MANAGEMENT IN DE STRAFRECHTSBEDELING
ORGANISATIES EN ORGANISATIESTRUCTUREN
ORGANISATIES
3 betekenissen/ manieren om te kijken naar organisaties:
− Institutioneel: een organisatie is een concreet, afzonderlijk systeem, een entiteit.
− Instrumenteel: focus op de structuur, procedures en afbakening van verantwoordelijkheden.
− Procesmatig: focus op het proces van organiseren, op de activiteiten.
Een bewust gecoördineerde sociale entiteit, met relatief duidelijk identificeerbare grenzen en die streeft naar de realisatie van
een gemeenschappelijke doelstelling of doelstellingen
1. Sociale entiteiten samengesteld uit mensen -> interactie/samenwerking
2. Doelgericht -> geen doel, geen bestaansreden.
3. Bewust gecoördineerd -> doel realiseren -> verdeling in departementen.
4. Identificeerbare grenzen: wat behoort tot organisatie en wat niet.
Een open/gesloten systeem?
− Gesloten: niet afhankelijk van zijn omgeving
o Autonoom, begrensd, hermetisch afgesloten van buitenwereld.
o Toch uitgangspunt van de eerste managementbenaderingen: focus op interne systemen
o Werking wordt niet in vraag gesteld bij gesloten systemen
o Echt volledig afgesloten systemen kunnen vandaag de dag bijna, tot niet meer bestaan -> enkel nog open
systemen (globalisering en digitalisering). Nooit zwart – wit. theorie vaak modellen, maar in de praktijk veel
grijze modellen hiertussen (dit zijn de 2 uitersten)
− Open: moet continue wisselwerking onderhouden met zijn omgeving om zijn doelstellingen te kunnen realiseren.
o Worden beschouwd als systemen -> interagerende componenten.
o Omzetten van input naar output steeds in relatie met omgeving (feedback afnemers). Adaptatie aan externe
omgeving is cruciaal.
Doelstellingen van organisaties:
− Waarde creëren
− De gecreëerde waarde te verdelen/beschikbaar te stellen aan klanten en stakeholders
4 te onderscheiden types van organisatie obv finaliteit:
1. Zuivere publieke/sociale: focus op oplossen maatschappelijk probleem -> maatschappelijke waarde creëren
en verdelen.
2. Sociaal economische: sociale en economische doelstellingen, maar maatschappelijke waardecreatie en –
verdeling > economische.
• Vb. Beschutte werkplaats, OCMW-ziekenhuis.
3. Economisch sociale: economische waardecreatie en –verdeling > sociale doelen.
• Vb. Privé-rusthuis, privé-kinderopvang
4. Ondernemingen: economische waardecreatie en – verdeling staat centraal.
,Maatschappelijke waarde: 4 benaderingen
1. Realiseren van politieke mandaten
• Publieke manager realiseert opgelegde doelstellingen zo efficiënt en effectief mogelijk.
• Opgelegde doelstellingen vaak echter abstract en vaag (heeft wel voordeel dat er
onderhandelingsmarge is) -> geen indicatie maatschappelijke waarde.
2. Realiseren van professionele maatstaven
• Experten expliciteren maatschappelijke waarde.
• Zinvol? Zie generaal en middelen adequaat leger/ziekenhuisdirecteur over besteding sociale
zekerheid.
3. Uitkomst van analysetechnieken
• Rationeel vaststellen via kostenbatenanalyses, kosten-effectiviteitsanalyses,…
• Zinvol? Hoe becijfer je maatschappelijke waarde?
4. Klanttevredenheid
• Geaggregeerde individuele nut van de klanten.
• Zinvol? Finaliteit is maatschappelijke opdracht waarbij klantentevredenheid een middel is en niet
finale doel.
Wat is maatschappelijke waarde?
− Maatschappelijke waarde is de waarde die door publieke organisaties wordt gecreëerd door middel van het leveren
van producten, diensten, regelgeving, enzovoort.
