Hoofdstuk 1
Organisatie
Organisaties hebben drie dingen gemeen: ze beschikken over doelstellingen, mensen en
middelen. De mensen werken samen om de doelstellingen te bereiken en maken daarbij
gebruik van middelen. We definiëren organisaties ook wel als doelgerichte
samenwerkingsverbanden.
Onder organisaties vallen bedrijven (met daarbinnen ondernemingen en non
profitorganisaties) en overige samenwerkingsverbanden. Bedrijven zijn erop gericht
producten of diensten op een markt te verkopen, wanneer bedrijven winst willen maken
spreken we van ondernemingen. Non-profitorganisaties hebben niet het doel om winst te
maken, dat mogen ze wel.
Overige organisaties zijn samenwerkingsverbanden die geen producten of diensten op een
markt aanbieden bijvoorbeeld een sportclub. Ze richten zich op hun leden en niet op
afnemers.
Rechtspersoon: organisatie die zelfstandig aan het rechtsverkeer deelneemt en zodanig
eigen rechten en plichten heeft. Bij een rechtsvorm zonder rechtspersoonlijkheid bent je met
je privé-vermogen aansprakelijk voor de schulden van je bedrijf. Bij een rechtsvorm met
rechtspersoonlijkheid is dit meestal niet het geval.
Organisaties zonder rechtspersoonlijkheid
- Eenmanszaak: een persoon is de eigenaar, er kunnen wel meerdere personen
werken
- Vennootschap onder firma: organisatie samen met andere ondernemers
- Commanditaire vennootschap: vennoten schieten geld voor
Organisaties met rechtspersoonlijkheid
- Besloten vennootschap: aandelen zijn in handen van een beperkte groep
aandeelhouders die hun aandelen slechts onder bepaalde voorwaarden kunnen
verkopen.
- Naamloze vennootschap: beursgenoteerd, aandelen worden op de beurs verhandelt
- De vereniging: wens of doel, je wilt met anderen samenwerken om dit te bereiken,
heeft leden
- De coöperatie: bijzondere vorm van de vereniging. In het geval van de coöperatie ga
je samen met andere ondernemers een samenwerkingsverband aan. Alle betrokken
ondernemers zijn leden van de coöperatie. Vervolgens gaat de coöperatie namens
de leden overeenkomsten aan.
- De onderlinge waarborgmaatschappij: Een onderlinge waarborgmaatschappij is een
rechtsvorm die alleen mag worden gebruikt om het verzekeringsbedrijf in uit te
oefenen ten behoeve van een collectief. De onderlinge waarborgmaatschappij heeft
geen aandeelhouders maar wel leden. Dat heeft de coöperatie ook. Verschil met de
gewone vereniging is dat er wél winstuitkeringen aan de leden mogelijk zijn.
- De stichting: maatschappelijk doel behalen, heeft geen leden, inkomsten via
subsidies en schenkingen
,Samenwerkingen
- Fusie: twee organisaties worden samengevoegd in een nieuw verband
- Overname: de ene organisatie neemt de andere over
- Joint venture: samenwerkende organisaties leggen een deel van hun vermogen in
voor een nieuw bedrijf
- Strategische samenwerking: samenwerkingsverband tussen twee organisaties met
behoud van zelfstandigheid en identiteit samenwerken op een deelgebied dat van
wezenlijk belang is voor de continuïteit van de afzonderlijke organisaties
- Outsourcing: samenwerkingsvorm in het distributiekanaal en de samenwerking
tussen een octrooihouder en een licentienemer. Je kan je volledig richten op
kerntaken.
- Inkoopcombinatie: zelfstandige detaillisten zetten een eigen inkoopcentrale op die de
orders verzamelt en in een keer plaats bij fabrikanten, waardoor lagere prijzen
kunnen worden bedongen.
- Vrijwillig filiaalbedrijf: vergelijkbaar met inkoopcombinatie, maar hier werken juridisch
zelfstandige detaillisten samen met een of meer groothandels.
- Franchise: De franchise gever van een marketingformule maakt afspraken met
zelfstandige detaillisten, de franchisenemers over de exploitatie van zijn formule.
