Samenvatting Ondernemingsstrategie

Strategisch management samenvatting

Hoofdstuk 1 ‘Wat is strategie?’
Strategie
Een langetermijnplan inzake de functie van de organisatie in de samenleving, waarin de organisatie
aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken en met welke middelen en langs welke wegen ze die
doelstellingen wil bereiken.
In deze definitie staan vijf punten centraal:
1. Een strategie is niets anders dan een plan.
2. Een strategie heeft betrekking op de lange termijn.
3. Een strategie heeft betrekking op de functie van de organisatie in de samenleving.
4. Een strategie geeft aan welke doelstellingen de organisatie wil bereiken.
5. Een strategie geeft aan met welke middelen en langs welke wegen de organisatie die doelstellingen
wil bereiken.

Een geplande strategie is een strategie die van tevoren wordt geformuleerd en vervolgens wordt
uitgevoerd. Dit komt dus overeen met het begrip hierboven. Een spontane strategie wordt niet van
tevoren geformuleerd.

Strategische beslissingen: onherroepelijke beslissingen die het karakter of het wezen van de organisatie
betreffen. Voorbeeld: V&D neemt LaPlace over.
Operationele beslissingen: beslissingen met een routinematig karakter, die regelmatig, bijvoorbeeld
dagelijks of wekelijks moeten worden genomen. Voorbeeld: bestellen van producten.

Externe coördinatie: strategie van een organisatie moet aangeven hoe haar activiteiten passen in het
grotere geheel van de samenleving.
Interne coördinatie: dit betreft de onderlinge afstemming van verschillende activiteiten binnen de
onderneming.

De doelstellingen van verschillende groepen van participanten zijn voor een deel met elkaar in strijd.
Werknemers zullen bijvoorbeeld geïnteresseerd zijn in een hoog salaris, in uitdagend werk, prettige
werktijden etc. Aandeelhouders zijn geïnteresseerd in dividend en waardestijging van hun aandelen.
Toch is er ook een gemeenschappelijk element, namelijk continuïteit van de onderneming.

Er zijn in de strategieliteratuur twee niveaus van strategie: de strategie voor een businessunit en de
strategie voor het concern.
Een onderneming die uit meerdere businessunits bestaat, noemen we een concern. Binnen een concern
zijn er tenminste twee niveaus van strategie: iedere businessunit heeft een eigen strategie en het
concern als geheel heeft een strategie. Daarom spreekt men van een businessunitstrategie en van
concernstrategie.




1

,Proces van strategisch management
Strategische planning heeft betrekking op de eerste
vier stappen: het formuleren van doelstellingen,
het analyseren van de omgeving, het analyseren
van de sterke en zwakke punten van de
onderneming en het formuleren van de strategie.
Strategisch management betreft het gehele proces
bestaande uit alle vijf stappen. Dus inclusief de
vijfde, laatste stap, het implementeren van de
strategie. Stap 2 en 3 (analyse van de omgeving en
analyse van sterke en zwakke punten) worden
soms samengevoegd tot één stap, dit wordt de
SWOT-analyse genoemd. Figuur
1.1

Hoofdstuk 2 ‘Doelstellingen van een onderneming’
2.1 Ondernemingen of bedrijven
Een onderneming (of bedrijf) levert producten of diensten aan haar afnemers, deze vormen de outputs.
Om de outputs te kunnen leveren, heeft de onderneming inputs nodig. Voorbeelden hiervan zijn
grondstoffen en componenten, maar ook de gewerkte uren.
Een onderneming c.q. een bedrijf is een organisatie die voor haar voortbestaan afhankelijk is van de
vraag of de inkomsten die worden gegeneerd door de outputs te verkopen, voldoende zijn om de
leveranciers van de inputs te betalen.

2.2 Doelstellingen en mission statements
In een goed mission statements (missieverklaring) gaat het in ieder geval om drie vragen:
1. Wie: wie zijn de afnemers waar we ons op gaan richten?
2. Wat: in welke behoefte van die afnemers willen we voorzien?
3. Hoe: met welke producten en welke technologie gaan we dat doen?

2.3 Belang van winst als doelstelling voor verschillende typen ondernemingen
Niet voor alle ondernemingen is het streven naar een zo hoog mogelijke winst even belangrijk, voor
sommige ondernemingen is het niet meer dan een randvoorwaarde om te kunnen voortbestaan. Hoe
belangrijk het streven naar winst is, wordt voor een groot deel bepaald door de eigendomsstructuur. Op
basis daarvan onderscheiden we de volgende typen onderneming:
 Persoonlijke ondernemingen
 Besloten ondernemingen zonder scheiding van leiding en eigendom
 Besloten ondernemingen met scheiding van leiding en eigendom
 Beursondernemingen
 Coöperaties en verenigingen
 Not-for-profitbedrijven
 Overheidsbedrijven




2

,Persoonlijke ondernemingen
Bij persoonlijke ondernemingen is de directeur van het bedrijf ook de eigenaar. Doelstellingen van de
onderneming en van de eigenaar vallen dus vrijwel samen. Vaak is dit het streven naar een zo hoog
mogelijk winst. Maar daarnaast ook belangen van anderen, zoals de belangen van werknemers,
afnemers, leveranciers, buren en familieleden.

Besloten ondernemingen zonder scheiding van leiding en eigendom
Ondernemingen waar geen sprake is van frequente veranderingen in de eigendomsverhoudingen,
noemen we besloten ondernemingen. Besloten ondernemingen kunnen wel meer dan één eigenaar
hebben. Bij een besloten onderneming zonder scheiding van leiding en eigendom zijn alle eigenaren
direct betrokken bij de leiding van de onderneming.

Besloten ondernemingen met scheiding van leiding en eigendom
Als bij een besloten onderneming niet alle eigenaren direct betrokken zijn bij de leiding van de
onderneming, is er sprake van een besloten onderneming met scheiding van leiding en eigendom.
De aandeelhouders die niet direct betrokken zijn bij de leiding van de onderneming, heten outside-
aandeelhouders. Er kan verschil ontstaan tussen de doelstellingen van de directeur en die van de
outside-aandeelhouders.

Beursgenoteerde ondernemingen
Een beursgenoteerde onderneming is een onderneming waarvan de aandelen op een of meer
effectenbeurzen worden verhandeld.
Bovendien zijn er ondernemingen waarbij niet de aandelen zelf op de beurs worden verhandeld, maar
certificaten van aandelen. Aandelen zelf zijn dan in handen van een daartoe opgerichte stichting, zij
hebben het aan de aandelen verbonden stemrecht, maar de houders van certificaten ontvangen
dividend op de aandelen.

Coöperaties en verenigingen
Coöperaties en verenigingen hebben als ze een onderneming drijven, meestal ten doel het behartigen
van de belangen van de leden. Om te kunnen voortbestaan, moet de onderneming natuurlijk er ook voor
zorgen dat er geen structurele verliezen worden gemaakt.

Overheidsbedrijven
Er zijn ondernemingen met de vorm van een nv of bv, waarvan de aandelen geheel of voor het grootste
deel in handen zijn van de overheid. Voorbeelden: waterleidingsbedrijven, bedrijven de zich bezig
houden met openbaar vervoer, kringloopbedrijven en zee- en luchthavens.

2.4 Praktische problemen bij het streven naar een zo hoog mogelijke winst
Aan het gebruik van het begrip winst kleven twee bezwaren:
1. Winst is een tamelijk subjectief begrip, omdat het wordt bepaald door boekhoudkundige conventies.
Dat geldt niet voor het begrip kasstroom (cash flow). Niet voor niets zegt men wel eens: ‘Winst is een
optie, cash is een feit’.



3

, 2. De dimensie tijd ontbreekt. Een euro die over tien jaar binnenkomt, is veel minder waard dan een
euro die over twee jaar wordt ontvangen.

Deze bezwaren kunnen in theorie worden weggenomen door het gebruik van het begrip
aandeelhouderwaarde (shareholder value).

2.5 Continuïteit van de onderneming als hoofddoelstelling

Stakeholders: elke persoon of groep die het bereiken van organisatiedoelen kan beïnvloeden of daardoor
wordt beïnvloed.
Iedere groep participanten levert aan de onderneming bepaalde bijdragen en ontvangt in ruil daarvoor
vergoedingen. De onderneming moet om het voorbestaan van het bedrijf veilig te stellen, rekening
houden met de wensen van alle stakeholders. Daartoe behoren in elk geval de afnemers, de
werknemers, de verschaffers van eigen vermogen, de verschaffers van vreemd vermogen en de
leveranciers:

Afnemers: voldoen aan de wensen van de afnemers is vanzelfsprekend cruciaal voor het voortbestaan
van iedere onderneming. De onderneming moet dus zeer goed weten wat de behoeften zijn van de
afnemers en hoe de onderneming aan die behoeften kan voldoen.

Werknemers: de werknemers zijn vooral geïnteresseerd in de aard van het werk, de sfeer bij het bedrijf,
de arbeidsomstandigheden en natuurlijk ook in het salaris, de secundaire arbeidsvoorwaarden, de
carrièremogelijkheden en de bestaanszekerheid. Groei van de omzet en groei van de toegevoegde
waarde geven de werknemers beter carrièremogelijkheden en meer bestaanszekerheid.

Aandeelhouders: deze willen vooral een behoorlijke rentabiliteit, zodat er dividend kan worden
uitgekeerd en de waarde van het aandeel stijgt. Daarnaast willen zij ook een mooie groei van de winst en
van de winst per aandeel.

Banken: banken die aan het bedrijf krediet hebben verleend, hebben groot belang bij rentabiliteit van
het bedrijf, zodat het de rente op het krediet gemakkelijk kan betalen en bij solvabiliteit van het bedrijf,
zodat het de lening terug kan betalen.

Leveranciers: de leveranciers hebben, als zij leveren op krediet, ook groot belang bij de rentabiliteit en
de solvabiliteit van het bedrijf. Daarnaast zullen zij groei van het bedrijf en dus van hun afzet aan het
bedrijf op prijs stellen.

2.6 Maatschappelijk verantwoord ondernemen
Door het formuleren van criteria met betrekking tot groei, rentabiliteit en solvabiliteit probeert de
onderneming de meest direct betrokken stakeholders tevreden te stellen (dit zijn afnemers,
werknemers, aandeelhouders, banken en leveranciers). Naast deze directe stakeholders, zijn er ook
indirecte stakeholders (zoals omwonenden, milieugroeperingen en de ‘maatschappij als geheel’).
Deze indirecte stakeholders vragen van de onderneming dat die zich op een maatschappelijk
verantwoorde manier gedraagt.


4