− Deze waarde wordt voortdurend gedefinieerd en herdefinieerd door sociale en politieke interactie.
Managementprocessen die helpen bij het creëren en verspreiden van waarde
− Plannen: formuleren van doelstellingen, ontwikkelen van strategieën om doelstellingen te bereiken en plannen om
activiteiten te coördineren en uit te voeren.
− Organiseren: wie doet wat, wat moet er gedaan worden, hoe moet het gedaan worden en wie is verantwoordelijk
tegenover wie?
− Leiden: medewerkers motiveren en ondersteunen, communicatiekanalen kiezen en problemen oplossen.
− Toezicht houden: prestaties controleren, vergelijken met benchmarks en corrigeren indien nodig.
Waarom is management nodig? Om drie organisatorische kwesties op te lossen:
1. Externe afstemming: politiek, beleid, maatschappij (vb. aangeven aan politiek dat je intern niet genoeg
middelen hebt)
2. Interne afstemming: wie zit waar, welke functie, werkt dit goed,…?
3. Structurering van de organisatie
MAPE: middelen worden gebruikt om activiteiten te ontwikkelen, die op hun beurt leiden tot prestaties die effecten genereren.
ORGANISEREN VAN PUBLIEKE ORGANISATIES
ORGANISATIESTRCUTUUR
Denkfout:
− Specifieke structuur van de organisatie is een vast gegeven.
− Strategieën worden ontwikkeld vanuit bestaande organisatiestructuren en niet vanuit omgevingsbehoeften.
o Zo worden strategieën ondergeschikt gemaakt aan organisatiestructuur.
o Organisatiestructuur moet instrument zijn om strategieën te ontwikkelen en te implementeren.
Organisatie:
− Een bewust gecoördineerde sociale entiteit
− Coördinatie is essentieel
o Groeperen van elementen in een samenwerkend verband om bepaalde doelstellingen te realiseren
Organisatiestructuur:
− De som van de wijzen waarop een organisatie haar centrale opdracht verdeelt in diverse taken en vervolgens via
onderlinge coördinatie terug vorm geeft (Mackenzie).
− De formele structuur op basis waarvan taken worden verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd (Robbins).
, − Hoe gaat de organisatie om met de problematiek van de arbeidsspecialisatie en de problematiek van de
arbeidscoördinatie?
o In een dienst zitten vb. 3 medewerkers: die gaan zich elk specialiseren in 1 aspect van de dienst en zo
samenwerken
1. De formele vs. de informele organisatiestructuur
− Formele structuur:
o Zoals ontwikkeld door topmanagement of vastgelegd in mandaat
o Voorgesteld via organogram (schematische schets van gezagsverhoudingen)
o Relatief statisch
− Informele structuur
o Onofficiële, maar vaak cruciale, werkrelaties tussen de leden van de organisatie
o Spontane sociale relaties obv vriendschappen, kennis, gezamenlijke pauzes,…
o Soms sterker dan formele relaties
o Karakteristieken
▪ Stilzwijgend en ontastbaar
▪ Opduikend en zelforganiserend
▪ Tijdelijk, contextueel gebonden en ambigu
▪ Dynamisch en complex
2. Horizontale vs. verticale organisatiestructuur
− Oorsprong taakspecialisatie/arbeidsverdeling -> traditioneel organisatieprincipe dat stelt dat productiviteit toeneemt
wanneer medewerkers specialiseren in bepaalde taken.
− Hoe verticaler, hoe moeilijker om je aan te passen aan de omgeving -> duurt langer om interacties door te geven.
Hierdoor meer en meer pleiten voor horizontale structuur -> directe connectie met wat er gebeurd on the field,
directe communicatie en aanpassing is zo mogelijk
− Maar moet natuurlijk ook terug gebundeld worden in aanstuurbare eenheden.
o Via horizontale en verticale indeling.
