Opdrachten Personeel en organisatie – HW – 2024-2025
Opdrachten Personeel & Organisatie: Professor Rein De Cooman, KUL campus
Antwerpen
- Reeks 1
- Reeks 2
- Reeks 3
KOPIEER DIT WORD-BESTAND OP JE EIGEN HARDE SCHIJF. MAAK HIERIN JOUW OPDRACHTEN. GEEF HET
BESTAND EEN NIEUWE NAAM. POST HET INDIVIDUEEL OP TOLEDO.
Bestandsnaam: Opdrachten_PO_REEKS1
Gepersonaliseerd: Opdrachten_PO_REEKS1_Peter_Devos
Naam student
Voornaam
Studentennummer
Voor deze reeks opdrachten heb ik samengewerkt met:
Opleidingsonderdeel : Personeel en organisatie
Academiejaar: 2024-2025
Docent: Rein De Cooman
HW
Datum: .. / ... /2025
,Reeks 1:
Opdracht 1 (Introductieles)
Doe de onderstaande testen over jullie leerstijl en persoonlijkheid individueel en rapporteer de
resultaten van jullie groep. Als resultaat op de leerstijl vragenlijst krijg uitleg over je dominante leerstijl
(vb.: oplossingsgericht, creatief….) en wat dat kan betekenen in een schoolse en professionele context.
Bij de persoonlijkheidstest krijg je scores op vier dimensies en een type die dit samenvat. Bespreek
beide scores samen als groep, noteer waar verschillen zitten tussen de groepsleden en noteer wat dit
volgens jullie voor de groep kan betekenen. Vragen die jullie hierbij kunnen leiden en op basis waarvan
jullie als groep een commentaar schrijven.
• Zit er veel diversiteit in leerstijlen binnen de groep?
• Scoren mensen uitgesproken verschillend?
• Wat zou dit kunnen betekenen voor dit groepswerk waarbij jullie elke week een uur zullen
samenwerken?
• Wat kunnen nuttige manieren zijn om het groepswerk aan te pakken?
De links naar beide testen kunnen jullie hieronder terugvinden:
Leerstijlentest Kolb. Gratis test en uitleg over leerstijlen voor persoonlijke ontwikkeling
Test - Merging Minds (mergingminds-luca.be)
Matts: nadenkende leerstijl / werkpaard
Sander & Olivier: praktisch / werkpaard
Paulo: nadenkende leerstijl / cheeta
Sarah: creatieve leerstijl / paradijsvogel
Onze groep heeft een diverse mix van leerstijlen, wat zowel een uitdaging als een sterkte kan zijn. Matts, Sander en
Olivier werken praktisch en gestructureerd, echte werkpaarden die graag de handen uit de mouwen steken. Paulo
heeft een nadenkende, flexibele aanpak en past zich snel aan, net als een cheeta. Sarah brengt creativiteit en intuïtie
in de groep als paradijsvogel.
Deze variatie in stijlen zorgt voor een evenwichtige samenwerking waarin analytisch denken en creativiteit elkaar
aanvullen. Sommigen werken planmatig en doelgericht, terwijl anderen meer out-of-the-box denken. Dit betekent
dat we elkaar goed kunnen aanvullen, maar ook dat we rekening moeten houden met elkaars verschillende
werkstijlen.
Omdat we elke week maar een uur samenwerken, is het belangrijk om efficiënt te werk te gaan. Een aanpak die bij
ons past, is beginnen met een korte brainstorm om creativiteit de ruimte te geven. Daarna verdelen we de taken
gestructureerd: de werkpaarden zorgen voor uitvoering en continuïteit, terwijl Sarah en Paulo nieuwe ideeën
,aandragen. Door af en toe van rol te wisselen, blijft de samenwerking dynamisch en benutten we ieders sterke punten
optimaal. Zo zorgen we ervoor dat het groepswerk vlot verloopt en iedereen zich goed voelt in de samenwerking.
, Opdracht 2 (Les 1)
Lees onderstaand artikel en beantwoord bijhorende vragen.
Hoe Decathlon terugging naar een startupmentaliteit (MT Magazine, 2017).
Hoe groter een bedrijf groeit, hoe meer managementlagen gebruikelijk ontstaan. Dat gebeurde ook bij
sportartikelenconcern Decathlon. De organisatie werd vervolgens omgegooid en teruggebracht naar de
structuur van een startup.
Door het voorbije decennium sterk te groeien, zijn we steeds verder afgeweken van ons DNA’, bekent Bart
Ongenaet, regiodirecteur van Decathlon. ‘De omwenteling, de terugkeer naar onze kernwaarden, begon
vier jaar geleden: we moesten terug naar de start-upmentaliteit van onze begindagen: transparantie,
samenwerken in netwerken, en in alles de mens centraal stellen.’
Sportiviteit en vitaliteit vormen het DNA van Decathlon. De missie van Decathlon: sport toegankelijk
maken voor zoveel mogelijk mensen met innovatieve producten en de beste prijs-kwaliteitverhouding. En
dat begint voor Decathlon bij haar eigen mensen. ‘In de middag gaan we sporten. Collega’s worden
vrienden, omdat we samen trainen voor bepaalde wedstrijden of events. Sommige winkels hebben
bijvoorbeeld een eigen minivoetbalploeg en organiseren toernooien tegen andere winkels’, zegt Ongenaet.
Transparantie
Informatie zit niet enkel meer bij het hogere management. Iedereen bij Decathlon heeft bijvoorbeeld
volledige toegang tot alle cijfers van de organisatie. Informatie stroomt ook veel directer naar de betrokken
personen. ‘Als een winkeldirecteur belangrijke info heeft voor de financieel verantwoordelijke van België,
geeft hij die rechtstreeks. Ik zit daar tegenwoordig niet meer tussen en dan weet ik niet waarover het gaat,
maar dat hoeft ook niet per se.’
Samenwerken in netwerken
De snelle groei bracht met zich mee dat de voorbije jaren nieuwe hiërarchische lagen ontstonden, die
eigenlijk overbodig zijn. Er is nu bijvoorbeeld geen Belgisch directieteam meer, maar één manager. Het
directieteam, waar Ongenaet als regiodirecteur deel van uitmaakte, was een van de tussenlagen die kon
verdwijnen. ‘Bij Decathlon hebben we sowieso geen functies, maar rollen. Die rollen laten mensen toe hun
talenten beter te ontwikkelen en bieden heel wat flexibiliteit bij de invulling van hun carrièrepad.’
Netwerken vervangen bij Decathlon een hiërarchische structuur. ‘We bouwen communities van
gepassioneerde mensen. Zo hebben we de IT-afdeling deels vervangen door een community van mensen
met een passie voor IT in verschillende rollen. Sommigen vervullen die rol 80 procent van hun tijd, anderen
20 procent of 2 procent, dat kan allemaal. We geloven ook heel sterk in het principe dat mensen met
impact de strategie uitwerken.’
Opdrachten Personeel & Organisatie: Professor Rein De Cooman, KUL campus
Antwerpen
- Reeks 1
- Reeks 2
- Reeks 3
KOPIEER DIT WORD-BESTAND OP JE EIGEN HARDE SCHIJF. MAAK HIERIN JOUW OPDRACHTEN. GEEF HET
BESTAND EEN NIEUWE NAAM. POST HET INDIVIDUEEL OP TOLEDO.
Bestandsnaam: Opdrachten_PO_REEKS1
Gepersonaliseerd: Opdrachten_PO_REEKS1_Peter_Devos
Naam student
Voornaam
Studentennummer
Voor deze reeks opdrachten heb ik samengewerkt met:
Opleidingsonderdeel : Personeel en organisatie
Academiejaar: 2024-2025
Docent: Rein De Cooman
HW
Datum: .. / ... /2025
,Reeks 1:
Opdracht 1 (Introductieles)
Doe de onderstaande testen over jullie leerstijl en persoonlijkheid individueel en rapporteer de
resultaten van jullie groep. Als resultaat op de leerstijl vragenlijst krijg uitleg over je dominante leerstijl
(vb.: oplossingsgericht, creatief….) en wat dat kan betekenen in een schoolse en professionele context.
Bij de persoonlijkheidstest krijg je scores op vier dimensies en een type die dit samenvat. Bespreek
beide scores samen als groep, noteer waar verschillen zitten tussen de groepsleden en noteer wat dit
volgens jullie voor de groep kan betekenen. Vragen die jullie hierbij kunnen leiden en op basis waarvan
jullie als groep een commentaar schrijven.
• Zit er veel diversiteit in leerstijlen binnen de groep?
• Scoren mensen uitgesproken verschillend?
• Wat zou dit kunnen betekenen voor dit groepswerk waarbij jullie elke week een uur zullen
samenwerken?
• Wat kunnen nuttige manieren zijn om het groepswerk aan te pakken?
