Human resource management
Hoofdstuk 1: Introductie
Klassiek personeelsbeleid:
- HR controleerde en beheerde de werknemers
- Ze hadden als doel de sociale vrede te bewaren
- Contact hadden ze met de werknemers hoofdzakelijk via vakbonden
- Het HRM was hoofdzakelijk reactief (=probleem opstellend)
- Geïsoleerd (aparte afdeling, was niet samen met de rest van de
onderneming)
- Stabiele omgeving, niet gericht op veranderingen
Evolutie naar strategische HRM:
Kenmerk 1: Medewerkers worden gezien als het belangrijkste kapitaal van
een onderneming
Je kan beter doen dan de concurrentie door medewerkers met de juiste
competenties aan te trekken, te ontwikkelen en te motiveren
Wanneer je als werkgever te controlerend bent (je laat je werknemers geen
beslissingen zelf nemen/dingen zelf doen), dan ga je je werknemers hulpeloos
maken. Ze zullen niks alleen kunnen.
Kenmerk 2: HRM wordt meer en meer de taak van de lijnmanager,
ondersteund door de HR afdeling = internalisering
= directe
leidinggevende
Naast de lijnmanager worden ook taken door de werknemer zelf
overgenomen (bv. registratie van verlofdagen, al dan niet online
HR-taken worden uitbesteed aan externe bedrijven = externalisering
DUS: hierdoor krijgt HR-afdeling tijd voor strategische taken
Inhoud van het strategische HRM:
= bereiken van de organisatiedoelen door verticale en horizontale
afstemming van de HRM activiteiten met die doelen.
, 4 benaderingen gebaseerd op het kernidee dat een goede HRM implementatie
organisaties competitief voordeel biedt:
1. Universalistische benadering
= best practice benadering gaat er vanuit dat een one-size-fits-all HRM-
aanpak bestaat en dat die specifieke aanpak in alle organisaties werkt.
Is dus van mening dat bepaalde HRM-praktijken universeel positieve
resultaten opleveren, ongeacht contextuele verschillen.
Dit perspectief suggereert een aantal best practices die organisaties moeten
aannemen om optimale resultaten te bereiken.
Kritiek: kan in sommige organisaties heel goed werken, in sommige totaal niet
2. Contingentie benadering
= best-fit benadering
Legt de nadruk op de afstemming tussen HRM-praktijken en
externe omgevingsfactoren (zoals bv. marktomstandigheden,
branchespecifieke eisen, …)
= effectiviteit van HRM-praktijken is afhankelijk van verschillende contextuele
factoren.
(bv. start-up kan prioriteit geven aan flexibiliteit en innovatie, terwijl vast bedrijf
best nadruk legt op stabiliteit en efficiëntie. Het is dus essentieel om
rekening te houden met de contextuele factoren bij de HRM-
praktijken!!)
Afstemming tussen HRM en de organisatorische strategie en doelen =
verticale afstemming
Dit betekent dat HR-strategieën verschillen per sector, strategie,
bedrijfscultuur en externe factoren zoals wetgeving en
technologie. Hierdoor kan HRM bijdragen aan een duurzaam
concurrentievoordeel.
3. Configuratiebenadering
= best-fit benadering
= Interne consistentie binnen de verschillende HR-praktijken en afstemming van
HRM met de organisatiestrategie
= stelt dat HRM-strategieën niet alleen moeten aansluiten op de
organisatiecontext (zoals bij de contextuele benadering), maar dat er ook
specifieke combinaties van HR-praktijken en organisatiemodellen zijn die de
beste prestaties opleveren. Dit betekent dat HRM geen losstaande keuzes
maakt, maar een samenhangend geheel vormt dat optimaal
functioneert binnen een bepaalde configuratie.
EXAMEN:
Hoofdstuk 1: Introductie
Klassiek personeelsbeleid:
- HR controleerde en beheerde de werknemers
- Ze hadden als doel de sociale vrede te bewaren
- Contact hadden ze met de werknemers hoofdzakelijk via vakbonden
- Het HRM was hoofdzakelijk reactief (=probleem opstellend)
- Geïsoleerd (aparte afdeling, was niet samen met de rest van de
onderneming)
- Stabiele omgeving, niet gericht op veranderingen
Evolutie naar strategische HRM:
Kenmerk 1: Medewerkers worden gezien als het belangrijkste kapitaal van
een onderneming
Je kan beter doen dan de concurrentie door medewerkers met de juiste
competenties aan te trekken, te ontwikkelen en te motiveren
Wanneer je als werkgever te controlerend bent (je laat je werknemers geen
beslissingen zelf nemen/dingen zelf doen), dan ga je je werknemers hulpeloos
maken. Ze zullen niks alleen kunnen.
Kenmerk 2: HRM wordt meer en meer de taak van de lijnmanager,
ondersteund door de HR afdeling = internalisering
= directe
leidinggevende
Naast de lijnmanager worden ook taken door de werknemer zelf
overgenomen (bv. registratie van verlofdagen, al dan niet online
HR-taken worden uitbesteed aan externe bedrijven = externalisering
DUS: hierdoor krijgt HR-afdeling tijd voor strategische taken
Inhoud van het strategische HRM:
= bereiken van de organisatiedoelen door verticale en horizontale
afstemming van de HRM activiteiten met die doelen.
, 4 benaderingen gebaseerd op het kernidee dat een goede HRM implementatie
organisaties competitief voordeel biedt:
1. Universalistische benadering
= best practice benadering gaat er vanuit dat een one-size-fits-all HRM-
aanpak bestaat en dat die specifieke aanpak in alle organisaties werkt.
Is dus van mening dat bepaalde HRM-praktijken universeel positieve
resultaten opleveren, ongeacht contextuele verschillen.
Dit perspectief suggereert een aantal best practices die organisaties moeten
aannemen om optimale resultaten te bereiken.
Kritiek: kan in sommige organisaties heel goed werken, in sommige totaal niet
2. Contingentie benadering
= best-fit benadering
Legt de nadruk op de afstemming tussen HRM-praktijken en
externe omgevingsfactoren (zoals bv. marktomstandigheden,
branchespecifieke eisen, …)
= effectiviteit van HRM-praktijken is afhankelijk van verschillende contextuele
factoren.
(bv. start-up kan prioriteit geven aan flexibiliteit en innovatie, terwijl vast bedrijf
best nadruk legt op stabiliteit en efficiëntie. Het is dus essentieel om
rekening te houden met de contextuele factoren bij de HRM-
praktijken!!)
Afstemming tussen HRM en de organisatorische strategie en doelen =
verticale afstemming
Dit betekent dat HR-strategieën verschillen per sector, strategie,
bedrijfscultuur en externe factoren zoals wetgeving en
technologie. Hierdoor kan HRM bijdragen aan een duurzaam
concurrentievoordeel.
3. Configuratiebenadering
= best-fit benadering
= Interne consistentie binnen de verschillende HR-praktijken en afstemming van
HRM met de organisatiestrategie
= stelt dat HRM-strategieën niet alleen moeten aansluiten op de
organisatiecontext (zoals bij de contextuele benadering), maar dat er ook
specifieke combinaties van HR-praktijken en organisatiemodellen zijn die de
beste prestaties opleveren. Dit betekent dat HRM geen losstaande keuzes
maakt, maar een samenhangend geheel vormt dat optimaal
functioneert binnen een bepaalde configuratie.
EXAMEN:
