Verandermanagement Samenvatting
Fred Rorink, Burcu Öztürk en Henk Kleijn
,Hoofdstuk 1
De volgende drie begrippen lijken op elkaar, maar hebben een andere betekenis:
• Organisatieontwikkeling. Het vermogen van een organisatie om zich aan te passen
aan externe ontwikkelingen die voor haar continuïteit belangrijk zijn. Door
wisselwerking van omgeving en organisatie ontstaan er veranderprocessen.
• Organisatieaanpassing. Wanneer een organisatie een nieuw evenwicht zoekt in haar
functionele gebieden: management, structuur, cultuur, processen en medewerkers.
• Organisatieverandering. Het in korte tijd ingrijpend wijzigen van de structuur en de
processen van een organisatie, aangestuurd door het topmanagement. Het gaat hier
om twee hoofdvragen:
o Wat moet er in de organisatie worden veranderd?
o Hoe gaan we dit aanpakken?
Veranderingen zijn gericht op verbetering van de effectiviteit van de organisatie (markt- en
klantgerichtheid) en/of de efficiëntie (de doelmatigheid van de processen).
Verandermanagement definiëren we als het effectief sturing geven aan activiteiten gericht
op het aanpassen van een organisatie aan strategische en/of operationele wijzigingen.
Historie
De geschiedenis van verandermanagement is onderverdeeld in aanvaarden, leren, variëren
en coördineren:
• Aanvaarden (1950-1975). Een organisatie moet bij veranderprocessen ervoor zorgen
dat medewerkers de oude situatie loslaten en de nieuwe accepteren.
o Lewin ontwikkelde Planned Change, een model voor geplande veranderingen.
Hij veronderstelde dat de prestaties van organisaties voornamelijk bepaald
worden door het gedrag van individuen die deelnemen aan het
veranderproces. In het Planned Change-model hanteert hij 3 fasen, namelijk
Unfreezing (verschil laten zien tussen huidige en gewenste gedrag), Moving
(nieuw gedrag van medewerkers) en Refreezing (evenwicht vinden).
o Bennis, Benne en Chin introduceren drie veranderstrategieën:
▪ Machts-/dwangstrategie. Door macht kunnen
organisatieveranderingen worden afgedwongen.
▪ Overtuigingsstrategie. Pas bereid een handelswijze te volgen, wanneer
hij ervan overtuigd is dat dat in zijn eigen belang is.
▪ Houdingsstrategie. Veranderen van normen en waarden van
betrokkenen.
• Leren (1975-1985). Zelf leren te leren staat centraal in deze periode:
probleemoplossend vermogen vergroten. Medewerkers zijn hierbij van groot belang,
ze zijn de bouwstenen van de organisatie volgens Argyris en Schön.
o Organizational Development (OD). Dit is een stroming die voort bouwt op de
Planned Change-stroming. OD is gericht op het verbeteren van
interpersoonlijke relaties en groepssfeer (afleren niet-gewenst gedrag en
, aanleren gewenst gedrag). In tegendeel tot PC richt OD zich niet op conflicten,
macht en onderhandelen.
• Variëren (1985-2000). Het kiezen van een veranderstrategie die past bij de situatie
van de organisatie wordt in deze periode belangrijk.
o Organizational Transformation (OT). Deze stroming is gericht op de juiste
samenhang tussen de verschillende facetten van de organisatie die moeten
worden veranderd. De juiste stijl van leidinggeven, structuur, cultuur en
processen in belangrijk.
• Coördineren (2000-heden). In dit tijdperk wordt iedereen eigenaar van de
verandering. Veranderen is mensen inspireren en motiveren tot gecoördineerde
actie.
Het verandermodel uit dit boek richt zich op zes hoofdfuncties: management, structuur,
cultuur, processen, medewerkers en financiën. Het geïntegreerde verandermodel ziet er als
volgt uit:
Fred Rorink, Burcu Öztürk en Henk Kleijn
,Hoofdstuk 1
De volgende drie begrippen lijken op elkaar, maar hebben een andere betekenis:
• Organisatieontwikkeling. Het vermogen van een organisatie om zich aan te passen
aan externe ontwikkelingen die voor haar continuïteit belangrijk zijn. Door
wisselwerking van omgeving en organisatie ontstaan er veranderprocessen.
• Organisatieaanpassing. Wanneer een organisatie een nieuw evenwicht zoekt in haar
functionele gebieden: management, structuur, cultuur, processen en medewerkers.
• Organisatieverandering. Het in korte tijd ingrijpend wijzigen van de structuur en de
processen van een organisatie, aangestuurd door het topmanagement. Het gaat hier
om twee hoofdvragen:
o Wat moet er in de organisatie worden veranderd?
o Hoe gaan we dit aanpakken?
Veranderingen zijn gericht op verbetering van de effectiviteit van de organisatie (markt- en
klantgerichtheid) en/of de efficiëntie (de doelmatigheid van de processen).
Verandermanagement definiëren we als het effectief sturing geven aan activiteiten gericht
op het aanpassen van een organisatie aan strategische en/of operationele wijzigingen.
Historie
De geschiedenis van verandermanagement is onderverdeeld in aanvaarden, leren, variëren
en coördineren:
• Aanvaarden (1950-1975). Een organisatie moet bij veranderprocessen ervoor zorgen
dat medewerkers de oude situatie loslaten en de nieuwe accepteren.
o Lewin ontwikkelde Planned Change, een model voor geplande veranderingen.
Hij veronderstelde dat de prestaties van organisaties voornamelijk bepaald
worden door het gedrag van individuen die deelnemen aan het
veranderproces. In het Planned Change-model hanteert hij 3 fasen, namelijk
Unfreezing (verschil laten zien tussen huidige en gewenste gedrag), Moving
(nieuw gedrag van medewerkers) en Refreezing (evenwicht vinden).
o Bennis, Benne en Chin introduceren drie veranderstrategieën:
▪ Machts-/dwangstrategie. Door macht kunnen
organisatieveranderingen worden afgedwongen.
▪ Overtuigingsstrategie. Pas bereid een handelswijze te volgen, wanneer
hij ervan overtuigd is dat dat in zijn eigen belang is.
▪ Houdingsstrategie. Veranderen van normen en waarden van
betrokkenen.
• Leren (1975-1985). Zelf leren te leren staat centraal in deze periode:
probleemoplossend vermogen vergroten. Medewerkers zijn hierbij van groot belang,
ze zijn de bouwstenen van de organisatie volgens Argyris en Schön.
o Organizational Development (OD). Dit is een stroming die voort bouwt op de
Planned Change-stroming. OD is gericht op het verbeteren van
interpersoonlijke relaties en groepssfeer (afleren niet-gewenst gedrag en
, aanleren gewenst gedrag). In tegendeel tot PC richt OD zich niet op conflicten,
macht en onderhandelen.
• Variëren (1985-2000). Het kiezen van een veranderstrategie die past bij de situatie
van de organisatie wordt in deze periode belangrijk.
o Organizational Transformation (OT). Deze stroming is gericht op de juiste
samenhang tussen de verschillende facetten van de organisatie die moeten
worden veranderd. De juiste stijl van leidinggeven, structuur, cultuur en
processen in belangrijk.
• Coördineren (2000-heden). In dit tijdperk wordt iedereen eigenaar van de
verandering. Veranderen is mensen inspireren en motiveren tot gecoördineerde
actie.
Het verandermodel uit dit boek richt zich op zes hoofdfuncties: management, structuur,
cultuur, processen, medewerkers en financiën. Het geïntegreerde verandermodel ziet er als
volgt uit:
