Samenvatting Lean Green Belt
1. World Class
World Class Performance = hoogste niveau producten/diensten
• Overtreffen van verwachtingen van klanten, beste in de wereld
• Flexibiliteit organisatie nodig, want lange weg met obstakels naar de top
• Continu verbeteren is nodig om concurrentie aan te gaan
• Opereren op niveau van Operational Excellence = binnen de gestelde tijd de hoogste kwaliteit
leveren tegen de laagste kosten
Continu verbeteren
Geschiedenis van continu verbeteren > vier industriële revoluties
1780-1850 stoommachine > nieuwe productieprocessen
1850-1970 technologische revolutie > lopende band Henry Ford
1970-2010 introductie van de computer/robots
Heden i4.0 = internet of Things (IoT)
Kaizen • Masaaki Imai (1930)
• vanuit kwaliteitsmanagement
• team (goede werksfeer), op de werkvloer, verbeteren in kleine stapjes
• stand-up meetings
• in principe kort > escaleren naar MT indien lang
• continu verbeteren met PDCA
Lean • Ford (lopende band, 1913): standaardisatie > minder variatie, WOII
• Toyota (1950): klant centraal (precies dat leveren wat de klant wil)
• Womack & Jones (1996): LEAN thinking
waarde > waardestroom > flow (elimineren van verspillingen) > pull > perfectie
(= borgen)
Pagina 1 van 58
,Samenvatting Lean Green Belt
• Liker (2004): 4P's
Philosophy > Proces > People > Problem Solving
• continu verbeteren (operationeel)
6σ • Motorola (1979)
• verminderen van variatie > kwaliteit ↑
• onderbouwd door data
• CTQ = Critical To Quality
• continu verbeteren
Pagina 2 van 58
,Samenvatting Lean Green Belt
Agile • softwareontwikkelaars (2001)
• korte intervallen (sprints) 2 weken, bijsturen na sprint (obv input klant)
• start met Minimal Viable Product (MVP)
• ontwikkeling nieuw product
Omgekeerde piramide
Een top-down benadering kan goed werken in bijvoorbeeld crisissituaties.
De bottom-up benadering is nodig voor het creëren van een daadkrachtige verbeterorganisatie en het
borgen van verbeteringen. De volledige capaciteit van de werkvloer wordt gemobiliseerd, doordat het
personeel op de werkvloer wordt empowered met een grotere beslissingsbevoegdheid en vrijheid van
handelen. De flexibiliteit en productiviteit voor het oplossen van problemen verbeteren, vooral voor het
‘’laaghangend fruit’’ waar geen noodzaak is tot betrokkenheid van het management.
Het omdraaien van de organisatiepiramide vereist gedragsverandering van iedereen.
Manager communiceert doel, geeft vertrouwen aan medewerkers, is faciliterend, is niet directief
Medewerkers proactief en constructief, zelf kleine verbeterprojecten uitvoeren (CIMM-I en CIMM-II)
Continuous Improvement Maturity Model (CIMM)
CIMM-I tm CIMM-III vallen onder Lean, CIMM-IV valt onder SixSigma.
Pagina 3 van 58
, Samenvatting Lean Green Belt
CIMM-niveau Kenmerken
CIMM-I basis
CIMM-II techniek: Kaizen
CIMM-III • voorkomen van brandjes blussen, lange levertijden, hoge voorraad, slechte
kwaliteit
• vijf principes van Lean: waarde > waardestroom > flow > pull > perfectie
• techniek: Value Stream Mapping
CIMM-IV • verminderen van variatie om voorspelbaarheid en kwaliteit te verhogen
• techniek: Define > Measure > Analyze > Improve > Control (DMAIC)
• meetsysteem, data, statistiek
• grotere projecten, 3-6 maanden
• ontwikkeling van nieuwe producten
CIMM-V • ontwikkeling van nieuwe producten
• techniek: Design for Six Sigma (DfSS)
• focus op risico’s en kritische eisen van de klant
Tijdens het verbeteren van processen moet continu worden gekeken naar de ontwikkeling van
medewerkers en de organisatie, het CIMM-raamwerk noemt voor elk niveau het bijbehorende gedrag
en houding.
Rollen en verantwoordelijkheden
Belt Kenmerken
Yellow Belt verbeterprojecten Kaizen > kortere doorlooptijden, problemen oplossen,
verbetering kwaliteit
activiteiten 5S, visueel management, werkprocessen ontwikkelen,
standaardiseren
Orange Belt verbeterprojecten zelfstandig Kaizen, Lean
Green Belt verbeterprojecten Lean Six Sigma
Black Belt verbeterprojecten doorbraakprojecten (master ondersteunt, ≥5 jaar ervaring)
Pagina 4 van 58
1. World Class
World Class Performance = hoogste niveau producten/diensten
• Overtreffen van verwachtingen van klanten, beste in de wereld
• Flexibiliteit organisatie nodig, want lange weg met obstakels naar de top
• Continu verbeteren is nodig om concurrentie aan te gaan
• Opereren op niveau van Operational Excellence = binnen de gestelde tijd de hoogste kwaliteit
leveren tegen de laagste kosten
Continu verbeteren
Geschiedenis van continu verbeteren > vier industriële revoluties
1780-1850 stoommachine > nieuwe productieprocessen
1850-1970 technologische revolutie > lopende band Henry Ford
1970-2010 introductie van de computer/robots
Heden i4.0 = internet of Things (IoT)
Kaizen • Masaaki Imai (1930)
• vanuit kwaliteitsmanagement
• team (goede werksfeer), op de werkvloer, verbeteren in kleine stapjes
• stand-up meetings
• in principe kort > escaleren naar MT indien lang
• continu verbeteren met PDCA
Lean • Ford (lopende band, 1913): standaardisatie > minder variatie, WOII
• Toyota (1950): klant centraal (precies dat leveren wat de klant wil)
• Womack & Jones (1996): LEAN thinking
waarde > waardestroom > flow (elimineren van verspillingen) > pull > perfectie
(= borgen)
Pagina 1 van 58
,Samenvatting Lean Green Belt
• Liker (2004): 4P's
Philosophy > Proces > People > Problem Solving
• continu verbeteren (operationeel)
6σ • Motorola (1979)
• verminderen van variatie > kwaliteit ↑
• onderbouwd door data
• CTQ = Critical To Quality
• continu verbeteren
Pagina 2 van 58
,Samenvatting Lean Green Belt
Agile • softwareontwikkelaars (2001)
• korte intervallen (sprints) 2 weken, bijsturen na sprint (obv input klant)
• start met Minimal Viable Product (MVP)
• ontwikkeling nieuw product
Omgekeerde piramide
Een top-down benadering kan goed werken in bijvoorbeeld crisissituaties.
De bottom-up benadering is nodig voor het creëren van een daadkrachtige verbeterorganisatie en het
borgen van verbeteringen. De volledige capaciteit van de werkvloer wordt gemobiliseerd, doordat het
personeel op de werkvloer wordt empowered met een grotere beslissingsbevoegdheid en vrijheid van
handelen. De flexibiliteit en productiviteit voor het oplossen van problemen verbeteren, vooral voor het
‘’laaghangend fruit’’ waar geen noodzaak is tot betrokkenheid van het management.
Het omdraaien van de organisatiepiramide vereist gedragsverandering van iedereen.
Manager communiceert doel, geeft vertrouwen aan medewerkers, is faciliterend, is niet directief
Medewerkers proactief en constructief, zelf kleine verbeterprojecten uitvoeren (CIMM-I en CIMM-II)
Continuous Improvement Maturity Model (CIMM)
CIMM-I tm CIMM-III vallen onder Lean, CIMM-IV valt onder SixSigma.
Pagina 3 van 58
, Samenvatting Lean Green Belt
CIMM-niveau Kenmerken
CIMM-I basis
CIMM-II techniek: Kaizen
CIMM-III • voorkomen van brandjes blussen, lange levertijden, hoge voorraad, slechte
kwaliteit
• vijf principes van Lean: waarde > waardestroom > flow > pull > perfectie
• techniek: Value Stream Mapping
CIMM-IV • verminderen van variatie om voorspelbaarheid en kwaliteit te verhogen
• techniek: Define > Measure > Analyze > Improve > Control (DMAIC)
• meetsysteem, data, statistiek
• grotere projecten, 3-6 maanden
• ontwikkeling van nieuwe producten
CIMM-V • ontwikkeling van nieuwe producten
• techniek: Design for Six Sigma (DfSS)
• focus op risico’s en kritische eisen van de klant
Tijdens het verbeteren van processen moet continu worden gekeken naar de ontwikkeling van
medewerkers en de organisatie, het CIMM-raamwerk noemt voor elk niveau het bijbehorende gedrag
en houding.
Rollen en verantwoordelijkheden
Belt Kenmerken
Yellow Belt verbeterprojecten Kaizen > kortere doorlooptijden, problemen oplossen,
verbetering kwaliteit
activiteiten 5S, visueel management, werkprocessen ontwikkelen,
standaardiseren
Orange Belt verbeterprojecten zelfstandig Kaizen, Lean
Green Belt verbeterprojecten Lean Six Sigma
Black Belt verbeterprojecten doorbraakprojecten (master ondersteunt, ≥5 jaar ervaring)
Pagina 4 van 58