3. Horizontale indeling of departementalisatie
− Taken op logische wijze groeperen in divisies, departementen,
afdelingen,…
− Meest voorkomende indelingen:
o Functionele indeling
• Gelijksoortige taken/functie samenvoegen in
afdelingen obv aard van de taak
o De productindeling
• Taken of functies samenvoegen op basis van product- of dienstenlijnen
o Geografische indeling
• Taken binnen een bepaald gebied samenvoegen.
• Zie gemeentes, provincies.
o Doelgroepindeling
• Behoeften/wensen van de klant/burger vormen de selectiecriteria om actieterrein te verdelen in
groepen van taken/functies.
o Kanaalindeling
• Op basis van distributiekanalen om producten of diensten beschikbaar te stellen
4. Verticale indeling
− Specifieert de hiërarchische relaties tussen de medewerkers en de functies vertrekkende van de top tot aan de basis.
− Hoe meer hiërarchische niveaus een organisatie heeft, hoe kleiner de reikwijdte van beheer is.
o Steile organisatie <-> vlakke organisatie
− Beslissingsbevoegdheid
o Centraliseren: beslissingsbevoegdheid is geconcentreerd in de top van de organisatie.
o Decentraliseren: lagere managers hebben beslissingsbevoegdheid.
, − Aandacht voor vlakke, gedecentraliseerde organisatie enorm
toegenomen door ‘responsabilisering’ en ‘empowerment’.
o Topmanagers kunnen meer tijd besteden aan
strategische beslissingen en decentralisatie stimuleert
flexibiliteit en zin voor verantwoordelijkheid
o Maar volledige decentralisering onbeheersbaar en
centralisatie vereenvoudigt coördinatie
Naast generieke managementtraditie ook juridisch – bestuurskundige invalshoek
− Wijze van gezagspreiding door staat = centraal
Kernbegrippen:
− Toewijzing van bevoegdheid
o Mate waarin ambtenaar bepaalde rechtshandelingen kan stellen.
− Tweezijdige bevoegdheid
o Mate waarin ambtenaren onder verschillend gezag vallen.
− Deconcentratie (delegatie)
o Delegatie van bevoegdheden aan ‘agenten’ die onderhevig blijven aan hiërarchisch gezag van centrale bestuur
o Interne : bepaalde bevoegdheid overdragen aan ambtenaar van centraal bestuuur.
o Externe: overdragen aan ambtenaar van buitendienst van administratie
− Decentralisatie
o Territoriaal: gemeenten, provincies
o Functioneel: op basis van beleidsdomeinen (Vlaamse instellingen).
DOMINANTE ORGANISATIESTRUCTUREN
− Dominant verticale en dominant horizontale structuren
o Goede insteek om dominante organisatiestructuren te bekijken
▪ Mits toevoeging van de eenvoudige structuur!
1. Eenvoudige structuur
− Weinig taakgroepering, een grote reikwijdte van beheer en weinig
formalisering.
− Gezag geconcentreerd in 1 manager.
− Sterktes:
o snel, flexibel, goedkoop, duidelijke verantwoordelijkheden.
− Zwaktes:
o ongeschikt voor groeiende organisaties, ongeschikt voor organisaties, afhankelijk van 1 persoon = riskant
2. Functionele structuur
− Taken samenvoegen obv gemeenschappelijke functie (allemaal in hun eigen hokje)
− Medewerkers met vergelijkbare vaardigheden en met vergelijkbare taken
groeperen
o Logistieke medewerkers -> logistiek departement
− Sterktes:
o Kostenbesparing dankzij leereffect en schaalvergroting
o Ontwikkeling van specifieke vaardigheden door specialisatie
o Gericht op haalbare functionele doelen
o Werkt best met slechts 1 of enkele producten/diensten
− Zwaktes:
o Weinig adaptatie- en innovatievermorgen
o Zwakke coördinatie tussen horizontale departementen
o Sterk hiërarchisch met overbelaste top tot gevolg
o Beperkt beeld van de organisatiedoelen
ORGANISATIES EN ORGANISATIESTRUCTUREN
ORGANISATIES
3 betekenissen/ manieren om te kijken naar organisaties:
− Institutioneel: een organisatie is een concreet, afzonderlijk systeem, een entiteit.
