Leading change: Why transformation efforts fail –
Kotter, J.P. (1995)
Alle inspanningen van grote en kleine bedrijven zijn onder veel vlaggen gestegen: totaal
kwaliteitsmanagement, re-engineering, juiste dimensionering, herstructurering, culturele
verandering en ommekeer. Maar in bijna alle gevallen is er hetzelfde basisdoel:
fundamentele veranderingen aanbrengen in de manier waarop zaken worden gedaan om om
te gaan met een nieuwe, meer uitdagende marktomgeving. Hierin zijn succesvolle en
gefaalde gevallen.
De meest algemene les die geleerd wordt van de succesvolle gevallen is dat het
veranderingsproces door een serie van fases gaat dat, in totaal, een ongebruikelijke ruime
tijd kost. Een tweede algemene les is dat cruciale fouten in een van de fasen een
verwoestende impact kunnen hebben, langzame momentum en negatieve zwaarbevochten
winsten. Elk bekwaam persoon maakt op z’n minst een grote fout (error).
ERROR #1: Het niet bereiken van een groot genoeg gevoel van urgentie
De meeste succesvolle veranderingsinspanningen beginnen wanneer een aantal individuen
of groepen starten met kijken naar de concurrerende situatie, de marktpositie,
technologische trends en de financiële prestaties van een bedrijf. Een transformatie starten
heeft een agressieve samenwerking nodig van verschillende individuen. Zonder motivatie
helpen mensen niet en dan gebeurt er niks met de inspanning.
Waarom falen sommige bedrijven dan?
Ze overschatten hoe succesvol ze eigenlijk al zijn in de toenemende urgentie.
Sommige zijn verlamd door de keerzijde mogelijkheden dat senioren-medewerkers
defensief worden, dat het moraal valt, dat de voorraad zal verkleinen, dat ze worden
beschuldigd van het veroorzaken van een crisis etc.
Management onderschat hoe moeilijk het is om mensen uit hun comfortzone te halen.
Te weinig geduld hierbij is ook een valkuil. De eerste fase van veranderen leidt nergens heen
totdat er genoeg echte leiders gepromoot of ingehuurd worden in senior-level functies.
Transformaties beginnen vaak wanneer een organisatie een nieuw hoofd heeft, die een goed
leiders is en die ziet dat een grote verandering nodig is. Als het vernieuwde doel het hele
bedrijf is, dan is de CEO de sleutel. Als er verandering nodig is in een divisie, dan is de
algemene divisie manager de sleutel. Een slechte leider kan zorgen voor een grote
uitdaging. Het zijn dan ook meestal de buitenstaanders (waarop de leidinggevenden leunen)
die dan ongewenste informatie naar buiten brengen (zodat ze het zelf niet hoeven te doen).
Slechte bedrijfsresultaten kunnen zowel in het voordeel als in het nadeel werken. Voordelen
zijn dat het makkelijker de aandacht trekt, maar het geeft weinig ruimte om te manoeuvreren.
Goede bedrijfsresultaten zorgen ervoor dat het moeilijker is om mensen te overtuigen, maar
geeft wel meer middelen voor verandering
Wanneer is de urgentiescore hoog genoeg?
Wanneer ongeveer 75% van het management van een bedrijf is eerlijk overtuigd dat ‘zaken
zoals gewoonlijk’ totaal onacceptabel zijn. Lager dan die 75% kan serieuze problemen
veroorzaken in het latere proces. Als de noodzaak van veranderen niet hoog genoeg is, kan
de verandering niet slagen, waarmee lange termijn toekomst van de organisatie in gevaar is.
1
Kotter, J.P. (1995)
Alle inspanningen van grote en kleine bedrijven zijn onder veel vlaggen gestegen: totaal
kwaliteitsmanagement, re-engineering, juiste dimensionering, herstructurering, culturele
verandering en ommekeer. Maar in bijna alle gevallen is er hetzelfde basisdoel:
fundamentele veranderingen aanbrengen in de manier waarop zaken worden gedaan om om
te gaan met een nieuwe, meer uitdagende marktomgeving. Hierin zijn succesvolle en
gefaalde gevallen.
De meest algemene les die geleerd wordt van de succesvolle gevallen is dat het
veranderingsproces door een serie van fases gaat dat, in totaal, een ongebruikelijke ruime
tijd kost. Een tweede algemene les is dat cruciale fouten in een van de fasen een
verwoestende impact kunnen hebben, langzame momentum en negatieve zwaarbevochten
winsten. Elk bekwaam persoon maakt op z’n minst een grote fout (error).
ERROR #1: Het niet bereiken van een groot genoeg gevoel van urgentie
De meeste succesvolle veranderingsinspanningen beginnen wanneer een aantal individuen
of groepen starten met kijken naar de concurrerende situatie, de marktpositie,
technologische trends en de financiële prestaties van een bedrijf. Een transformatie starten
heeft een agressieve samenwerking nodig van verschillende individuen. Zonder motivatie
helpen mensen niet en dan gebeurt er niks met de inspanning.
Waarom falen sommige bedrijven dan?
Ze overschatten hoe succesvol ze eigenlijk al zijn in de toenemende urgentie.
Sommige zijn verlamd door de keerzijde mogelijkheden dat senioren-medewerkers
defensief worden, dat het moraal valt, dat de voorraad zal verkleinen, dat ze worden
beschuldigd van het veroorzaken van een crisis etc.
Management onderschat hoe moeilijk het is om mensen uit hun comfortzone te halen.
Te weinig geduld hierbij is ook een valkuil. De eerste fase van veranderen leidt nergens heen
totdat er genoeg echte leiders gepromoot of ingehuurd worden in senior-level functies.
Transformaties beginnen vaak wanneer een organisatie een nieuw hoofd heeft, die een goed
leiders is en die ziet dat een grote verandering nodig is. Als het vernieuwde doel het hele
bedrijf is, dan is de CEO de sleutel. Als er verandering nodig is in een divisie, dan is de
algemene divisie manager de sleutel. Een slechte leider kan zorgen voor een grote
uitdaging. Het zijn dan ook meestal de buitenstaanders (waarop de leidinggevenden leunen)
die dan ongewenste informatie naar buiten brengen (zodat ze het zelf niet hoeven te doen).
Slechte bedrijfsresultaten kunnen zowel in het voordeel als in het nadeel werken. Voordelen
zijn dat het makkelijker de aandacht trekt, maar het geeft weinig ruimte om te manoeuvreren.
Goede bedrijfsresultaten zorgen ervoor dat het moeilijker is om mensen te overtuigen, maar
geeft wel meer middelen voor verandering
Wanneer is de urgentiescore hoog genoeg?
Wanneer ongeveer 75% van het management van een bedrijf is eerlijk overtuigd dat ‘zaken
zoals gewoonlijk’ totaal onacceptabel zijn. Lager dan die 75% kan serieuze problemen
veroorzaken in het latere proces. Als de noodzaak van veranderen niet hoog genoeg is, kan
de verandering niet slagen, waarmee lange termijn toekomst van de organisatie in gevaar is.
1