Globale ontwikkelingen in de organisatietheorie
Eind 1800 tot 1935
In het begin van de twintigste eeuw werden organisaties als het ware als gesloten eenheden
beschouwd. Het functioneren van een organisatie verliep volgens vaste regels en
doelstellingen. Eén van de theorieën van de ‘klassieke’ school was scientific management,
gestoeld op de kwantitatieve benadering. Frederick Taylor (1856-1915), de belangrijkste
vertegenwoordiger van deze richting, ging er vanuit dat de werknemers rationele mensen
waren die met geld prikkels tot een hogere productiviteit waren te bewegen. In deze periode
werd de prestatiebeloning ingevoerd. Het streven naar efficiency stond op de eerste plaats.
De lopende band werd geïntroduceerd en de werknemer werd zogezegd het verlengstuk
van de machine. In de Industriële Revolutie had de gedachte van laisser faire; een minimale
overheidsbemoeienis, een belangrijke plaats in het maatschappelijk leven. Kapitalisme
bloeide, bescherming van vakbonden was er niet en ook sociale verzekeringswetgeving
bestond nog niet.
Henri Fayol (1841-1925) en Max Weber (1864-1920) zijn belangrijke tijdgenoten van Taylor.
Fayol was ingenieur en kwam met de general management theorie, waarin hij zijn
ervaringen als directeur van een mijnbouwmaatschappij verwerkte. In zijn theorie vinden we
onder meer de vereiste vaardigheden om een organisatie te leiden: prévoir (vooruitzien,
plannen), organiser (organiseren), commander (opdrachten uitdelen), coordonner
(afstemmen) en contrôler (controleren). Weber is vooral bekend geworden om zijn rationele
organisatie, een samenwerkingsverband waarin werknemers makkelijk te controleren zijn en
te vervangen. De functievervulling staat los van de persoon die de functie vervult. Hij vond
daarnaast dat het werk moest worden uitgevoerd volgens het eenheid-van-bevel principe;
iedere werknemer heeft één baas.
,1935 tot 1955
Als reactie op de strenge denkbeelden van het scientific management, ontstond begin jaren
dertig de zogenoemde human-relations benadering. De Hawthorne experimenten –
uitgevoerd om te achterhalen of er een oorzakelijk verband was tussen de
arbeidsproductiviteit en de kwaliteit en kwantiteit van licht op de productieafdeling - toonden
aan dat niet alleen de rationele beschouwing een rol speelt bij de arbeidsprestatie, maar dat
sociale aspecten vooral belangrijk zijn. Aandacht voor de arbeider zelf, zou zorgen voor een
beter functionerende organisatie. De werknemer was niet langer enkel een verlengstuk van
de machine. De meeste organisaties waren ook in deze periode nog gesloten systemen. In
de jaren vijftig kwam er kritiek op de human-relations benadering, onder meer van Bennis en
Perrow. Critici vonden dat de stroming te veel gericht was op het individu en niet genoeg
rekening hield met de technische aspecten van een organisatie. Bennis zei: ‘’Scientific
management denkt vanuit het thema ‘organisatie zonder mensen’ en de human-relations
benadering vanuit het thema ‘mensen zonder organisatie.’’
Het revisionisme probeerde het scientific management en de human relations-benadering
samen te voegen, te integreren. Bennis zou het omschrijven als ‘mensen en organisatie’.
1955 tot heden
Het besef dat organisaties gezien moeten worden als open systemen groeit in deze periode.
Open systemen zijn systemen die invloed uitoefenen op hun omgeving en ook door die
omgeving beïnvloed worden. In de organisatiekunde leidt dit systeemdenken tot de opkomst
van de systeemtheorie: een organisatie is een systeem dat bestaat uit verschillende
onderdelen of subsystemen. Vooral in de periode na de Tweede Wereldoorlog drong het
besef door dat veel problemen alleen konden worden opgelost door samen te werken. Er
ontstonden veel internationale samenwerkingsverbanden en andere vormen van
samenwerking, zoals de oprichting van de Europese Gemeenschap in 1958. Dit begin van
Europese samenwerking had grote gevolgen (kansen en bedreigingen) voor het
bedrijfsleven. Organisaties werden steeds meer gedwongen buiten de landsgrenzen te
kijken. Daarmee werd het besturen van ondernemingen een stuk ingewikkelder.