− Instrumenteel: focus op de structuur, procedures en afbakening van verantwoordelijkheden.
− Procesmatig: focus op het proces van organiseren, op de activiteiten.
Een bewust gecoördineerde sociale entiteit, met relatief duidelijk identificeerbare grenzen en die streeft naar de realisatie van
een gemeenschappelijke doelstelling of doelstellingen
1. Sociale entiteiten samengesteld uit mensen -> interactie/samenwerking
2. Doelgericht -> geen doel, geen bestaansreden.
3. Bewust gecoördineerd -> doel realiseren -> verdeling in departementen.
4. Identificeerbare grenzen: wat behoort tot organisatie en wat niet.
Een open/gesloten systeem?
− Gesloten: niet afhankelijk van zijn omgeving
o Autonoom, begrensd, hermetisch afgesloten van buitenwereld.
o Toch uitgangspunt van de eerste managementbenaderingen: focus op interne systemen
o Werking wordt niet in vraag gesteld bij gesloten systemen
o Echt volledig afgesloten systemen kunnen vandaag de dag bijna, tot niet meer bestaan -> enkel nog open
systemen (globalisering en digitalisering). Nooit zwart – wit. theorie vaak modellen, maar in de praktijk veel
grijze modellen hiertussen (dit zijn de 2 uitersten)
− Open: moet continue wisselwerking onderhouden met zijn omgeving om zijn doelstellingen te kunnen realiseren.
o Worden beschouwd als systemen -> interagerende componenten.
o Omzetten van input naar output steeds in relatie met omgeving (feedback afnemers). Adaptatie aan externe
omgeving is cruciaal.
Doelstellingen van organisaties:
− Waarde creëren
− De gecreëerde waarde te verdelen/beschikbaar te stellen aan klanten en stakeholders
4 te onderscheiden types van organisatie obv finaliteit:
1. Zuivere publieke/sociale: focus op oplossen maatschappelijk probleem -> maatschappelijke waarde creëren
en verdelen.
2. Sociaal economische: sociale en economische doelstellingen, maar maatschappelijke waardecreatie en –
verdeling > economische.
• Vb. Beschutte werkplaats, OCMW-ziekenhuis.
3. Economisch sociale: economische waardecreatie en –verdeling > sociale doelen.
• Vb. Privé-rusthuis, privé-kinderopvang
4. Ondernemingen: economische waardecreatie en – verdeling staat centraal.
,Maatschappelijke waarde: 4 benaderingen
1. Realiseren van politieke mandaten
• Publieke manager realiseert opgelegde doelstellingen zo efficiënt en effectief mogelijk.
• Opgelegde doelstellingen vaak echter abstract en vaag (heeft wel voordeel dat er
onderhandelingsmarge is) -> geen indicatie maatschappelijke waarde.
2. Realiseren van professionele maatstaven
• Experten expliciteren maatschappelijke waarde.
• Zinvol? Zie generaal en middelen adequaat leger/ziekenhuisdirecteur over besteding sociale
zekerheid.
3. Uitkomst van analysetechnieken
• Rationeel vaststellen via kostenbatenanalyses, kosten-effectiviteitsanalyses,…
• Zinvol? Hoe becijfer je maatschappelijke waarde?
4. Klanttevredenheid
• Geaggregeerde individuele nut van de klanten.
• Zinvol? Finaliteit is maatschappelijke opdracht waarbij klantentevredenheid een middel is en niet
finale doel.
Wat is maatschappelijke waarde?
− Maatschappelijke waarde is de waarde die door publieke organisaties wordt gecreëerd door middel van het leveren
van producten, diensten, regelgeving, enzovoort.
