Human Resource Management
Les 1: Inleiding
Wat is HRM?
- Aanwerving
- Mensen
- Teamwerking
- Retentiebeleid: hoe ga ik mijn mensen lang genoeg blijven behouden
- Training/ ontwikkeling (redelijk nieuw element)
- Personeelsdienst
- Motivatie (hangt nauw salen met retentiebeleid)
- Ontwikkelingsgesprekken
War for talent: de vacatures geraken maar niet ingevuld. Iets wat de
laatste jaren iets wat beter en dan weer slechter gaat. We zitten nu toch
wel echt op een tekort in de arbeidsmarkt. Zeker in de medische sector.
We zien dit niet meteen veranderen. Daarom is het des te belangrijker om
een aantal zaken mee te pakken:
1. Hoe ga ik mensen vinden/ aantrekken?
2. Hoe ga ik ze behouden?
3. Hoe ga ik ze overtuigen om toch te blijven?
Als we gaan kijken naar de definitie van HRM:
“All those activities associated with the management of work and people in
organizations”
brede definitie: wat er onder HRM valt kan van organisatie tot
organisatie verschillen.
H: menselijk
R: kapitaal
M: managen, aansturen, beheersen..
- Training
- Potentieel
- Performance
- Recruiting
- Onderzoek
- Skill
- Werknemer
- Leiderschap: HRM moet tools aanleveren aan
de leidinggevende om met een eigen team aan
de slag te kunnen gaan. Andersom moet een
leidinggevende ook bij de personeelszaken
terecht moeten kunnen om ondersteuning/
hulp/ input te krijgen van hoe het aan te pakken.
,Een uitgebreidere (maar toch nog abstracte) definitie:
“HRM is een specifieke benadering van personeelsbeleid die ernaar streeft
competitief voordeel te halen en te behouden door het op een strategische
wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame medewerkers en hierbij
gebruik maakt van een scala aan personeelstechnieken.”
meer moderne benadering van betrokken medewerker komt hier wel
meer aan bod.
Functie-ontwerp: hoe zorg je ervoor dat een functie duidelijk is. Dat
mensen weten wat ze moeten doen...
Loopbaanmanagement: wat wil je in de komende X aantal jaar nog doen?
Waar wil je naartoe?
Renumeratie: hoe ga je mensen belonen.
Dit is in de medische sector al moeilijker omdat alles vast getimmerd zit
in bepaalde afspraken. Er is weinig bewegingsruimte.
Turnover rate: % mensen die het bedrijf verlaten.
Employee lifecycle= levenscyclus van een
medewerker
Hier zitten 3 grote blokken in:
1. Recruitment: hoe ga ik iemand aanwerven?
a. Recruitment
b. selectie
2. Transfer: moment dat de WN werkzaam is
a. Performance management: hoe goed doet de WN het?
b. 360° feedback: jij staat in het midden en je vraagt feedback
aan je leidinggevende, maar ook je collega’s, en ook mensen
waar jij leidinggevende van bent of die onder jou staan in de
hiërarchie. In de gzz kan dit bv ook een patiënt zijn.
ontstaan omdat de feedback van een collega soms beter is
want die ziet beter wat je wel of niet doet dan een
leidinggevende,…
c. Competentiemanagement: welke competenties zijn nodig in de
job? Degene die je al hebt versterken en degene die je niet
hebt daar opleiding voor krijgen. Het gaat over vaardigheden,
attitudes,…
werd vroeger niet naar gekeken
d. Talent ontwikkeling
e. Promotie/ demotie
3. Exit: moment dat iemand de organisatie verlaat omwille van
pensioen, ontslag, ontgroeing van de functie, omdat bepaalde
functies fysiek niet meer uitgevoerd kunnen worden
a. Exit
b. Outplacement
c. pensioen
d. Dismissal
, missie strategie: dit hele proces moet nauw aansluiten bij de missie en
de strategie van uw organisatie.
Michigan matching model:
Eerste fase (blauw) van recruitment: men
gaat een bepaalde functie ontwerpen.
Binnen deze functie moet je een aantal
taken kunnen die in de functie
omschreven staat. Vervolgens ga je zo
veel mogelijk mensen proberen aan te
trekken om de solliciteren voor de job. Dit
houdt mond-tot-mond reclame in, maar ook vacature plaatsing, infodagen,
… En ten slotte ga je uit deze werving van mensen nog selecteren wie de
meest geschikte kandidaat is voor de job.
Tweede fase (groen): eenmaal iemand in de organisatie werkt ga je die
zijn/ haar prestaties beoordelen. Afhankelijk of dit een goeie prestatie of en
minder goeie prestatie was ga je die belonen of extra opleiding geven. Het
is een continue flow.
Derde fase (geel): exit
Historische fases in het HRM beleid:
- Gilden & ambachten: iemand leert zijn beroep bij een meester.
Industriële revolutie vindt plaats: alles wordt op veel grotere
schaal ontwikkeld en men werkt ook met veel meer mensen samen.
- Tewerkstellingsafdelingen
- Men werkt in eerste instatie met eerstelijnsopzichters (= de eerste
leidinggevende, maar moet niet per se een leidinggevende zijn. Het
kan ook gewoon een opzichter zijn.)
- Geïsoleerd personeelsbeleid: een personeelsbeleid staat heel vaak
los van de leidinggevende en organisatie. Houdt vooral rekening met
wie moet ik betalen wanneer. Is heel monetair gericht.
- HRM
- Strategisch HRM
- Human Capital Management: menselijk kapitaal is super veel waard
en we moeten ditverzorgen.
, Traditioneel HRM beleid vs Moderne HRM beleid:
Wanneer we het hebben over traditioneel HRM beleid dan spreken we over:
- De periode van 1900 tot aan de industriële revolutie.
- Daarin zien we dat men de werknemer ziet als een lastpak. Iets dat men
erbij moet nemen. Een noodzakelijk kwaad om het werk gedaan te krijgen.
- Een zeer economische en rationele benadering van de werking van het
werk en van de organisatie,
- Waarin men vooral focust op tijdsregistratie, efficiëntie en
standaardproductie.
- Het is ook een one size fits all: alle werknemers hebben de zelfde regels.
- Het is een reactief HRM dat vooral reageert op vragen en bezig is met
administratie en salaris.
- Het is een vrij geïsoleerde unit.
Vanaf de jaren 70, maar eigenlijk begint dit al vanaf WOII begint men te
evolueren naar een modern HRM.
- Men beseft dat men de WN nodig heeft en het niet gewoon een ding is dat
je enkel economisch en rationeel kan behandelen, maar dat er ook
‘soften’(= immatriële aspecten) aan vast hangen zoals erkenning,
ondersteuning, respect. Dit zijn elementen die ervoor zorgen dat WN extra
hun best gaan doen. Men beseft dus ook dat.
- Je kan niet iedereen over dezelfde kam kan scheren, maar dat je ook
individueel andere regelingen kan treffen. In dat kader spreekt men van i-
deals = ref-gelingen die je kan gaan treffen met een WN die ook de WG/
het bedrijf ten goede komt.
zie extra paper
- Dingen die oorspronkelijk niet in het takenpakket zitten toch doen.
- HRM wordt veel meer geïntegreerd en wordt betrokken als gesprekspartner
in de strategie van een bedrijf.
- Een strategisch element zit er dus zeker in.
- Men gaat mee pro-actief nadenken en zelfs suggesties geven over hoe
dingen anders aan te pakken.
HRM Human Capital Management (HCM)
Je kan Capital zien als kennis, maar ook als competenties of expertise. Door de
aandacht hierop te leggen is men veel meer aandacht gaan besteden aan hoe
we de motivatie van mensen kunnen verhogen en hoe men tegoed kan komen
aan die immateriële of ontastbare intangibles die voor mensen toch ook
belangrijk zijn. De economische waarde voor de
organisatie hangt heel erg hieraan vast. Maar ook een
stukje training en opleiding is nodig.
Het organigram van een klassieke positie van HRM:
HRM is de rechterhand van de directie. Los van de
afdelingen. Ze voeren vooral uit wat de directie hen
vraagt.
