Management en organisatie
Module opdracht
Module opdracht
Studiejaar: 2024
Naam:
Student nummer:
Datum: 20-11-2024
Examen: Module opdracht
Schroevers: NCOI
Opleiding: Bachelor Management, psychologie en coaching
Naam Module Management en Organisatie
,Voorwoord
Mijn naam is xx , geboren in xx . Ik ben werkzaam binnen de xxx Sinds 2015 ben ik betrokken bij
incidentbestrijding en werk ik in de etmaal-dienst binnen de sector Brandweer. Om mezelf verder te
ontwikkelen binnen onze organisatie, heb ik voorafgaand aan deze Bacheloropleiding Management en
Organisatie de opleiding Facilitair Leidinggevende (MBO 4) afgerond.
Ik heb voor deze opleiding gekozen omdat ik binnen de xx een tweede loopbaan in het vooruitzicht heb. Na
twintig jaar in de repressieve dienst van de brandweer, is het mijn bedoeling om door te stromen naar een
niet-repressieve functie. Mijn ambitie is een functie op een van onze horizontale niveaus, met een voorkeur
voor beleidsmatige processen. De HBO Bachelor Management en Organisatie biedt veel mogelijkheden
binnen de organisatie en is daarom een goede stap in mijn verdere ontwikkeling.
Deze opdracht is geschreven voor het managementteam en de teamleiders binnen onze meso-omgeving.
(In de tekst worden teamleiders aangeduid als managers.)
Organisatie
De xx is een bestuurlijk samenwerkingsverband tussen 16 gemeenten. De bestuurlijke organisatie bestaat
uit het algemeen bestuur, het dagelijks bestuur en de voorzitter van de Veiligheidsregio.
Het gedachtegoed achter de inrichting van deze structuur is als volgt: de organisatie is opgebouwd rondom
een directie, drie programma's en per programma een indeling op basis van processen. Deze procesmatige
indeling maakt het mogelijk de werking van de onderdelen en hun onderlinge samenhang inzichtelijk te
beschrijven.
De Directeur/Commandant Brandweer is ambtelijk eindverantwoordelijk. De directie wordt ondersteund
door de controller, de bestuursadviseur (die extern verbindt) en de directieadviseur (die intern zaken
organiseert).
De corebusiness van de xx is het operationeel optreden. Waar mogelijk worden “koude” functies
gecombineerd met een “warme” component, ook in kantoorfuncties of bij de ondersteunende teams. Een
uitgangspunt hierbij is dat de bezetting van warme functies moet voldoen aan kwaliteitseisen, en dat de
koude organisatie daartoe voldoende bezetting moet kunnen leveren.
Binnen de xx spreken we over verschillende afdelingen, die als programma's fungeren. Alle programma’s
die hier genoemd worden, vallen onder de sector brandweerzorg: Risicobeheersing, Incidentbestrijding,
Vakbekwaamheid, Kaderstelling, en de Meldkamer. De verschillende programma’s worden aangestuurd
door managers per afdeling, die op hun beurt coördinatoren en uitvoerende medewerkers onder hun
verantwoordelijkheid hebben.
Organisatie en Financiën
In de rapportage staat de xx centraal. Deze organisatie functioneert binnen een macro-omgeving, die
verder wordt onderscheiden door een meso-omgeving. Als non-profitorganisatie maakt de xx gebruik van
investeringsbudgetten, operationele budgetten en strategische budgetten. Het plannen van uitgaven wordt
binnen de organisatie vertaald in budgetteringen. Voor de strategische budgetten, die worden ingediend bij
overheidsorganisaties, zoals de gemeenten en het Rijk, zijn begrotingen noodzakelijk.
De xx kent de volgende organisatieprogramma's:
• Brandweerzorg
• Crisisbeheersing en Rampenbestrijding (C&R)
• Bedrijfsvoering (BV)
Ontwikkeling en Lerend Vermogen
De xx ontwikkelt zich steeds meer naar een organisatie waarin medewerkers op alle niveaus relevante
informatie signaleren, verzamelen en interpreteren. Dit stelt de organisatie in staat om slim en effectief te
handelen. Door beter te leren van het eigen optreden, neemt de kennis en het veiligheidsbewustzijn van de
brandweer zowel individueel als organisatie toe, wat de veiligheid voor zowel burgers als
brandweermensen ten goede komt. Het stimuleren van het lerend vermogen is daarbij van essentieel
belang.
,Samenvatting
De xx heeft een goed gedefinieerde en hiërarchische structuur, met een duidelijk bestuursmotief. De
directeur van de xx is eindverantwoordelijk voor de algehele bedrijfsvoering van de organisatie en heeft een
belangrijke rol in het sturen en toezichthouden op de prestaties van de verschillende teams en managers.
Deze hiërarchie is gericht op strikte controle en het naleven van de afgesproken doelen en procedures. Dit
zorgt ervoor dat iedereen binnen de organisatie begrijpt waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt en hoe
deze bijdragen aan de bredere doelstellingen van de xx.
Op lagere niveaus van de organisatie bevinden zich de leidinggevenden die een meer uitvoerende rol
vervullen. Deze leidinggevenden, zoals managers en teamleiders staan dichter bij de medewerkers en zijn
verantwoordelijk voor het dagelijkse werk en de uitvoering van de operationele taken. Dit niveau van
management legt de nadruk op communicatie en overleg. Leidinggevenden overleggen regelmatig met hun
medewerkers, bieden ondersteuning waar nodig en zorgen ervoor dat de uitvoering van de taken op een
efficiënte en effectieve manier gebeurt. Deze aanpak bevordert niet alleen een goede werkrelatie maar
helpt ook om de medewerkers gemotiveerd en goed geïnformeerd te houden.
Wat betreft de financiële structuren binnen de xx, wordt er gewerkt met kostencentra. Omdat de organisatie
geen eigen inkomsten genereert, wordt de begroting gefinancierd door middelen van het Rijk. Dit betekent
dat er strikte eisen zijn waaraan de organisatie moet voldoen om ervoor te zorgen dat het geld op een
verantwoorde en transparante manier wordt besteed. De afdeling financiën speelt hierin een sleutelrol. De
goedkeuring van uitgaven en het toezicht op de naleving van begrotingsregels is cruciaal om de financiële
gezondheid van de organisatie te waarborgen.
Wanneer er verbeteringen binnen de organisatie moeten worden doorgevoerd, gebeurt dit doorgaans op
projectmatige basis. Dit betekent dat er bij het opstarten van verbeteringen eerst duidelijk gedefinieerde
doelen worden gesteld. Vervolgens wordt er gekeken naar de noodzakelijke acties die moeten worden
ondernomen om deze doelen te behalen, en hoe deze acties het meest effectief uitgevoerd kunnen
worden.
Daarnaast wordt in de tekst de structuur van de organisatie nader toegelicht. De xx heeft een organische
structuur, wat betekent dat er verschillende teams en afdelingen zijn die intensief samenwerken om
gezamenlijke doelen te behalen.
Elke managementlaag binnen de xx heeft de verantwoordelijkheid over een eigen budget en
beslissingsbevoegdheid, wat de hiërarchie binnen de organisatie versterkt. Dit betekent dat de
verschillende lagen van management invloed hebben op de besluitvorming binnen hun eigen domein, maar
tegelijkertijd ook verantwoordelijk zijn voor de resultaten van hun beslissingen.
Tot slot wordt er in de tekst aandacht besteed aan een aantal aanbevelingen. Deze aanbevelingen zijn
gericht op het versterken van de wendbaarheid, effectiviteit en financiële gezondheid van de xx. het
verbeteren van de afstemming tussen de financiële middelen en de strategische doelstellingen van de
organisatie, het integreren van risicomanagement in de dagelijkse processen, het verfijnen van de Key
Performance Indicators (KPI's) en het bevorderen van een betere samenwerking tussen de verschillende
teams binnen de organisatie. Door deze aanbevelingen te implementeren, kan de xx haar operationele
efficiëntie verhogen en haar vermogen om flexibel en effectief in te spelen op veranderingen in de
omgeving versterken.
, Inhoudsopgave
Voorwoord
Samenvatting
Inhoudsopgave
Inleiding 1
Kern module opdrachten 2
1. Management, organisatie, besluitvorming en strategieformulering 2
• a. Diensten
• b. Macro-omgeving
• c. Meso-omgeving
2. Operaties (menskant) leiden en motiveren, 3
• Stijl van leidinggeven
• a. Stijl van leidinggeven en effecten
3. Operaties (middelen) Financiële- en Productiemiddelen 4
• Financiële sturing binnen de organisatie
4. Operaties (systeemkant) plannen, aansturen en bewaken 5
• Invulling en besturing van een specifiek project / proces
5. Organisatie ontwerp, arbeidsverdeling, bevoegdheden, coördinatie 6
6. Van strategie via operaties naar organisatiestructuur 7
• a. Specifieke samenhang tussen de verschillende bouwstenen
• b. Kritische reflectie voor verbeteringen
• c. Onderbouwing van bevindingen 8
Bronvermelding en literatuurlijst
Module opdracht
Module opdracht
Studiejaar: 2024
Naam:
Student nummer:
Datum: 20-11-2024
Examen: Module opdracht
Schroevers: NCOI
Opleiding: Bachelor Management, psychologie en coaching
Naam Module Management en Organisatie
,Voorwoord
Mijn naam is xx , geboren in xx . Ik ben werkzaam binnen de xxx Sinds 2015 ben ik betrokken bij
incidentbestrijding en werk ik in de etmaal-dienst binnen de sector Brandweer. Om mezelf verder te
ontwikkelen binnen onze organisatie, heb ik voorafgaand aan deze Bacheloropleiding Management en
Organisatie de opleiding Facilitair Leidinggevende (MBO 4) afgerond.
