SAMENVATTING PEOPLE MANAGEMENT
Probleemstelling & HRM waardeketen
1. Wat is het probleem?
78% denkt dat leidinggevenden niet zal toegeven dat ze een fout hebben gemaakt
33% van de leidinggevenden worden beschreven als ‘sterke leiders’ door hun WN's
> 50% van de werkende Vlaming ervaart ‘de nodige steun te krijgen bij werkproblemen’
30% van de leiders zijn van hoge kwaliteit volgens HRM professionals
42% van de leiders vinden zichzelf van hoge kwaliteit
2. Het noorden kwijt
Mentale modellen en idee fixen al sinds vroeger eigen aannames over wat goed leiderschap is
Soms bij anderen erkennen wat goede eigenschappen zijn van goed leiderschap
Afstand nemen van je assumpties, van je blinde vlekken
Leiderschap is niet vanzelfsprekend:
1. Peter principle
= een theorie die stelt dat "elke werknemer doorgroeit en promoveert tot het niveau van
incompetentie
Bv. Kevin Debruyne: die is kapitein, maar komt in de krant als geen goede leider, want hij mompelt op
het veld…
2. Oplichterssyndroom
Waarom is leiderschap niet evident?
Ik haal goede prestaties, maar heb schrik om ontmaskerd te worden, want eigenlijk voel ik
mezelf niet competent. Ik heb niet het gevoel dat ik het kan.
Komt meer voor bij vrouwen die in een mannelijke omgeving werken
Ondanks externe bewijzen van hun competentie hebben deze mensen het gevoel of de
overtuiging dat ze bedriegers zijn en hun succes niet verdienen
3. Leiderschapsidentiteit
Leiderschap self-efficacy: hoe competent ervaar je jezelf als leider?
Mensen missen vaak een leiderschapsidentiteit, want:
- Mensen zijn geen geboren leider
- Zijn er al kansen geweest om dit te ontwikkelen of om te groeien erin?
4. Waag je de sprong?
Niet altijd veilig, emotionele moed, schik voor respressailles
Veel leiders doen aan leider silence: mensen die niet spreken in onveilige omstandigheden
ook al heeft het grote impact op bedrijf!
1
,3. Waarom groeien als leider?
Vereiste leiderschapsvaardigheden: zie dia 38 – 40
People management = brede leiderschapsvaardigheden * HRM vaardigheden
People management-competenties vervatten beide om als leider een positieve impact op het
welzijn en de prestaties van WN’s te hebben
Leiderschapsstijlen- en vaardigheden
- Transactionele leiders:
o Structuur en orde aanbrengen
o Organiseren het werk vanuit een taakoriëntatie en controleren het werk van hun
WN's
o Leggen zich toe op contingente beloning en benadrukken het belang van
processen en systemen om uitkomsten te controleren
o Verpersoonlijken het beeld van de klassieke, effectieve manager
- Transformationele leiders:
o Gericht op gewenste toekomst + maken WN’s enthousiast over deze gewenste
toekomst
o Ervaren zichzelf als een futuristische visionair
o Worden als echte leiders gezien
- Dienende leiders:
o Beogen een positieve relatie met anderen door in te gaan op legitieme noden
van anderen
o Ze zien zichzelf als relationeel sterke leiders, maar worden door de omgeving
niet altijd als een ware leider gezien
- Authentieke leiders:
o Vertrekken vanuit persoonlijke waarden, een ideologische missie en een sterk
moreel kompas
- Coachende leiders:
o Zetten in op creatieve methodes voor probleemoplossing
o Zien zichzelf als creatieve duizendpoten
2
,Overzicht people management-competenties in het boek die op weg zijn naar mindful
leiderschap:
Effect leiderschapsstijl op welzijn, organisatieprestaties en maatschappelijke impact
Transactionele leiders bepalen dat WN’s duidelijk weten waar ze aan toe zijn en dat ze zich
rechtvaardig behandeld voelen
Transformationele leiders zorgen dat WN’s hard presteren omdat ze zich geëngageerd voelen
voor hun doelstellingen
Dienende leiders beïnvloeden de mate waarin WN’s mentaal gezond zijn en zich betrokken
voelen
Coachende leiders zorgen dat WN’s betekenis vinden in hun job en daaruit intrinsieke en
extrinsieke motivatie vinden om zichzelf te ontwikkelen en te innoveren
3
, Authentieke leiders zijn zichzelf en bevorderen vanuit een bewustzijn van de complexiteit van
hedendaagse organisatievraagstukken een verantwoordelijkheidsbesef voor de bredere
maatschappelijke impact
Leader-Member Exchange
Op het werk kan je, net zoals in het privéleven gunstige en minder gunstige relaties hebben met
anderen
Rol vertrouwensrelatie in link tussen leiderschapsstijlen, welzijn en prestaties van WN’s & bedrijf:
De LMX gaat over de mate waarin de WN’s een constructieve vertrouwensrelatie met de leider heeft,
ofwel de mate waarin WN’s ervaren dat ze een goede relatie hebben met hun leider
Vertrouwen is belangrijkste in die relatie!