Organigram van moderne positie van HRM:
Les 1: Inleiding
Wat is HRM?
- Aanwerving
- Mensen
- Teamwerking
- Retentiebeleid: hoe ga ik mijn mensen lang genoeg blijven behouden
- Training/ ontwikkeling (redelijk nieuw element)
- Personeelsdienst
- Motivatie (hangt nauw salen met retentiebeleid)
- Ontwikkelingsgesprekken
War for talent: de vacatures geraken maar niet ingevuld. Iets wat de
laatste jaren iets wat beter en dan weer slechter gaat. We zitten nu toch
wel echt op een tekort in de arbeidsmarkt. Zeker in de medische sector.
We zien dit niet meteen veranderen. Daarom is het des te belangrijker om
een aantal zaken mee te pakken:
1. Hoe ga ik mensen vinden/ aantrekken?
2. Hoe ga ik ze behouden?
3. Hoe ga ik ze overtuigen om toch te blijven?
Als we gaan kijken naar de definitie van HRM:
“All those activities associated with the management of work and people in
organizations”
brede definitie: wat er onder HRM valt kan van organisatie tot
organisatie verschillen.
H: menselijk
R: kapitaal
M: managen, aansturen, beheersen..
- Training
- Potentieel
- Performance
- Recruiting
- Onderzoek
- Skill
- Werknemer
- Leiderschap: HRM moet tools aanleveren aan
de leidinggevende om met een eigen team aan
de slag te kunnen gaan. Andersom moet een
leidinggevende ook bij de personeelszaken
terecht moeten kunnen om ondersteuning/
hulp/ input te krijgen van hoe het aan te pakken.
,Een uitgebreidere (maar toch nog abstracte) definitie:
“HRM is een specifieke benadering van personeelsbeleid die ernaar streeft
competitief voordeel te halen en te behouden door het op een strategische
wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame medewerkers en hierbij
gebruik maakt van een scala aan personeelstechnieken.”
meer moderne benadering van betrokken medewerker komt hier wel
meer aan bod.
Functie-ontwerp: hoe zorg je ervoor dat een functie duidelijk is. Dat
mensen weten wat ze moeten doen...
Loopbaanmanagement: wat wil je in de komende X aantal jaar nog doen?
Waar wil je naartoe?
Renumeratie: hoe ga je mensen belonen.
Dit is in de medische sector al moeilijker omdat alles vast getimmerd zit
in bepaalde afspraken. Er is weinig bewegingsruimte.
Turnover rate: % mensen die het bedrijf verlaten.
Employee lifecycle= levenscyclus van een
medewerker
Hier zitten 3 grote blokken in:
1. Recruitment: hoe ga ik iemand aanwerven?
a. Recruitment
b. selectie
2. Transfer: moment dat de WN werkzaam is
a. Performance management: hoe goed doet de WN het?
b. 360° feedback: jij staat in het midden en je vraagt feedback
aan je leidinggevende, maar ook je collega’s, en ook mensen
waar jij leidinggevende van bent of die onder jou staan in de
hiërarchie. In de gzz kan dit bv ook een patiënt zijn.
ontstaan omdat de feedback van een collega soms beter is
want die ziet beter wat je wel of niet doet dan een
leidinggevende,…
c. Competentiemanagement: welke competenties zijn nodig in de
job? Degene die je al hebt versterken en degene die je niet
hebt daar opleiding voor krijgen. Het gaat over vaardigheden,
attitudes,…
werd vroeger niet naar gekeken
d. Talent ontwikkeling
e. Promotie/ demotie
3. Exit: moment dat iemand de organisatie verlaat omwille van
pensioen, ontslag, ontgroeing van de functie, omdat bepaalde
functies fysiek niet meer uitgevoerd kunnen worden
a. Exit
b. Outplacement
c. pensioen
d. Dismissal
, missie strategie: dit hele proces moet nauw aansluiten bij de missie en
de strategie van uw organisatie.
Michigan matching model:
Eerste fase (blauw) van recruitment: men
gaat een bepaalde functie ontwerpen.