Ik heb voor deze opleiding gekozen omdat ik binnen de xx een tweede loopbaan in het vooruitzicht heb. Na
twintig jaar in de repressieve dienst van de brandweer, is het mijn bedoeling om door te stromen naar een
niet-repressieve functie. Mijn ambitie is een functie op een van onze horizontale niveaus, met een voorkeur
voor beleidsmatige processen. De HBO Bachelor Management en Organisatie biedt veel mogelijkheden
binnen de organisatie en is daarom een goede stap in mijn verdere ontwikkeling.
Deze opdracht is geschreven voor het managementteam en de teamleiders binnen onze meso-omgeving.
(In de tekst worden teamleiders aangeduid als managers.)
Organisatie
De xx is een bestuurlijk samenwerkingsverband tussen 16 gemeenten. De bestuurlijke organisatie bestaat
uit het algemeen bestuur, het dagelijks bestuur en de voorzitter van de Veiligheidsregio.
Het gedachtegoed achter de inrichting van deze structuur is als volgt: de organisatie is opgebouwd rondom
een directie, drie programma's en per programma een indeling op basis van processen. Deze procesmatige
indeling maakt het mogelijk de werking van de onderdelen en hun onderlinge samenhang inzichtelijk te
beschrijven.
De Directeur/Commandant Brandweer is ambtelijk eindverantwoordelijk. De directie wordt ondersteund
door de controller, de bestuursadviseur (die extern verbindt) en de directieadviseur (die intern zaken
organiseert).
De corebusiness van de xx is het operationeel optreden. Waar mogelijk worden “koude” functies
gecombineerd met een “warme” component, ook in kantoorfuncties of bij de ondersteunende teams. Een
uitgangspunt hierbij is dat de bezetting van warme functies moet voldoen aan kwaliteitseisen, en dat de
koude organisatie daartoe voldoende bezetting moet kunnen leveren.
Binnen de xx spreken we over verschillende afdelingen, die als programma's fungeren. Alle programma’s
die hier genoemd worden, vallen onder de sector brandweerzorg: Risicobeheersing, Incidentbestrijding,
Vakbekwaamheid, Kaderstelling, en de Meldkamer. De verschillende programma’s worden aangestuurd
door managers per afdeling, die op hun beurt coördinatoren en uitvoerende medewerkers onder hun
verantwoordelijkheid hebben.
Organisatie en Financiën
In de rapportage staat de xx centraal. Deze organisatie functioneert binnen een macro-omgeving, die
verder wordt onderscheiden door een meso-omgeving. Als non-profitorganisatie maakt de xx gebruik van
investeringsbudgetten, operationele budgetten en strategische budgetten. Het plannen van uitgaven wordt
binnen de organisatie vertaald in budgetteringen. Voor de strategische budgetten, die worden ingediend bij
overheidsorganisaties, zoals de gemeenten en het Rijk, zijn begrotingen noodzakelijk.
De xx kent de volgende organisatieprogramma's:
• Brandweerzorg
• Crisisbeheersing en Rampenbestrijding (C&R)
• Bedrijfsvoering (BV)
Ontwikkeling en Lerend Vermogen
De xx ontwikkelt zich steeds meer naar een organisatie waarin medewerkers op alle niveaus relevante
informatie signaleren, verzamelen en interpreteren. Dit stelt de organisatie in staat om slim en effectief te
handelen. Door beter te leren van het eigen optreden, neemt de kennis en het veiligheidsbewustzijn van de
brandweer zowel individueel als organisatie toe, wat de veiligheid voor zowel burgers als
brandweermensen ten goede komt. Het stimuleren van het lerend vermogen is daarbij van essentieel
belang.
,Samenvatting
De xx heeft een goed gedefinieerde en hiërarchische structuur, met een duidelijk bestuursmotief. De
directeur van de xx is eindverantwoordelijk voor de algehele bedrijfsvoering van de organisatie en heeft een
belangrijke rol in het sturen en toezichthouden op de prestaties van de verschillende teams en managers.
Deze hiërarchie is gericht op strikte controle en het naleven van de afgesproken doelen en procedures. Dit
zorgt ervoor dat iedereen binnen de organisatie begrijpt waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt en hoe
deze bijdragen aan de bredere doelstellingen van de xx.
Op lagere niveaus van de organisatie bevinden zich de leidinggevenden die een meer uitvoerende rol
vervullen. Deze leidinggevenden, zoals managers en teamleiders staan dichter bij de medewerkers en zijn
verantwoordelijk voor het dagelijkse werk en de uitvoering van de operationele taken. Dit niveau van
management legt de nadruk op communicatie en overleg. Leidinggevenden overleggen regelmatig met hun
medewerkers, bieden ondersteuning waar nodig en zorgen ervoor dat de uitvoering van de taken op een
efficiënte en effectieve manier gebeurt. Deze aanpak bevordert niet alleen een goede werkrelatie maar
helpt ook om de medewerkers gemotiveerd en goed geïnformeerd te houden.
Wat betreft de financiële structuren binnen de xx, wordt er gewerkt met kostencentra. Omdat de organisatie
geen eigen inkomsten genereert, wordt de begroting gefinancierd door middelen van het Rijk. Dit betekent
dat er strikte eisen zijn waaraan de organisatie moet voldoen om ervoor te zorgen dat het geld op een
verantwoorde en transparante manier wordt besteed. De afdeling financiën speelt hierin een sleutelrol. De
goedkeuring van uitgaven en het toezicht op de naleving van begrotingsregels is cruciaal om de financiële
gezondheid van de organisatie te waarborgen.
Wanneer er verbeteringen binnen de organisatie moeten worden doorgevoerd, gebeurt dit doorgaans op
projectmatige basis. Dit betekent dat er bij het opstarten van verbeteringen eerst duidelijk gedefinieerde
doelen worden gesteld. Vervolgens wordt er gekeken naar de noodzakelijke acties die moeten worden
ondernomen om deze doelen te behalen, en hoe deze acties het meest effectief uitgevoerd kunnen
worden.
Daarnaast wordt in de tekst de structuur van de organisatie nader toegelicht. De xx heeft een organische
structuur, wat betekent dat er verschillende teams en afdelingen zijn die intensief samenwerken om
gezamenlijke doelen te behalen.
Elke managementlaag binnen de xx heeft de verantwoordelijkheid over een eigen budget en
beslissingsbevoegdheid, wat de hiërarchie binnen de organisatie versterkt. Dit betekent dat de
verschillende lagen van management invloed hebben op de besluitvorming binnen hun eigen domein, maar
tegelijkertijd ook verantwoordelijk zijn voor de resultaten van hun beslissingen.
Tot slot wordt er in de tekst aandacht besteed aan een aantal aanbevelingen. Deze aanbevelingen zijn
gericht op het versterken van de wendbaarheid, effectiviteit en financiële gezondheid van de xx. het
verbeteren van de afstemming tussen de financiële middelen en de strategische doelstellingen van de
organisatie, het integreren van risicomanagement in de dagelijkse processen, het verfijnen van de Key
Performance Indicators (KPI's) en het bevorderen van een betere samenwerking tussen de verschillende
teams binnen de organisatie. Door deze aanbevelingen te implementeren, kan de xx haar operationele
efficiëntie verhogen en haar vermogen om flexibel en effectief in te spelen op veranderingen in de
omgeving versterken.
, Inhoudsopgave
Voorwoord
Samenvatting
Inhoudsopgave
Inleiding 1
Kern module opdrachten 2
1. Management, organisatie, besluitvorming en strategieformulering 2
• a. Diensten
• b. Macro-omgeving
• c. Meso-omgeving
2. Operaties (menskant) leiden en motiveren, 3
• Stijl van leidinggeven
• a. Stijl van leidinggeven en effecten
3. Operaties (middelen) Financiële- en Productiemiddelen 4
• Financiële sturing binnen de organisatie
4. Operaties (systeemkant) plannen, aansturen en bewaken 5
• Invulling en besturing van een specifiek project / proces
5. Organisatie ontwerp, arbeidsverdeling, bevoegdheden, coördinatie 6
6. Van strategie via operaties naar organisatiestructuur 7
• a. Specifieke samenhang tussen de verschillende bouwstenen
• b. Kritische reflectie voor verbeteringen
• c. Onderbouwing van bevindingen 8
Bronvermelding en literatuurlijst