In deze periode wordt het steeds duidelijker dat organisatiekunde als vakgebied
interdisciplinair is. Het tweede uitgangspunt van de systeemtheorie is hierop van invloed:
problemen moeten integraal worden aangepakt vanuit verschillende invalshoeken, daarmee
worden synergievoordelen (1+1=3) bereikt. Het gaat daarbij om de stelling ‘Het geheel is
meer dan de som der delen’. Bij de systeemtheorie draait het om de samenhang tussen
delen en de beheersing daarvan in een groter verband.
De besluitvorming binnen de organisatie verandert eveneens in deze periode. De
betrokkenheid en invloed op de lagere niveaus van de werkvloer neemt toe door de opkomst
van medezeggenschap en delegatie. Men beseft steeds meer dat de ‘beslissers’ niet alles
weten en ook niet altijd objectief zijn.
De Wet op de ondernemingsraden ( WOR,1950) heeft wat betreft medezeggenschap grote
invloed gehad. In de tweede helft van de vorige eeuw werd de wet meerdere keren
aangepast en zorgde voor steeds meer bevoegdheden voor de werknemers. De
ondernemingsraad is inmiddels een volwaardig onderdeel van een organisatie.
, De opkomst van verschillende modellen van inspraak valt samen met het gedachtegoed van
de contingentiebenadering (situationeel leiderschap) Aanhangers van deze richting zijn
ervan overtuigd dat er niet één beste manier van leidinggeven en structureren is. De beste
manier wordt bepaald door de context waarin de organisatie opereert: vorm van het werk,
niveau van de werknemers enz,
Belangrijke namen zijn Joan Woodward (Engeland), die met onderzoek in een groot aantal
bedrijven aanzet gaf tot het ontstaan van deze stroming, en Lawrence en Lorsche (Amerika).
Zij bouwden verder op de bevindingen van Woodward en introduceerden het woord
contingency.
De afgelopen decennia heeft een kennisrevolutie plaatsgevonden. Sinds eind twintigste
eeuw is kennis de essentiële productiefactor en is efficiëntie in de kennis/ en dienstensector
de belangrijkste conditie geworden voor verdere economische ontwikkeling.
De Canadese hoogleraar organisatiekunde Henry Mintzberg ontwikkelde een aantal
basisconfiguraties: ideaaltypen van de manier van leidinggeven en structureren. Het
uitgangspunt is dat er niet zoiets bestaat als de beste manier van leidinggeven en
structureren. In dit verband spreekt men in de literatuur over de contingentietheorie
(situationele factoren). Het zou voor ieder bedrijf apart bekeken moeten worden. De basis
configuraties van Mitzberg kunnen hierbij als handvaten dienen. Elke configuratie heeft
eigen kenmerken die gegroepeerd zijn rond twee punten, de manier van coördineren en de
plaats waar de macht ligt.
Harvard-professor Michael Porter introduceerde onder meer het zogenoemde
vijfkrachtenmodel, een hulpmiddel bij het analyseren van de markt en de concurrentie. Het
winstpotentieel van een markt wordt volgens Porter bepaald door vijf ‘krachten’: de directe
concurrenten, de potentiële toetreders, de aanbieders van substituut artikelen, de afnemers
en de leveranciers. Zie bijlage, laatste twee pagina’s. Een andere bekende
organisatiedeskundige, Michael Hammer, stelt dat het onderscheid tussen leiding en
uitvoering steeds meer vervaagt. Meer zelfsturing van werknemers is daarom belangrijk. In
Hammers ogen zullen leidinggevenden steeds meer de rol van coach gaan vervullen.
Ondernemingen worden meer procesgericht.
Trends in de ontwikkeling van organisatie
Eerst was er een aanbiedersmarkt, de prijs was de enige beperking. De beste manier om de
winst te verhogen was vergroting van de efficiency waardoor de kosten en dus de
verkoopprijs omlaag konden.
Toenemend kwaliteitsbewustzijn leidde naar kwaliteit.
De volgende stap is die naar de flexibele firma, de behoefte aan flexibilisering in het
productieproces neemt toe omdat er steeds wisselende eisen aan producten worden
gesteld. Daarnaast eisen consumenten steeds meer vernieuwing van producten.
Organisatie
Organisaties hebben drie dingen gemeen: ze beschikken over doelstellingen, mensen en
middelen. De mensen werken samen om de doelstellingen te bereiken en maken daarbij
gebruik van middelen. We definiëren organisaties ook wel als doelgerichte
samenwerkingsverbanden.
Onder organisaties vallen bedrijven (met daarbinnen ondernemingen en non
profitorganisaties) en overige samenwerkingsverbanden. Bedrijven zijn erop gericht
producten of diensten op een markt te verkopen, wanneer bedrijven winst willen maken
spreken we van ondernemingen. Non-profitorganisaties hebben niet het doel om winst te
maken, dat mogen ze wel.
Overige organisaties zijn samenwerkingsverbanden die geen producten of diensten op een
markt aanbieden bijvoorbeeld een sportclub. Ze richten zich op hun leden en niet op
afnemers.
Rechtspersoon: organisatie die zelfstandig aan het rechtsverkeer deelneemt en zodanig
eigen rechten en plichten heeft. Bij een rechtsvorm zonder rechtspersoonlijkheid bent je met
je privé-vermogen aansprakelijk voor de schulden van je bedrijf. Bij een rechtsvorm met
rechtspersoonlijkheid is dit meestal niet het geval.
Organisaties zonder rechtspersoonlijkheid
- Eenmanszaak: een persoon is de eigenaar, er kunnen wel meerdere personen
werken
- Vennootschap onder firma: organisatie samen met andere ondernemers
- Commanditaire vennootschap: vennoten schieten geld voor
Organisaties met rechtspersoonlijkheid
- Besloten vennootschap: aandelen zijn in handen van een beperkte groep
aandeelhouders die hun aandelen slechts onder bepaalde voorwaarden kunnen
verkopen.
- Naamloze vennootschap: beursgenoteerd, aandelen worden op de beurs verhandelt
- De vereniging: wens of doel, je wilt met anderen samenwerken om dit te bereiken,
heeft leden
- De coöperatie: bijzondere vorm van de vereniging. In het geval van de coöperatie ga
je samen met andere ondernemers een samenwerkingsverband aan. Alle betrokken
ondernemers zijn leden van de coöperatie. Vervolgens gaat de coöperatie namens
de leden overeenkomsten aan.
- De onderlinge waarborgmaatschappij: Een onderlinge waarborgmaatschappij is een
rechtsvorm die alleen mag worden gebruikt om het verzekeringsbedrijf in uit te
oefenen ten behoeve van een collectief. De onderlinge waarborgmaatschappij heeft
geen aandeelhouders maar wel leden. Dat heeft de coöperatie ook. Verschil met de
gewone vereniging is dat er wél winstuitkeringen aan de leden mogelijk zijn.
- De stichting: maatschappelijk doel behalen, heeft geen leden, inkomsten via
subsidies en schenkingen
,Samenwerkingen
- Fusie: twee organisaties worden samengevoegd in een nieuw verband
- Overname: de ene organisatie neemt de andere over
- Joint venture: samenwerkende organisaties leggen een deel van hun vermogen in
voor een nieuw bedrijf
- Strategische samenwerking: samenwerkingsverband tussen twee organisaties met
behoud van zelfstandigheid en identiteit samenwerken op een deelgebied dat van
wezenlijk belang is voor de continuïteit van de afzonderlijke organisaties
- Outsourcing: samenwerkingsvorm in het distributiekanaal en de samenwerking
tussen een octrooihouder en een licentienemer. Je kan je volledig richten op
kerntaken.
- Inkoopcombinatie: zelfstandige detaillisten zetten een eigen inkoopcentrale op die de
orders verzamelt en in een keer plaats bij fabrikanten, waardoor lagere prijzen
kunnen worden bedongen.
- Vrijwillig filiaalbedrijf: vergelijkbaar met inkoopcombinatie, maar hier werken juridisch
zelfstandige detaillisten samen met een of meer groothandels.
- Franchise: De franchise gever van een marketingformule maakt afspraken met
zelfstandige detaillisten, de franchisenemers over de exploitatie van zijn formule.
Globale ontwikkelingen in de organisatietheorie
Eind 1800 tot 1935
In het begin van de twintigste eeuw werden organisaties als het ware als gesloten eenheden
beschouwd. Het functioneren van een organisatie verliep volgens vaste regels en
doelstellingen. Eén van de theorieën van de ‘klassieke’ school was scientific management,
gestoeld op de kwantitatieve benadering. Frederick Taylor (1856-1915), de belangrijkste
vertegenwoordiger van deze richting, ging er vanuit dat de werknemers rationele mensen
waren die met geld prikkels tot een hogere productiviteit waren te bewegen. In deze periode
werd de prestatiebeloning ingevoerd. Het streven naar efficiency stond op de eerste plaats.
De lopende band werd geïntroduceerd en de werknemer werd zogezegd het verlengstuk
van de machine. In de Industriële Revolutie had de gedachte van laisser faire; een minimale
overheidsbemoeienis, een belangrijke plaats in het maatschappelijk leven. Kapitalisme
bloeide, bescherming van vakbonden was er niet en ook sociale verzekeringswetgeving
bestond nog niet.
Henri Fayol (1841-1925) en Max Weber (1864-1920) zijn belangrijke tijdgenoten van Taylor.
Fayol was ingenieur en kwam met de general management theorie, waarin hij zijn
ervaringen als directeur van een mijnbouwmaatschappij verwerkte. In zijn theorie vinden we
onder meer de vereiste vaardigheden om een organisatie te leiden: prévoir (vooruitzien,
plannen), organiser (organiseren), commander (opdrachten uitdelen), coordonner
(afstemmen) en contrôler (controleren). Weber is vooral bekend geworden om zijn rationele
organisatie, een samenwerkingsverband waarin werknemers makkelijk te controleren zijn en
te vervangen. De functievervulling staat los van de persoon die de functie vervult. Hij vond
daarnaast dat het werk moest worden uitgevoerd volgens het eenheid-van-bevel principe;
iedere werknemer heeft één baas.
,1935 tot 1955
Als reactie op de strenge denkbeelden van het scientific management, ontstond begin jaren
dertig de zogenoemde human-relations benadering. De Hawthorne experimenten –
uitgevoerd om te achterhalen of er een oorzakelijk verband was tussen de
arbeidsproductiviteit en de kwaliteit en kwantiteit van licht op de productieafdeling - toonden
aan dat niet alleen de rationele beschouwing een rol speelt bij de arbeidsprestatie, maar dat
sociale aspecten vooral belangrijk zijn. Aandacht voor de arbeider zelf, zou zorgen voor een
beter functionerende organisatie. De werknemer was niet langer enkel een verlengstuk van
de machine. De meeste organisaties waren ook in deze periode nog gesloten systemen. In
de jaren vijftig kwam er kritiek op de human-relations benadering, onder meer van Bennis en
Perrow. Critici vonden dat de stroming te veel gericht was op het individu en niet genoeg
rekening hield met de technische aspecten van een organisatie. Bennis zei: ‘’Scientific
management denkt vanuit het thema ‘organisatie zonder mensen’ en de human-relations
benadering vanuit het thema ‘mensen zonder organisatie.’’
Het revisionisme probeerde het scientific management en de human relations-benadering
samen te voegen, te integreren. Bennis zou het omschrijven als ‘mensen en organisatie’.
1955 tot heden
Het besef dat organisaties gezien moeten worden als open systemen groeit in deze periode.
Open systemen zijn systemen die invloed uitoefenen op hun omgeving en ook door die
omgeving beïnvloed worden. In de organisatiekunde leidt dit systeemdenken tot de opkomst
van de systeemtheorie: een organisatie is een systeem dat bestaat uit verschillende
onderdelen of subsystemen. Vooral in de periode na de Tweede Wereldoorlog drong het
besef door dat veel problemen alleen konden worden opgelost door samen te werken. Er
ontstonden veel internationale samenwerkingsverbanden en andere vormen van
samenwerking, zoals de oprichting van de Europese Gemeenschap in 1958. Dit begin van
Europese samenwerking had grote gevolgen (kansen en bedreigingen) voor het
bedrijfsleven. Organisaties werden steeds meer gedwongen buiten de landsgrenzen te
kijken. Daarmee werd het besturen van ondernemingen een stuk ingewikkelder.