Binnen deze functie moet je een aantal
taken kunnen die in de functie
omschreven staat. Vervolgens ga je zo
veel mogelijk mensen proberen aan te
trekken om de solliciteren voor de job. Dit
houdt mond-tot-mond reclame in, maar ook vacature plaatsing, infodagen,
… En ten slotte ga je uit deze werving van mensen nog selecteren wie de
meest geschikte kandidaat is voor de job.
Tweede fase (groen): eenmaal iemand in de organisatie werkt ga je die
zijn/ haar prestaties beoordelen. Afhankelijk of dit een goeie prestatie of en
minder goeie prestatie was ga je die belonen of extra opleiding geven. Het
is een continue flow.
Derde fase (geel): exit
Historische fases in het HRM beleid:
- Gilden & ambachten: iemand leert zijn beroep bij een meester.
Industriële revolutie vindt plaats: alles wordt op veel grotere
schaal ontwikkeld en men werkt ook met veel meer mensen samen.
- Tewerkstellingsafdelingen
- Men werkt in eerste instatie met eerstelijnsopzichters (= de eerste
leidinggevende, maar moet niet per se een leidinggevende zijn. Het
kan ook gewoon een opzichter zijn.)
- Geïsoleerd personeelsbeleid: een personeelsbeleid staat heel vaak
los van de leidinggevende en organisatie. Houdt vooral rekening met
wie moet ik betalen wanneer. Is heel monetair gericht.
- HRM
- Strategisch HRM
- Human Capital Management: menselijk kapitaal is super veel waard
en we moeten ditverzorgen.
, Traditioneel HRM beleid vs Moderne HRM beleid:
Wanneer we het hebben over traditioneel HRM beleid dan spreken we over:
- De periode van 1900 tot aan de industriële revolutie.
- Daarin zien we dat men de werknemer ziet als een lastpak. Iets dat men
erbij moet nemen. Een noodzakelijk kwaad om het werk gedaan te krijgen.
- Een zeer economische en rationele benadering van de werking van het
werk en van de organisatie,
- Waarin men vooral focust op tijdsregistratie, efficiëntie en
standaardproductie.
- Het is ook een one size fits all: alle werknemers hebben de zelfde regels.
- Het is een reactief HRM dat vooral reageert op vragen en bezig is met
administratie en salaris.
- Het is een vrij geïsoleerde unit.
Vanaf de jaren 70, maar eigenlijk begint dit al vanaf WOII begint men te
evolueren naar een modern HRM.
- Men beseft dat men de WN nodig heeft en het niet gewoon een ding is dat
je enkel economisch en rationeel kan behandelen, maar dat er ook
‘soften’(= immatriële aspecten) aan vast hangen zoals erkenning,
ondersteuning, respect. Dit zijn elementen die ervoor zorgen dat WN extra
hun best gaan doen. Men beseft dus ook dat.
- Je kan niet iedereen over dezelfde kam kan scheren, maar dat je ook
individueel andere regelingen kan treffen. In dat kader spreekt men van i-
deals = ref-gelingen die je kan gaan treffen met een WN die ook de WG/
het bedrijf ten goede komt.
zie extra paper
- Dingen die oorspronkelijk niet in het takenpakket zitten toch doen.
- HRM wordt veel meer geïntegreerd en wordt betrokken als gesprekspartner
in de strategie van een bedrijf.
- Een strategisch element zit er dus zeker in.
- Men gaat mee pro-actief nadenken en zelfs suggesties geven over hoe
dingen anders aan te pakken.
HRM Human Capital Management (HCM)
Je kan Capital zien als kennis, maar ook als competenties of expertise. Door de
aandacht hierop te leggen is men veel meer aandacht gaan besteden aan hoe
we de motivatie van mensen kunnen verhogen en hoe men tegoed kan komen
aan die immateriële of ontastbare intangibles die voor mensen toch ook
belangrijk zijn. De economische waarde voor de
organisatie hangt heel erg hieraan vast. Maar ook een
stukje training en opleiding is nodig.
Het organigram van een klassieke positie van HRM:
HRM is de rechterhand van de directie. Los van de
afdelingen. Ze voeren vooral uit wat de directie hen
vraagt.
Organigram van moderne positie van HRM:
