleem: tevreden klant is niet noodzakelijk de doelstelling (bv: besparing van de
regering Bart de Wever, zouden maatschappelijke waarde creëren in e toekomst, maar
nu is niemand tevreden & betogen)
WAAROM IS MANAGEMENT NODIG?
Managementprocessen helpen bij het creëren en verspreiden van waarde. Maar wat zijn nu juist deze processen, wat doet
de manager eigenlijk???
- Plannen: formuleren van doelstellingen, ontwikkelen van strategieën om doelstellingen te bereiken en plannen
om activiteiten te coördineren en uit te voeren.
- Organiseren: wie doet wat, wat moet er gedaan worden, hoe moet het gedaan worden en wie is verantwoordelijk
tegenover wie?
- Leiden: medewerkers motiveren en ondersteunen, communicatiekanalen kiezen en problemen oplossen.
- Toezicht houden: prestaties controleren, vergelijken met benchmarks en corrigeren indien nodig
4
, Over het ALGEMEEN gesteld is management nodig om 3 organisatorisch kwesties op te lossen, namelijk
- (1) Externe afstemming = Dit gaat over de relatie tussen de organisatie en haar omgeving. Het management moet bepalen
wat de organisatie moet doen in reactie op wat er van buitenaf wordt gevraagd of verwacht (bv: opdracht van de
overheid om een nieuwe politiedienst op te starten) MAAR dat is afhankelijk van uw interne afstemming: wat heb je van
middelen & personeel)
- (2) Interne afstemming (wie doet wat, & waarom: wat is zijn kennis of expertise en waarom niet iemand anders???
→ iedereen moet op de juiste plaats zitten)
- (3) Structurering van de organisatie (afdelingen inrichting, verantwoordelijkheden toewijzen, hiërarchie bepalen,…)
MAPE: Middelen gebruikt om activiteiten te ontwikkelen, die op hun beurt leiden tot prestaties die effecten genereren.
Middelen (Input) = Dit zijn de hulpbronnen die een organisatie inzet, zoals geld, personeel, materiaal of tijd.
Activiteiten (Throughput) = Met die middelen voert de organisatie concrete acties of processen uit (bv: campagnes)
Prestaties (Output) = De directe resultaten van de activiteiten. Bijvoorbeeld: het aantal interventies, uitgevoerde
controles of behandelde dossiers.
Effecten (Outcome/Impact) = De bredere maatschappelijke gevolgen of veranderingen die ontstaan door de prestaties.
Denk aan meer verkeersveiligheid, minder criminaliteit, of meer vertrouwen in de politie.
2. ORGANISEREN VAN PUBLIEKE ORGANISATIES
ORGANISATIESTRUCTUUR
DENKFOUT
Denkfout: Vaak denkt men dat de STRUCTUUR van de organisatie een VAST GEGEVEN is (ze bestaan al lang & houden we dus
beter zo)… Door dat organisaties eigenlijk NIET WILLEN VERANDEREN (bv: politie) worden er eigen strategieën ontwikkeld om hun
doelstelling te realiseren, maar deze worden ontwikkeld vanuit een BESTAANDE ORGANISATIESTRUCTUUR & NIET vanuit
omgevingsbehoeften!!!!
- Dit doen we vaak, omdat mensen NIET willen veranderen, & blijven vasthouden aan de bestaande organisatie. Zo worden
strategieën ondergeschikt gemaakt aan de organisatiestructuur (structuur blijft bestaan, en strategie moet zich daar maar
naar schikken ook al zou het beter zijn om de strategie te baseren op omgevingsnoden & daarrond een
organisatiestructuur maken)
o Doel: Strategie (eerst) → organisatiestructuur aanpassen
o Realiteit: organisatiestructuur behouden → strategie aanpassen
WAT IS EEN ORGANISATIESTRUCTUUR???
Zoals eerder vermeld is een organisatie “een bewust gecoördineerde sociale entiteit”, hieruit blijkt dus dat coördinatie ESSENTIEEL
is in een organisatie (je moet op elkaar af gestemd zijn… Waarbij alle verschillende groepen samenvallen in een samenwerkend
geheel om bepaalde doelstelling (centraal) te realiseren)
- Dus: Je begint altijd met wat je WILT DOEN (doelstelling/strategie), en pas daarna ga je uw organisatie daarrond
organiseren (& niet andersom, dit gebeurd vaak omdat mensen iets nieuw willen doen MAAR in de bestaande organisatie
wordt dat geworpen = FOUTIEF)
Een organisatiestructuur is de manier waarop een organisatie is opgebouwd om haar doelen (centrale
opdracht) efficiënt te bereiken. Het bepaalt wie wat doet, wie waarvoor verantwoordelijk is, wie de leiding
heeft en hoe de communicatie en samenwerking verlopen.
- Rood: leiding = manager
- Blauw = Coördinator (verantwoordelijk voor zijn afdeling)
- Grijs = Afdeling (iedereen heeft een bepaalde functie/taak gekregen & individuen met dezelfde taak vormen een afdeling of dienst)
FORMELE VS INFORMELE ORGANISATIESTRUCTUUR
Als je kijkt naar een organisatie kan je ene onderscheid maken tussen:
- Formele structuur: Dit is de OFFICIELE structuur ontwikkeld door topmanagement, vastgelegd via een
organogram (schematische schets van de gezagverhouding) & deze blijft relatief statistisch (hetzelfde)
- Informele structuur: Dit is de ONOFFICIELE (maar vaak cruciale, en soms zelf belangrijk dan formele)
werkrelaties tussen leden van de organisatie die SPONTAAN ontstaan op basis van vriendschappen,
kennissen, gezamenlijk pauzes & zeer dynamisch zijn (kunnen snel veranderen, bv: wanneer iemand op een
ander moment pauze begint te nemen zal die werkrelatie wat verminderen)
5
, HORIZONTALE VS VERTICALE ORGANISATIESTRUCTUUR
Er wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen de VERTICALE & de HORIZONTALE
structuur van een organisatie, het is belangrijk dat je beseft dat de meeste organisatie
echter beide hebben omdat ze verschillende aspecten van de organisatie aanduiden
Deze opdeling ontstond omdat men door had dat productiviteit toeneemt wanneer je
medewerkers specialiseert in bepaalde taken & dus opdeelt in afdelingen
(horizontale)… Maar natuurlijk is er ook nog aansturing nodig (verticale)
- Verticale indeling De Verticale structuur verwijst naar de hiërarchie binnen
een organisatie (wie dient aan wie te rapporteren & welke leidinggevende
kan gezag uitoefenen over welke medewerkers?
o Voorbeeld:
▪ Algemeen directeur
↳ Afdelingshoofd van dienst informatica
↳ Teamleider
↳ Medewerker
o STEILE ORGANISATIE >< VLAKKE ORGANISATIE
▪ A: Steile organisatie, is een organisatie waar er heel veel verschillende lagen zijn in de
hiërarchie… Hoe meer lager hoe KLEINER de reikwijdte van het beheer wordt (elke
leidinggevende stuurt maar perfect aantal mensen aan)
• Voorbeeld: Grote school met verschillende campussen
o Algemene directeur (stuurt 3 campusdirecteur aan)
▪ → Campusdirecteur (elk directeur stuurt 3 afdelingshoofden aan)
• → Afdelingshoofd eerste graad (elk afdelingshoofd stuurt
5 leerkrachten aan)
o → Leerkrachten (heeft ongeveer 20 leerlingen)
▪ B: Vlakke organisatie (ook wel horizontaal genoemd), dit is een organisatie met WEINIG lagen
in de Hiërarchie, WAARDOOR de reikwijdte van het bestuur GROOT want de grote baas heeft
veel te zeggen (veel mensen tegelijk aansturen)
• Voorbeeld: Kleine school met enkel een directeur en leerkrachten
o De directeur stuurt alle leerkrachten rechtstreeks aan, bijvoorbeeld 20 in
totaal. → Dit is een grote reikwijdte van beheer: één baas voor veel mensen.
o BESLISSINGSBEVOEGDHEID: speelt ook een belangrijke rol in de vorming van de verticale structuur,
waarbij men kan kiezen tussen
▪ (1) Centraliseren: Alle beslissingen worden gemaakt in de top van de organisatie
▪ (2) Decentraliseren: Lagere managers hebben ook beslissingsbevoegdheid, en kunnen dus zelf
dingen bepalen zonder telkens naar de grote baas te moeten gaan
o VANDAAG de dag: Tegenwoordig kiezen veel organisaties vaker voor een vlakke, gedecentraliseerde
structuur. Dat betekent: minder hiërarchische lagen én meer verantwoordelijkheid bij de lagere
niveaus, zoals teamleiders of gewone medewerkers.
▪ Waarom?
• Responsabilisering → medewerkers krijgen meer verantwoordelijkheid
• Empowerment → medewerkers krijgen meer autonomie en vertrouwen
▪ Gevolgen?
• Topmanagers moet zich MINDER bezighouden met klein, dagelijkse dingen. Ze kunnen zich
betere focussen op grote, strategische beslissingen
• Decentralisatie zorgt ervoor dat medewerkers meer betrokken zijn, & verantwoordelijkheid
opnemen (maar volledig decentralisering = onmogelijk)
6
, - Horizontale indeling of departmentalisatie: De horizontale structuur over de verdeling van taken en functies
tussen afdelingen of teams op hetzelfde niveau. (wie doet wat, en welke afdelingen bestaan er naast elkaar?)…
Hierbij worden dus de taken op logische wijze gegroepeerd in divisies, departementen of afdelingen
o Wat zijn de meest voorkomende indelingen?
▪ (1) Functionele indeling: gelijksoortige taken/functie
samenvoegen in afdeling op basis van de taak (mensen worden
samen gezet omwille van wat ze doen & daarboven heb je een
coördinator)
• Bv: Organogram federale politie (hierboven)
o Directie operatie gerechtelijk
politie
o Directie personeelszaken
o Directie ICT
o Directie logistiek
▪ (2) Productindeling: taken of functies
samenvoegen op basis van het product dat ze realiseren
▪ (3) Geografische indeling: Hierbij worden de
verschillende taken binnen één gebied samengevoegd
(waardoor je afdeling Gent, Antwerpen, Brugge,…
krijgt)
▪ (4) Doelgroepindeling: Behoeften/wensen van de
klant/burger vormen de selectiecriteria om
actieterrein te verdelen in groepen van taken/functies.
• Doelgroep particulieren → Afdeling
• Doelgroep KMO → afdeling
• …
▪ (5) Kanaalindeling: Opdeling van afdeling gebeurd op de
wijze waarop men hun producten of diensten ter
beschikking stelt
Daarnaast heb je ook nog een Juridisch-bestuurskundige invalshoek van de
organisatiestructuur, deze kijkt vooral naar hoe macht (gezag) verdeeld wordt door
de overheid (de staat).
- Kernbegrippen
o (1) Tweezijdige bevoegdheid: Het kan gebeuren dat een ambtenaar tegelijkertijd onder meerdere bazen
valt… Dit is het geval voor politie, justitie & binnenlandse zaken
o (2) Deconcentratie (delegatie): Hierbij worden bepaalde bevoegdheden overgedragen naar “agenten” die
onderhevig blijven aan hiërarchisch gezag van centraal bestuur
▪ Bv: FGP Antwerpen, heeft bevoegdheden gekregen & bevinden zich in dus Buiten Brussel (maar
de werkelijke beslissingen voor de federale politie worden centraal genomen)
• Federale politie = gecentraliseerd + gedeconcentreerd
o (3) Decentralisatie = De overheid in België bestaat uit verschillende niveaus, waardoor het eigenlijk
gedecentraliseerd is (beslissingen worden genomen door de verschillende niveaus
▪ Territoriaal: gemeenten provincies, gewesten, gemeenschappen & Federaal
▪ Functioneel: Op basis van beleidsdomeinen (bv: Justitie = federaal)
DOMINANTE ORGANISATIESTRUCTUREN
Daft (2002) onderscheid in zijn werk verschillende DOMINANTE VERTICALE en
DOMINANT HORIZONTALE structuren, en deze manier is eigenlijk een goede
insteek om de dominante organisatiestructuren te bekijken
Je hebt zoals je hierboven hebt geleerd een onderscheid tussen de verticale
indeling (aansturing & coördinatie) & de horizontale indeling (taakverdeling)… Dit
heeft bijna elke organisatie, maar daarnaast is er ook ene belangrijk onderscheid
gemaakt tussen PLATTE ORGANISATIES (horizontale organisaties), met weinig
lagen & STEILE ORGANISATIES (verticale organisaties
7
,Nu de 4 dominante structuren (+ aanvullend: eenvoudige structuur), worden in dit opzicht geïllustreerd.. Waarbij ze
eigenlijk op een op het continuüm worden geplaatst van Horizontale coördinatie & Verticale coördinatie
- (1) Eenvoudige structuur = In deze structuur is er eigenlijk WEINIG TAAKVERDELING, er zijn heel
weinig personen die taken uitvoeren (meestal één persoon of 2, die alles doen) … Hierdoor is er een
grote reikwijdte van beheer (gezag concentreert zich in één persoon, die vaak ook de taken uitvoert)
& weinig formaliseren
o Voorbeeld: Jij & uw vriend(in) starten een winkel, waardoor de taakverdeling duidelijk is &
je waarschijnlijk betrokken bent bij alle elementen (aankoop producten,…)
▪ Sterktes: Snel + Flexibel + Goedkoop + Duidelijk
▪ Zwaktes: Afhankelijk aan 1 persoon is riskant (als je doodgaat is er niks meer), dus NIET
geschikt voor “echte organisaties”
- (2) Functionele structuur = In deze structuur ga je eigenlijk individuen
samenvoegen op basis van gemeenschappelijke taak/functie (creëren van
afdelingen: Medewerkers met vergelijkbare vaardigheden & vergelijkbare taken
gaan wij groeperen)
o Voorbeeld: Je hebt medewerkers die allemaal werken in logistiek van uw bedrijf
→ Afdeling logistiek
▪ Sterktes
• Kostenbesparing: Door mensen met dezelfde taken samen
te brengen, leren ze sneller en efficiënter werken
(leereffect). & schaalvergroting (één grote directie)
• Specialisatie: Medewerkers worden experts in hun eigen
vakgebied.
• Focus op doelen: Elk departement werkt aan concrete,
haalbare functionele doelen.
▪ Zwaktes:
• Weinig flexibiliteit en innovatie: Omdat iedereen in een eigen vakgebied zit, is het moeilijk
om snel aan te passen of nieuwe ideeën te ontwikkelen.
• Slechte samenwerking tussen afdelingen:.
• Sterke hiërarchie met overbelaste top: De top wordt vaak overbelast, omdat alle
beslissingen daar samenkomen.
• Beperkt zicht op het grote geheel: Medewerkers zien vooral hun eigen taken en minder het
algemene doel van de organisatie.
- (3) Divisiestructuur: In een divisiestructuur kijk je vooral naar wat een
organisatie maakt of levert (de producten of diensten) om “strategische
units” te organiseren….KENMERKEND: Je gaat kijken naar de OUTPUT, (niet
naar wat doen mensen in uw bedrijf) maar je gaat kijken naar de vraag “wat
zijn eigenlijk de producten of diensten die we leveren?”) → Product-
structuur
o Sterktes:
▪ Aangepast aan snelle verandering
▪ Grotere klanttevredenheid
▪ Decentralisatie van besluitvorming
▪ Werkt best in GROTE organisaties
o Zwaktes:
▪ Zwakke coördinatie tussen die divisies: er ontstaan silo’s (faculteit rechten,..) & die spreken
niet met elkaar dus is moeilijk
▪ Bemoeilijkt integratie en standaardisatie tussen divisies; Moeilijk om divisie bij elkaar toe
te voegen & ook dezelfde regels te gebruiken in alle divisies
▪ Beperkte diepgaande competentie en technische specialisatie
8
, - (4) Matrixstructuur: Dit systeem is een COMBINATIE van Divisie- &
Functionele structuur, waarbij er permanente teams worden
samengesteld waarin FUNCTIONELE EXPERTISE wordt samengebracht in
afdeling met een HELDERE FOCUS op een specifiek product of dienst die
geleverd wordt → Medewerkers behoren toe tot minimaal twee formele
groepen: een functionele en een product/programma/projectteam
o Voorbeeld: een medewerker is een expert in financiën, hierdoor
wordt ze onderdeel van de afdeling Financiën (verticale as:
functionele structuur) & bovendien wilt ze ook les geven
waardoor ze terecht komt in Onderwijs Economie (horizontale
as: divisiestructuur, waarbij de output is dat men les gaat geven
en zorgen dat de volgende generatie economen goed geleerd zijn)
▪ Sterktes:
• Sterke coördinatie -> sneller inspelen op behoeften klant
• Flexibel delen van middelen van organisatie
• Geschikt voor complexe besluitvorming in turbulente omgeving
▪ Zwaktes
• Medewerkers worden geconfronteerd met dubbele autoriteitsstructuur
• Nood aan uitstekende sociale vaardigheden en doorgedreven training
• Tijdrovend. Vereist doorgedreven conflictafhandeling (machtsevenwicht)
• Medewerkers moeten meer horizontaal denken en collegiaal gedrag vertonen
- (5) Horizontale structuur = Dit is een moderne structuur van organiseren van ZELFSTURENDE TEAMS, die allemaal
focussen op de kernprocessen van de organisatie (wat is het doel?) IN PLAATS van de Functie (>< Functionele
structuur)
o Doel: afstand tussen TOP (management) & BASIS
(werknemers) te verkleinen, waarbij er dus
ZELFSTURENDE teams worden opgericht die heel veel
verantwoordelijk krijgen (empowerment &
responsabilisering)… Hierbij Focust op kernprocessen
in plaats van functies, met teams die verantwoordelijk
zijn voor volledige processen van begin tot eind.
▪ Zelfsturende teams werken aan
kernactiviteit zodat ze beter kunnen
coördineren, communiceren en rechtstreeks
interageren met interne/externe klanten.
o KENMERKEN
▪ (1) Vlakke organisatie
▪ (2) Empowerment = werknemers krijgen veel verantwoordelijk (werkelijk eigenaar van de
kernprocessen van het bedrijf)
▪ (3) Evaluatie gelinkt ana klanttevredenheid
▪ (4) Zelfsturende teams, die focussen op kernprocessen, en niet zijn samengesteld omwille van functie
o Sterktes:
▪ Flexibiliteit: snelle reactie op veranderingen behoefte van klant
▪ Waarde creëren voor klant: Iedereen focust daarop
▪ Grote doelen: medewerkers hebben beter zicht op de grote doelen van de organisatie
▪ Stimuleert samenwerking: teamwerk
▪ Betere prestatie: werknemers presenteren beter omdat ze meer verantwoordelijkheid krijgen
o Zwaktes
▪ Bepalen kernprocessen = moeilijk & tijdrovend
▪ Moeilijke veranderingen vereist: Vereist veranderingen qua cultuur, functieomschrijving,
managementdenken en info- en beloningssysteem
▪ Veel training vereist
▪ …
9
