Samenva'ng ASM 1 – Strategie & Marke3ng (Week 1 tot en met 10)
Week 1: strategie en basistypen van organisa3es
1. Begrippen strategie en strategisch management
Er bestaat geen simpel antwoord op de vraag wat strategie en strategisch management inhouden.
Langetermijndoelstellingen spelen vaak een cruciale rol. Een strategie is ‘goed’ als het leidt tot een
verdedigbaar concurren<evoordeel.
Strategisch management: proces van het formuleren, implementeren en evalueren van beslissingen
die een organisa<e in staat stellen haar lange termijn doelen te bereiken. Het bestaat uit:
- Analyseren van de interne en externe omgeving.
- Vaststellen van strategische doelen.
- Ontwikkelen van plannen en beleid om deze doelen te realiseren.
2. Belang van (een goede) strategie voor alle soorten organisa3es
Een goede strategie helpt organisa<es om een duurzaam en verdedigbaar concurren<evoordeel te
behalen, wat de con<nuïteit waarborgt. Daarnaast stelt een sterke strategie organisa<es in staat om
effec<ef in te spelen op zowel interne als externe ontwikkelingen.
3. Criteria formuleren voor een goede strategie en toetsing voor specifieke casusorganisa3e
Bradley et al. (2011) beschrijR 10 criteria (tests) om de kracht van een strategie te bepalen. Het bestaat
uit de volgende <en criteria:
Test 1: Kun je de markt verslaan?
Beschik je over concurren'evoordelen waarmee je ontwikkelingen in de omgeving aankunt? ORewel:
is er een imperfec<e in de markt waarmee je een economisch surplus kunt verkrijgen?
Test 2: Is de strategie gebaseerd op een echte bron van voordeel?
Het concurren<evoordeel > 2 bronnen:
- Posi'onele voordelen: Gebaseerd op structureel aantrekkelijke markten, wat leidt tot
veranderingen in industrieel gedrag en hogere winstgevendheid.
- Unieke capaciteiten: Schaarse middelen die exclusieve voordelen bieden, zoals patenten of
leasecontracten voor minerale reserves, welke verhandelbaar zijn.
Test 3: Is het duidelijk waar je ac?ef wilt zijn?
Segmenteer de markt op gedetailleerd niveau om strategisch voordeel te behalen. Gebruik geen brede
segmenten of bestaande business units, maar deel markt in 30- 50 kleinere, objec<eve segmenten.
Test 4: Ben je als organisa?e ontwikkelingen voor of loop je achter de feiten aan?
Nieuwe trends ontstaan voortdurend. Veel strategieën hechten te veel waarde aan huidige situa<e.
Het is essen<eel om te an<ciperen op nieuwe trends i.p.v. alleen de bestaande situa<e te beves<gen.
Test 5: Is er sprake van bevoorrechte inzichten?
Het ontwikkelen van eigen inzichten is uitdagend. Beoordeel de kwaliteit van je informa<e en
bestaande strategiemodel. Kun je nieuwe data genereren? Door de wereld vanuit het perspec<ef van
de klant te bekijken, ontwikkel je consistent betere strategieën.
1
,Test 6: Kun je omgaan met onzekerheid?
Hoe stabiel is de gekozen strategie voor onzekerheid? Als de buitenwereld veranderd, hoe beïnvloedt
dit je strategie?
Er zijn vier niveaus van onzekerheid:
- Niveau 1: Duidelijk toekomstbeeld met uitkomsten die een vastberaden beslissing ondersteunen.
- Niveau 2: Meerdere iden<ficeerbare uitkomsten waarvoor voorbereiding nodig is.
- Niveau 3: Mogelijke uitkomsten weergegeven door een waarschijnlijkheidsverdeling.
- Niveau 4: Totale ambiguïteit, waarbij zelfs de verdeling van uitkomsten onbekend is.
Test 7: Is er een balans tussen verplich?ngen en flexibiliteit?