Een constructieve vertrouwensrelatie (LMX) gebaseerd op 4 dimensies (zie ook verder):
1) Wederzijds bijdragen
2) Affectie
3) Respect
4) Loyaliteit
LMX: de centraliteit van relaties op het werk
Goed leiderschap is ook goede banden met je WN’s aangaan
Belang van relaties op het werk!! + belangrijkste is met je leidinggevende
75% van degene die vrijwillig ontslag namen is door hun baas en niet door hun werk
Er is een crisis met betrokkenheid van WN’s in Vlaanderen
Bedrijven willen betrokken WN’s omdat die extra stappen zetten, extra moeite doen, zullen
minder snel bedrijf verlaten, zullen harder werken, meer plezier eruit halen, kennis
doorgeven…
Pandemie zou relatie met werk serieus beïnvloed hebben
4
Probleemstelling & HRM waardeketen
1. Wat is het probleem?
78% denkt dat leidinggevenden niet zal toegeven dat ze een fout hebben gemaakt
33% van de leidinggevenden worden beschreven als ‘sterke leiders’ door hun WN's
> 50% van de werkende Vlaming ervaart ‘de nodige steun te krijgen bij werkproblemen’
30% van de leiders zijn van hoge kwaliteit volgens HRM professionals
42% van de leiders vinden zichzelf van hoge kwaliteit
2. Het noorden kwijt
Mentale modellen en idee fixen al sinds vroeger eigen aannames over wat goed leiderschap is
Soms bij anderen erkennen wat goede eigenschappen zijn van goed leiderschap
Afstand nemen van je assumpties, van je blinde vlekken
Leiderschap is niet vanzelfsprekend:
1. Peter principle
= een theorie die stelt dat "elke werknemer doorgroeit en promoveert tot het niveau van
incompetentie
Bv. Kevin Debruyne: die is kapitein, maar komt in de krant als geen goede leider, want hij mompelt op
het veld…
2. Oplichterssyndroom
Waarom is leiderschap niet evident?
Ik haal goede prestaties, maar heb schrik om ontmaskerd te worden, want eigenlijk voel ik
mezelf niet competent. Ik heb niet het gevoel dat ik het kan.
Komt meer voor bij vrouwen die in een mannelijke omgeving werken
Ondanks externe bewijzen van hun competentie hebben deze mensen het gevoel of de
overtuiging dat ze bedriegers zijn en hun succes niet verdienen
3. Leiderschapsidentiteit
Leiderschap self-efficacy: hoe competent ervaar je jezelf als leider?
Mensen missen vaak een leiderschapsidentiteit, want:
- Mensen zijn geen geboren leider
- Zijn er al kansen geweest om dit te ontwikkelen of om te groeien erin?