In deze periode wordt het steeds duidelijker dat organisatiekunde als vakgebied
interdisciplinair is. Het tweede uitgangspunt van de systeemtheorie is hierop van invloed:
problemen moeten integraal worden aangepakt vanuit verschillende invalshoeken, daarmee
worden synergievoordelen (1+1=3) bereikt. Het gaat daarbij om de stelling ‘Het geheel is
meer dan de som der delen’. Bij de systeemtheorie draait het om de samenhang tussen
delen en de beheersing daarvan in een groter verband.
De besluitvorming binnen de organisatie verandert eveneens in deze periode. De
betrokkenheid en invloed op de lagere niveaus van de werkvloer neemt toe door de opkomst
van medezeggenschap en delegatie. Men beseft steeds meer dat de ‘beslissers’ niet alles
weten en ook niet altijd objectief zijn.
De Wet op de ondernemingsraden ( WOR,1950) heeft wat betreft medezeggenschap grote
invloed gehad. In de tweede helft van de vorige eeuw werd de wet meerdere keren
aangepast en zorgde voor steeds meer bevoegdheden voor de werknemers. De
ondernemingsraad is inmiddels een volwaardig onderdeel van een organisatie.
, De opkomst van verschillende modellen van inspraak valt samen met het gedachtegoed van
de contingentiebenadering (situationeel leiderschap) Aanhangers van deze richting zijn
ervan overtuigd dat er niet één beste manier van leidinggeven en structureren is. De beste
manier wordt bepaald door de context waarin de organisatie opereert: vorm van het werk,
niveau van de werknemers enz,
Belangrijke namen zijn Joan Woodward (Engeland), die met onderzoek in een groot aantal
bedrijven aanzet gaf tot het ontstaan van deze stroming, en Lawrence en Lorsche (Amerika).
Zij bouwden verder op de bevindingen van Woodward en introduceerden het woord
contingency.
De afgelopen decennia heeft een kennisrevolutie plaatsgevonden. Sinds eind twintigste
eeuw is kennis de essentiële productiefactor en is efficiëntie in de kennis/ en dienstensector
de belangrijkste conditie geworden voor verdere economische ontwikkeling.
De Canadese hoogleraar organisatiekunde Henry Mintzberg ontwikkelde een aantal
basisconfiguraties: ideaaltypen van de manier van leidinggeven en structureren. Het
uitgangspunt is dat er niet zoiets bestaat als de beste manier van leidinggeven en
structureren. In dit verband spreekt men in de literatuur over de contingentietheorie
(situationele factoren). Het zou voor ieder bedrijf apart bekeken moeten worden. De basis
configuraties van Mitzberg kunnen hierbij als handvaten dienen. Elke configuratie heeft
eigen kenmerken die gegroepeerd zijn rond twee punten, de manier van coördineren en de
plaats waar de macht ligt.
Harvard-professor Michael Porter introduceerde onder meer het zogenoemde
vijfkrachtenmodel, een hulpmiddel bij het analyseren van de markt en de concurrentie. Het
winstpotentieel van een markt wordt volgens Porter bepaald door vijf ‘krachten’: de directe
concurrenten, de potentiële toetreders, de aanbieders van substituut artikelen, de afnemers
en de leveranciers. Zie bijlage, laatste twee pagina’s. Een andere bekende
organisatiedeskundige, Michael Hammer, stelt dat het onderscheid tussen leiding en
uitvoering steeds meer vervaagt. Meer zelfsturing van werknemers is daarom belangrijk. In
Hammers ogen zullen leidinggevenden steeds meer de rol van coach gaan vervullen.
Ondernemingen worden meer procesgericht.
Trends in de ontwikkeling van organisatie
Eerst was er een aanbiedersmarkt, de prijs was de enige beperking. De beste manier om de
winst te verhogen was vergroting van de efficiency waardoor de kosten en dus de
verkoopprijs omlaag konden.
Toenemend kwaliteitsbewustzijn leidde naar kwaliteit.
De volgende stap is die naar de flexibele firma, de behoefte aan flexibilisering in het
productieproces neemt toe omdat er steeds wisselende eisen aan producten worden
gesteld. Daarnaast eisen consumenten steeds meer vernieuwing van producten.