Er is een afruil tussen aangegane verplich<ngen, noodzakelijk voor de stabiliteit en con<nuïteit van de
processen en de flexibiliteit om op veranderingen in te spelen. Meer commitment is minder flexibiliteit.
Flexibiliteit stelt bedrijven in staat om op het juiste moment de juiste verbintenissen aan te gaan.
Test 8: Is er vertroebeling van inzicht door vooringenomenheid?
Is het risico van foute logica voldoende in beeld gebracht? Enkele van de belangrijkste valkuilen zijn:
- Over-op'misme: Neiging om te veel te geloven in eigen voorspellingen en capaciteiten.
- Verankering: Waardering koppelen aan een willekeurig referen<epunt.
- Verliesaversie: Te veel nadruk op het vermijden van nadelen en risico's vermijden die de moeite
waard zijn.
- Beves'gingsbias: Informa<e die onze mening beves<gt te zwaar laten wegen.
- Kuddegedrag: Troost vinden in het volgen van de menigte.
- Champion bias: Waarde toekennen aan een idee gebaseerd op de persoon die het voorstelt.
Twee valkuilen die kunnen leiden tot verkeerde conclusies en beslissingen in de zakelijke wereld:
- AEribu'efout: Onterecht succes toeschrijven aan waargenomen factoren achteraf en aannemen
dat het repliceren van de ac<es van een ander bedrijf tot vergelijkbare resultaten zal leiden.
- Overlevingsvooroordeel: Analyse gebaseerd op een overlevende popula<e, zonder rekening te
houden met degenen die hun verhaal niet konden vertellen.
Test 9: Is er de overtuiging om te handelen op basis van geformuleerde strategie?
Wordt de strategie (goed) gepresenteerd en geïmplementeerd? Is er geloof in de gepresenteerde
strategie? CEO’s en bestuur moeten ervoor zorgen dat het hele team de nieuwe overtuigingen deelt
die de strategie ondersteunen, in plaats van zich te laten misleiden door een posi<eve presenta<e.
Test 10: Is er een ac?eplan?
Is de strategie vertaal in een ac<eplan en is er sprake van ac<eve middelentoewijzing aan de ac<es?
Maak een ac<eplan zodat iedereen weet wat hij moet doen.
4. Verschillen tussen marktgeoriënteerde en niet-marktgeoriënteerde organisa3es
Marktgeoriënteerde organisa'es: opereren in een marktsitua<e en via markt opbrengsten genereren
Niet-marktgeoriënteerde organisa'es: geen winsten genereren via de markt. Deze organisa<es zijn
ac<ef in het publieke domein.
2
,Tompkins (2005) gaat uit van vier basiselementen / criteria voor een generiek managementmodel. Het
model geeR aan dat management in het algemeen zou moeten voldoen aan de volgende principes:
- Duidelijke doelen en missie formuleren.
- Delegeren bevoegdheden en verantwoordelijkheden om doelen te bereiken
- Duidelijkheid over gewenste uitkomsten en resultaten
- Link tussen werknemersgedrag en beloning.
Als niet-marktgeoriënteerde organisa<es tegemoet willen komen aan deze elementen dan hebben zij
te maken met de volgende beperkingen:
Principe I: Duidelijke doelen en een duidelijke missie formuleren
1. Basisdoelen worden bepaald door wetgevers.
2. Wetgevende organen definiëren doelen onvoldoende duidelijk en concreet.
3. Beslissingsproces stelt externe par<jen in staat invloed uit te oefenen op defini<e en bereiken van
doelen.
4. Organisa<es krijgen meerdere, mogelijk conflicterende, doelen voorgeschreven.
Principe II: delegeren van bevoegdheden en verantwoordelijkheden om doelen te bereiken
1. Wetgevende organen en gekozen bestuurders zijn terughoudend in het verschaffen van autonomie
omdat het hun eigen invloed beperkt.