− Deze waarde wordt voortdurend gedefinieerd en herdefinieerd door sociale en politieke interactie.
Managementprocessen die helpen bij het creëren en verspreiden van waarde
− Plannen: formuleren van doelstellingen, ontwikkelen van strategieën om doelstellingen te bereiken en plannen om
activiteiten te coördineren en uit te voeren.
− Organiseren: wie doet wat, wat moet er gedaan worden, hoe moet het gedaan worden en wie is verantwoordelijk
tegenover wie?
− Leiden: medewerkers motiveren en ondersteunen, communicatiekanalen kiezen en problemen oplossen.
− Toezicht houden: prestaties controleren, vergelijken met benchmarks en corrigeren indien nodig.
Waarom is management nodig? Om drie organisatorische kwesties op te lossen:
1. Externe afstemming: politiek, beleid, maatschappij (vb. aangeven aan politiek dat je intern niet genoeg
middelen hebt)
2. Interne afstemming: wie zit waar, welke functie, werkt dit goed,…?
3. Structurering van de organisatie
MAPE: middelen worden gebruikt om activiteiten te ontwikkelen, die op hun beurt leiden tot prestaties die effecten genereren.
ORGANISEREN VAN PUBLIEKE ORGANISATIES
ORGANISATIESTRCUTUUR
Denkfout:
− Specifieke structuur van de organisatie is een vast gegeven.
− Strategieën worden ontwikkeld vanuit bestaande organisatiestructuren en niet vanuit omgevingsbehoeften.
o Zo worden strategieën ondergeschikt gemaakt aan organisatiestructuur.
o Organisatiestructuur moet instrument zijn om strategieën te ontwikkelen en te implementeren.
Organisatie:
− Een bewust gecoördineerde sociale entiteit
− Coördinatie is essentieel
o Groeperen van elementen in een samenwerkend verband om bepaalde doelstellingen te realiseren
Organisatiestructuur:
− De som van de wijzen waarop een organisatie haar centrale opdracht verdeelt in diverse taken en vervolgens via
onderlinge coördinatie terug vorm geeft (Mackenzie).
− De formele structuur op basis waarvan taken worden verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd (Robbins).
, − Hoe gaat de organisatie om met de problematiek van de arbeidsspecialisatie en de problematiek van de
arbeidscoördinatie?
o In een dienst zitten vb. 3 medewerkers: die gaan zich elk specialiseren in 1 aspect van de dienst en zo
samenwerken
1. De formele vs. de informele organisatiestructuur
− Formele structuur:
o Zoals ontwikkeld door topmanagement of vastgelegd in mandaat
o Voorgesteld via organogram (schematische schets van gezagsverhoudingen)
o Relatief statisch
− Informele structuur
o Onofficiële, maar vaak cruciale, werkrelaties tussen de leden van de organisatie
o Spontane sociale relaties obv vriendschappen, kennis, gezamenlijke pauzes,…
o Soms sterker dan formele relaties
o Karakteristieken
▪ Stilzwijgend en ontastbaar
▪ Opduikend en zelforganiserend
▪ Tijdelijk, contextueel gebonden en ambigu
▪ Dynamisch en complex
2. Horizontale vs. verticale organisatiestructuur
− Oorsprong taakspecialisatie/arbeidsverdeling -> traditioneel organisatieprincipe dat stelt dat productiviteit toeneemt
wanneer medewerkers specialiseren in bepaalde taken.
− Hoe verticaler, hoe moeilijker om je aan te passen aan de omgeving -> duurt langer om interacties door te geven.
Hierdoor meer en meer pleiten voor horizontale structuur -> directe connectie met wat er gebeurd on the field,
directe communicatie en aanpassing is zo mogelijk
− Maar moet natuurlijk ook terug gebundeld worden in aanstuurbare eenheden.
o Via horizontale en verticale indeling.
3. Horizontale indeling of departementalisatie
− Taken op logische wijze groeperen in divisies, departementen,
afdelingen,…
− Meest voorkomende indelingen:
o Functionele indeling
• Gelijksoortige taken/functie samenvoegen in
afdelingen obv aard van de taak
o De productindeling
• Taken of functies samenvoegen op basis van product- of dienstenlijnen
o Geografische indeling
• Taken binnen een bepaald gebied samenvoegen.
• Zie gemeentes, provincies.
o Doelgroepindeling
• Behoeften/wensen van de klant/burger vormen de selectiecriteria om actieterrein te verdelen in
groepen van taken/functies.
o Kanaalindeling
• Op basis van distributiekanalen om producten of diensten beschikbaar te stellen
4. Verticale indeling
− Specifieert de hiërarchische relaties tussen de medewerkers en de functies vertrekkende van de top tot aan de basis.
− Hoe meer hiërarchische niveaus een organisatie heeft, hoe kleiner de reikwijdte van beheer is.
o Steile organisatie <-> vlakke organisatie
− Beslissingsbevoegdheid
o Centraliseren: beslissingsbevoegdheid is geconcentreerd in de top van de organisatie.
o Decentraliseren: lagere managers hebben beslissingsbevoegdheid.
, − Aandacht voor vlakke, gedecentraliseerde organisatie enorm
toegenomen door ‘responsabilisering’ en ‘empowerment’.
o Topmanagers kunnen meer tijd besteden aan
strategische beslissingen en decentralisatie stimuleert
flexibiliteit en zin voor verantwoordelijkheid
o Maar volledige decentralisering onbeheersbaar en
centralisatie vereenvoudigt coördinatie
Naast generieke managementtraditie ook juridisch – bestuurskundige invalshoek
− Wijze van gezagspreiding door staat = centraal
Kernbegrippen:
− Toewijzing van bevoegdheid
o Mate waarin ambtenaar bepaalde rechtshandelingen kan stellen.
− Tweezijdige bevoegdheid
o Mate waarin ambtenaren onder verschillend gezag vallen.
− Deconcentratie (delegatie)
o Delegatie van bevoegdheden aan ‘agenten’ die onderhevig blijven aan hiërarchisch gezag van centrale bestuur
o Interne : bepaalde bevoegdheid overdragen aan ambtenaar van centraal bestuuur.
o Externe: overdragen aan ambtenaar van buitendienst van administratie
− Decentralisatie
o Territoriaal: gemeenten, provincies
o Functioneel: op basis van beleidsdomeinen (Vlaamse instellingen).
DOMINANTE ORGANISATIESTRUCTUREN
− Dominant verticale en dominant horizontale structuren
o Goede insteek om dominante organisatiestructuren te bekijken
▪ Mits toevoeging van de eenvoudige structuur!
1. Eenvoudige structuur
− Weinig taakgroepering, een grote reikwijdte van beheer en weinig
formalisering.
− Gezag geconcentreerd in 1 manager.
− Sterktes:
o snel, flexibel, goedkoop, duidelijke verantwoordelijkheden.
− Zwaktes:
o ongeschikt voor groeiende organisaties, ongeschikt voor organisaties, afhankelijk van 1 persoon = riskant
2. Functionele structuur
− Taken samenvoegen obv gemeenschappelijke functie (allemaal in hun eigen hokje)
− Medewerkers met vergelijkbare vaardigheden en met vergelijkbare taken
groeperen
o Logistieke medewerkers -> logistiek departement
− Sterktes:
o Kostenbesparing dankzij leereffect en schaalvergroting
o Ontwikkeling van specifieke vaardigheden door specialisatie
o Gericht op haalbare functionele doelen
o Werkt best met slechts 1 of enkele producten/diensten
− Zwaktes:
o Weinig adaptatie- en innovatievermorgen
o Zwakke coördinatie tussen horizontale departementen
o Sterk hiërarchisch met overbelaste top tot gevolg
o Beperkt beeld van de organisatiedoelen