De links naar beide testen kunnen jullie hieronder terugvinden:
Leerstijlentest Kolb. Gratis test en uitleg over leerstijlen voor persoonlijke ontwikkeling
Test - Merging Minds (mergingminds-luca.be)
Matts: nadenkende leerstijl / werkpaard
Sander & Olivier: praktisch / werkpaard
Paulo: nadenkende leerstijl / cheeta
Sarah: creatieve leerstijl / paradijsvogel
Onze groep heeft een diverse mix van leerstijlen, wat zowel een uitdaging als een sterkte kan zijn. Matts, Sander en
Olivier werken praktisch en gestructureerd, echte werkpaarden die graag de handen uit de mouwen steken. Paulo
heeft een nadenkende, flexibele aanpak en past zich snel aan, net als een cheeta. Sarah brengt creativiteit en intuïtie
in de groep als paradijsvogel.
Deze variatie in stijlen zorgt voor een evenwichtige samenwerking waarin analytisch denken en creativiteit elkaar
aanvullen. Sommigen werken planmatig en doelgericht, terwijl anderen meer out-of-the-box denken. Dit betekent
dat we elkaar goed kunnen aanvullen, maar ook dat we rekening moeten houden met elkaars verschillende
werkstijlen.
Omdat we elke week maar een uur samenwerken, is het belangrijk om efficiënt te werk te gaan. Een aanpak die bij
ons past, is beginnen met een korte brainstorm om creativiteit de ruimte te geven. Daarna verdelen we de taken
gestructureerd: de werkpaarden zorgen voor uitvoering en continuïteit, terwijl Sarah en Paulo nieuwe ideeën
,aandragen. Door af en toe van rol te wisselen, blijft de samenwerking dynamisch en benutten we ieders sterke punten
optimaal. Zo zorgen we ervoor dat het groepswerk vlot verloopt en iedereen zich goed voelt in de samenwerking.
, Opdracht 2 (Les 1)
Lees onderstaand artikel en beantwoord bijhorende vragen.
Hoe Decathlon terugging naar een startupmentaliteit (MT Magazine, 2017).
Hoe groter een bedrijf groeit, hoe meer managementlagen gebruikelijk ontstaan. Dat gebeurde ook bij
sportartikelenconcern Decathlon. De organisatie werd vervolgens omgegooid en teruggebracht naar de
structuur van een startup.
Door het voorbije decennium sterk te groeien, zijn we steeds verder afgeweken van ons DNA’, bekent Bart
Ongenaet, regiodirecteur van Decathlon. ‘De omwenteling, de terugkeer naar onze kernwaarden, begon
vier jaar geleden: we moesten terug naar de start-upmentaliteit van onze begindagen: transparantie,
samenwerken in netwerken, en in alles de mens centraal stellen.’
Sportiviteit en vitaliteit vormen het DNA van Decathlon. De missie van Decathlon: sport toegankelijk
maken voor zoveel mogelijk mensen met innovatieve producten en de beste prijs-kwaliteitverhouding. En
dat begint voor Decathlon bij haar eigen mensen. ‘In de middag gaan we sporten. Collega’s worden
vrienden, omdat we samen trainen voor bepaalde wedstrijden of events. Sommige winkels hebben
bijvoorbeeld een eigen minivoetbalploeg en organiseren toernooien tegen andere winkels’, zegt Ongenaet.
Transparantie
Informatie zit niet enkel meer bij het hogere management. Iedereen bij Decathlon heeft bijvoorbeeld
volledige toegang tot alle cijfers van de organisatie. Informatie stroomt ook veel directer naar de betrokken
personen. ‘Als een winkeldirecteur belangrijke info heeft voor de financieel verantwoordelijke van België,
geeft hij die rechtstreeks. Ik zit daar tegenwoordig niet meer tussen en dan weet ik niet waarover het gaat,
maar dat hoeft ook niet per se.’
Samenwerken in netwerken
De snelle groei bracht met zich mee dat de voorbije jaren nieuwe hiërarchische lagen ontstonden, die
eigenlijk overbodig zijn. Er is nu bijvoorbeeld geen Belgisch directieteam meer, maar één manager. Het
directieteam, waar Ongenaet als regiodirecteur deel van uitmaakte, was een van de tussenlagen die kon
verdwijnen. ‘Bij Decathlon hebben we sowieso geen functies, maar rollen. Die rollen laten mensen toe hun
talenten beter te ontwikkelen en bieden heel wat flexibiliteit bij de invulling van hun carrièrepad.’
Netwerken vervangen bij Decathlon een hiërarchische structuur. ‘We bouwen communities van
gepassioneerde mensen. Zo hebben we de IT-afdeling deels vervangen door een community van mensen
met een passie voor IT in verschillende rollen. Sommigen vervullen die rol 80 procent van hun tijd, anderen
20 procent of 2 procent, dat kan allemaal. We geloven ook heel sterk in het principe dat mensen met
impact de strategie uitwerken.’