2. Topmanagers zijn terughoudend in het delegeren van bevoegdheden en verantwoordelijkheden
omdat zij mogelijk aangesproken kunnen worden op fouten die hun ondergeschikten maken.
3. Vage en abstracte defini<e van doelen moedigt toezichthouders en managers aan om procedurele
regels toe te passen om verantwoording af te leggen.
Principe III: Gewenste output en uitkomsten iden?ficeren en resultaten meten
Indien doelen ambigu en ongrijpbaar zijn, en output en uitkomsten niet of moeilijk te meten zijn, is het
niet mogelijk om geschikte presta<e-indicatoren te formuleren en resultaten goed te meten.
Principe IV: Werknemers verantwoordelijk maken voor resultaten door beloningen te verbinden aan
resultaten
1. Indien geen geschikte presta<e-indicatoren kunnen worden geformuleerd is het niet mogelijk om
beloningen te koppelen aan resultaten.
2. Beloningen koppelen aan resultaten is niet juist indien gewenste resultaten niet kunnen worden
behaald door gebrek aan resources of indien factoren een rol spelen, die niet beïnvloed kunnen
worden door de organisa<e.
3. Managers in publieke organisa<es hebben geen bevoegdheid en middelen om uitzonderlijke
presta<es te belonen.
4. Publieke organisa<es zijn ook verantwoordelijk voor secundaire doelen zoals eerlijkheid, openheid
en ontvankelijkheid.
3
, Week 2: Organiza3onal Purpose
Doelstellingen zijn belangrijk voor een organisa<e. Het is belangrijk voor de processen van strategisch
denken, strategievorming en heeR invloed op de inhoud van de strategie van een organisa<e.
1. Belanghebbenden binnen een organisa3e benoemen
Organisa<es moeten rekening houden met verschillende groepen binnen en buiten de organisa<e.
Grofweg kunnen belanghebbenden in twee groepen worden opgedeeld: stakeholders en shareholders.
Stakeholder
Hoe een stakeholder wordt gedefinieerd wordt bepaald of er een breed perspec<ef of smal perspec<ef
wordt gehanteerd.
Brede perspec'ef is gebaseerd op de empirische realiteit dat bedrijven van vitaal belang kunnen zijn
voor bijna iedereen.
Smalle perspec'ef is gebaseerd op de prak<sche realiteit van beperkte middelen, <jd en aandacht en
geduld van managers om, om te gaan met externe beperkingen.
Een klassieke defini<e is die van Freeman: een stakeholder is een groep of individu die het bereiken
van doelstellingen binnen een organisa<e beïnvloedt of erdoor wordt beïnvloed.
Een stakeholder beperkt zich niet tot een persoon. Personen, groepen, buurten, organisa<es, instelling
of de samenleving worden beschouwd als daadwerkelijke of poten<ële belanghebbenden.
De vraag met welke groepen een organisa<e rekening moet houden hangt af van drie kenmerken:
1. Macht
Verwijst naar capaciteit van stakeholder om invloed uit te oefenen op de organisa<e of uitkomst van
een situa<e. Bijvoorbeeld door financiële of juridische middelen.
2. Legi'miteit
Verwijst naar de erkenning dat belangen, claims of ac<es van een stakeholder rechtma<g zijn. M.a.w.:
mate waarin een stakeholder wordt gezien als een geldige par<j.
3. Urgen'e
Verwijst naar de mate waarin de eisen of belangen van een stakeholder onmiddellijk aandacht
vereisen. Denk aan <jdgevoelige kwes<es of situa<es die directe gevolgen hebben.
A. Latente stakeholders
Defini<e: dit zijn stakeholders waarvan slechts één van de drie kenmerken aanwezig is.
Concreet: deze hebben een lage aanwezigheid en invloed, omdat ze niet alle drie de kenmerken
bezihen.
Slapende stakeholders (doormat)
Defini<e: hebben macht.
Concreet: kunnen hun wil opleggen. Doen dit niet vanwege ontbreken legi<eme rela<e of dringende
claim. Hebben weinig interac<e met organisa<e.