4. Waag je de sprong?
Niet altijd veilig, emotionele moed, schik voor respressailles
Veel leiders doen aan leider silence: mensen die niet spreken in onveilige omstandigheden
ook al heeft het grote impact op bedrijf!
1
,3. Waarom groeien als leider?
Vereiste leiderschapsvaardigheden: zie dia 38 – 40
People management = brede leiderschapsvaardigheden * HRM vaardigheden
People management-competenties vervatten beide om als leider een positieve impact op het
welzijn en de prestaties van WN’s te hebben
Leiderschapsstijlen- en vaardigheden
- Transactionele leiders:
o Structuur en orde aanbrengen
o Organiseren het werk vanuit een taakoriëntatie en controleren het werk van hun
WN's
o Leggen zich toe op contingente beloning en benadrukken het belang van
processen en systemen om uitkomsten te controleren
o Verpersoonlijken het beeld van de klassieke, effectieve manager
- Transformationele leiders:
o Gericht op gewenste toekomst + maken WN’s enthousiast over deze gewenste
toekomst
o Ervaren zichzelf als een futuristische visionair
o Worden als echte leiders gezien
- Dienende leiders:
o Beogen een positieve relatie met anderen door in te gaan op legitieme noden
van anderen
o Ze zien zichzelf als relationeel sterke leiders, maar worden door de omgeving
niet altijd als een ware leider gezien
- Authentieke leiders:
o Vertrekken vanuit persoonlijke waarden, een ideologische missie en een sterk
moreel kompas
- Coachende leiders:
o Zetten in op creatieve methodes voor probleemoplossing
o Zien zichzelf als creatieve duizendpoten
2
,Overzicht people management-competenties in het boek die op weg zijn naar mindful
leiderschap:
Effect leiderschapsstijl op welzijn, organisatieprestaties en maatschappelijke impact
Transactionele leiders bepalen dat WN’s duidelijk weten waar ze aan toe zijn en dat ze zich
rechtvaardig behandeld voelen
Transformationele leiders zorgen dat WN’s hard presteren omdat ze zich geëngageerd voelen
voor hun doelstellingen
Dienende leiders beïnvloeden de mate waarin WN’s mentaal gezond zijn en zich betrokken
voelen
Coachende leiders zorgen dat WN’s betekenis vinden in hun job en daaruit intrinsieke en
extrinsieke motivatie vinden om zichzelf te ontwikkelen en te innoveren
3
, Authentieke leiders zijn zichzelf en bevorderen vanuit een bewustzijn van de complexiteit van
hedendaagse organisatievraagstukken een verantwoordelijkheidsbesef voor de bredere
maatschappelijke impact
Leader-Member Exchange
Op het werk kan je, net zoals in het privéleven gunstige en minder gunstige relaties hebben met
anderen
Rol vertrouwensrelatie in link tussen leiderschapsstijlen, welzijn en prestaties van WN’s & bedrijf:
De LMX gaat over de mate waarin de WN’s een constructieve vertrouwensrelatie met de leider heeft,
ofwel de mate waarin WN’s ervaren dat ze een goede relatie hebben met hun leider
Vertrouwen is belangrijkste in die relatie!
Een constructieve vertrouwensrelatie (LMX) gebaseerd op 4 dimensies (zie ook verder):
1) Wederzijds bijdragen
2) Affectie
3) Respect
4) Loyaliteit
LMX: de centraliteit van relaties op het werk
Goed leiderschap is ook goede banden met je WN’s aangaan
Belang van relaties op het werk!! + belangrijkste is met je leidinggevende
75% van degene die vrijwillig ontslag namen is door hun baas en niet door hun werk
Er is een crisis met betrokkenheid van WN’s in Vlaanderen
Bedrijven willen betrokken WN’s omdat die extra stappen zetten, extra moeite doen, zullen
minder snel bedrijf verlaten, zullen harder werken, meer plezier eruit halen, kennis
doorgeven…
Pandemie zou relatie met werk serieus beïnvloed hebben
4