4
Week 1: strategie en basistypen van organisa3es
1. Begrippen strategie en strategisch management
Er bestaat geen simpel antwoord op de vraag wat strategie en strategisch management inhouden.
Langetermijndoelstellingen spelen vaak een cruciale rol. Een strategie is ‘goed’ als het leidt tot een
verdedigbaar concurren<evoordeel.
Strategisch management: proces van het formuleren, implementeren en evalueren van beslissingen
die een organisa<e in staat stellen haar lange termijn doelen te bereiken. Het bestaat uit:
- Analyseren van de interne en externe omgeving.
- Vaststellen van strategische doelen.
- Ontwikkelen van plannen en beleid om deze doelen te realiseren.
2. Belang van (een goede) strategie voor alle soorten organisa3es
Een goede strategie helpt organisa<es om een duurzaam en verdedigbaar concurren<evoordeel te
behalen, wat de con<nuïteit waarborgt. Daarnaast stelt een sterke strategie organisa<es in staat om
effec<ef in te spelen op zowel interne als externe ontwikkelingen.
3. Criteria formuleren voor een goede strategie en toetsing voor specifieke casusorganisa3e
Bradley et al. (2011) beschrijR 10 criteria (tests) om de kracht van een strategie te bepalen. Het bestaat
uit de volgende <en criteria:
Test 1: Kun je de markt verslaan?
Beschik je over concurren'evoordelen waarmee je ontwikkelingen in de omgeving aankunt? ORewel:
is er een imperfec<e in de markt waarmee je een economisch surplus kunt verkrijgen?
Test 2: Is de strategie gebaseerd op een echte bron van voordeel?
Het concurren<evoordeel > 2 bronnen:
- Posi'onele voordelen: Gebaseerd op structureel aantrekkelijke markten, wat leidt tot
veranderingen in industrieel gedrag en hogere winstgevendheid.
- Unieke capaciteiten: Schaarse middelen die exclusieve voordelen bieden, zoals patenten of
leasecontracten voor minerale reserves, welke verhandelbaar zijn.
Test 3: Is het duidelijk waar je ac?ef wilt zijn?
Segmenteer de markt op gedetailleerd niveau om strategisch voordeel te behalen. Gebruik geen brede
segmenten of bestaande business units, maar deel markt in 30- 50 kleinere, objec<eve segmenten.
Test 4: Ben je als organisa?e ontwikkelingen voor of loop je achter de feiten aan?
Nieuwe trends ontstaan voortdurend. Veel strategieën hechten te veel waarde aan huidige situa<e.
Het is essen<eel om te an<ciperen op nieuwe trends i.p.v. alleen de bestaande situa<e te beves<gen.
Test 5: Is er sprake van bevoorrechte inzichten?
Het ontwikkelen van eigen inzichten is uitdagend. Beoordeel de kwaliteit van je informa<e en
bestaande strategiemodel. Kun je nieuwe data genereren? Door de wereld vanuit het perspec<ef van
de klant te bekijken, ontwikkel je consistent betere strategieën.
1
,Test 6: Kun je omgaan met onzekerheid?
Hoe stabiel is de gekozen strategie voor onzekerheid? Als de buitenwereld veranderd, hoe beïnvloedt
dit je strategie?
Er zijn vier niveaus van onzekerheid:
- Niveau 1: Duidelijk toekomstbeeld met uitkomsten die een vastberaden beslissing ondersteunen.
- Niveau 2: Meerdere iden<ficeerbare uitkomsten waarvoor voorbereiding nodig is.
- Niveau 3: Mogelijke uitkomsten weergegeven door een waarschijnlijkheidsverdeling.
- Niveau 4: Totale ambiguïteit, waarbij zelfs de verdeling van uitkomsten onbekend is.
Test 7: Is er een balans tussen verplich?ngen en flexibiliteit?
Er is een afruil tussen aangegane verplich<ngen, noodzakelijk voor de stabiliteit en con<nuïteit van de
processen en de flexibiliteit om op veranderingen in te spelen. Meer commitment is minder flexibiliteit.
Flexibiliteit stelt bedrijven in staat om op het juiste moment de juiste verbintenissen aan te gaan.
Test 8: Is er vertroebeling van inzicht door vooringenomenheid?
Is het risico van foute logica voldoende in beeld gebracht? Enkele van de belangrijkste valkuilen zijn:
- Over-op'misme: Neiging om te veel te geloven in eigen voorspellingen en capaciteiten.
- Verankering: Waardering koppelen aan een willekeurig referen<epunt.
- Verliesaversie: Te veel nadruk op het vermijden van nadelen en risico's vermijden die de moeite
waard zijn.
- Beves'gingsbias: Informa<e die onze mening beves<gt te zwaar laten wegen.
- Kuddegedrag: Troost vinden in het volgen van de menigte.
- Champion bias: Waarde toekennen aan een idee gebaseerd op de persoon die het voorstelt.
Twee valkuilen die kunnen leiden tot verkeerde conclusies en beslissingen in de zakelijke wereld:
- AEribu'efout: Onterecht succes toeschrijven aan waargenomen factoren achteraf en aannemen
dat het repliceren van de ac<es van een ander bedrijf tot vergelijkbare resultaten zal leiden.
- Overlevingsvooroordeel: Analyse gebaseerd op een overlevende popula<e, zonder rekening te
houden met degenen die hun verhaal niet konden vertellen.
Test 9: Is er de overtuiging om te handelen op basis van geformuleerde strategie?
Wordt de strategie (goed) gepresenteerd en geïmplementeerd? Is er geloof in de gepresenteerde
strategie? CEO’s en bestuur moeten ervoor zorgen dat het hele team de nieuwe overtuigingen deelt
die de strategie ondersteunen, in plaats van zich te laten misleiden door een posi<eve presenta<e.
Test 10: Is er een ac?eplan?
Is de strategie vertaal in een ac<eplan en is er sprake van ac<eve middelentoewijzing aan de ac<es?
Maak een ac<eplan zodat iedereen weet wat hij moet doen.
4. Verschillen tussen marktgeoriënteerde en niet-marktgeoriënteerde organisa3es
Marktgeoriënteerde organisa'es: opereren in een marktsitua<e en via markt opbrengsten genereren
Niet-marktgeoriënteerde organisa'es: geen winsten genereren via de markt. Deze organisa<es zijn
ac<ef in het publieke domein.
2
,Tompkins (2005) gaat uit van vier basiselementen / criteria voor een generiek managementmodel. Het
model geeR aan dat management in het algemeen zou moeten voldoen aan de volgende principes:
- Duidelijke doelen en missie formuleren.
- Delegeren bevoegdheden en verantwoordelijkheden om doelen te bereiken
- Duidelijkheid over gewenste uitkomsten en resultaten
- Link tussen werknemersgedrag en beloning.
Als niet-marktgeoriënteerde organisa<es tegemoet willen komen aan deze elementen dan hebben zij
te maken met de volgende beperkingen:
Principe I: Duidelijke doelen en een duidelijke missie formuleren
1. Basisdoelen worden bepaald door wetgevers.
2. Wetgevende organen definiëren doelen onvoldoende duidelijk en concreet.
3. Beslissingsproces stelt externe par<jen in staat invloed uit te oefenen op defini<e en bereiken van
doelen.
4. Organisa<es krijgen meerdere, mogelijk conflicterende, doelen voorgeschreven.
Principe II: delegeren van bevoegdheden en verantwoordelijkheden om doelen te bereiken
1. Wetgevende organen en gekozen bestuurders zijn terughoudend in het verschaffen van autonomie
omdat het hun eigen invloed beperkt.
2. Topmanagers zijn terughoudend in het delegeren van bevoegdheden en verantwoordelijkheden
omdat zij mogelijk aangesproken kunnen worden op fouten die hun ondergeschikten maken.
3. Vage en abstracte defini<e van doelen moedigt toezichthouders en managers aan om procedurele
regels toe te passen om verantwoording af te leggen.
Principe III: Gewenste output en uitkomsten iden?ficeren en resultaten meten
Indien doelen ambigu en ongrijpbaar zijn, en output en uitkomsten niet of moeilijk te meten zijn, is het
niet mogelijk om geschikte presta<e-indicatoren te formuleren en resultaten goed te meten.
Principe IV: Werknemers verantwoordelijk maken voor resultaten door beloningen te verbinden aan
resultaten
1. Indien geen geschikte presta<e-indicatoren kunnen worden geformuleerd is het niet mogelijk om
beloningen te koppelen aan resultaten.
2. Beloningen koppelen aan resultaten is niet juist indien gewenste resultaten niet kunnen worden
behaald door gebrek aan resources of indien factoren een rol spelen, die niet beïnvloed kunnen
worden door de organisa<e.
3. Managers in publieke organisa<es hebben geen bevoegdheid en middelen om uitzonderlijke
presta<es te belonen.
4. Publieke organisa<es zijn ook verantwoordelijk voor secundaire doelen zoals eerlijkheid, openheid
en ontvankelijkheid.
3
, Week 2: Organiza3onal Purpose
Doelstellingen zijn belangrijk voor een organisa<e. Het is belangrijk voor de processen van strategisch
denken, strategievorming en heeR invloed op de inhoud van de strategie van een organisa<e.
1. Belanghebbenden binnen een organisa3e benoemen
Organisa<es moeten rekening houden met verschillende groepen binnen en buiten de organisa<e.
Grofweg kunnen belanghebbenden in twee groepen worden opgedeeld: stakeholders en shareholders.
Stakeholder
Hoe een stakeholder wordt gedefinieerd wordt bepaald of er een breed perspec<ef of smal perspec<ef
wordt gehanteerd.
Brede perspec'ef is gebaseerd op de empirische realiteit dat bedrijven van vitaal belang kunnen zijn
voor bijna iedereen.
Smalle perspec'ef is gebaseerd op de prak<sche realiteit van beperkte middelen, <jd en aandacht en
geduld van managers om, om te gaan met externe beperkingen.
Een klassieke defini<e is die van Freeman: een stakeholder is een groep of individu die het bereiken
van doelstellingen binnen een organisa<e beïnvloedt of erdoor wordt beïnvloed.
Een stakeholder beperkt zich niet tot een persoon. Personen, groepen, buurten, organisa<es, instelling
of de samenleving worden beschouwd als daadwerkelijke of poten<ële belanghebbenden.
De vraag met welke groepen een organisa<e rekening moet houden hangt af van drie kenmerken:
1. Macht
Verwijst naar capaciteit van stakeholder om invloed uit te oefenen op de organisa<e of uitkomst van
een situa<e. Bijvoorbeeld door financiële of juridische middelen.
2. Legi'miteit
Verwijst naar de erkenning dat belangen, claims of ac<es van een stakeholder rechtma<g zijn. M.a.w.:
mate waarin een stakeholder wordt gezien als een geldige par<j.
3. Urgen'e
Verwijst naar de mate waarin de eisen of belangen van een stakeholder onmiddellijk aandacht
vereisen. Denk aan <jdgevoelige kwes<es of situa<es die directe gevolgen hebben.
A. Latente stakeholders
Defini<e: dit zijn stakeholders waarvan slechts één van de drie kenmerken aanwezig is.
Concreet: deze hebben een lage aanwezigheid en invloed, omdat ze niet alle drie de kenmerken
bezihen.
Slapende stakeholders (doormat)
Defini<e: hebben macht.
Concreet: kunnen hun wil opleggen. Doen dit niet vanwege ontbreken legi<eme rela<e of dringende
claim. Hebben weinig interac<e met organisa<e.
4
