LEIDERSCHAP EN
MANAGEMENT
INLEIDING
People management vergt zowel leiderschapscompetenties als human resource management-competenties!
Vertrekpunt 1: integratie van leiderschapsstijlen
People management-cyclus: doorloop je als leider met medewerkers
Bestaande uit 5 fases:
1) Zorg ervoor dat je de juiste mensen aan boord hebt & continuïteit en voorspelbaarheid in functie van
rechtvaardigheid: transactionele leider
2) Mensen inspireren voor hun doelstellingen en drijven naar meer resultaten: transformationele leider
3) Eens men doelstellingen heeft, hen steunen en opvolgen in functie van hun betrokkenheid &
gezondheid: dienende leider
4) Aandacht hebben voor duurzame loopbaan van je mensen, ten voordele van hun innovativiteit op het
werk: coachende leider
5) Gebalanceerde toepassing van leiderschap: authentieke leider
Geen strakke, rigide, chronologische fases, maar een continu iteratief proces!
Vertrekpunt 2: actuele uitdagingen in de organisatiecontext
In elk hoofdstuk vertrekken we uit actuele uitdagingen die aanleiding geven tot bepaalde leiderschapsstijl
Deze hebben als doel de werknemers te motiveren
Zal op zich resulteren in aandacht voor bepaalde competenties
Actuele uitdagingen → leiderschapsstijl → competenties
We kunnen het gedrag van de leider voorstellen a.d.h.v. de ijsbergmetafoor: net zoals een ijsberg is er een
zichtbaar deel dat boven het wateroppervlak uitsteekt & een onzichtbaar deel
Zichtbaar gedeelte: gedrag van de leider
1
, Onderliggend gedeelte: bepaalde people management-competenties en bepaalde overtuigingen en
waarden over het geschikte managementmodel (hoe creëer je als leider een toegevoegde waarde voor
de organisatie?)
Vertrekpunt 3: onderzoek als bouwsteen
Onderzoek in het boek is gebaseerd op verschillende vakgebieden
Doel: linken van leiderschapsstijlen met een motivatiemechanisme dat verklaart waarom en hoe
leiders impact hebben op hun medewerkers
Vb: organizational behavior, sociologie, economie, filosofie, psychologie,…
2
,PROBLEEMSTELLING: HOE GROEI IK ALS LEIDER
1. Wat is het probleem?
1.1 Wat is leiderschap?
Leiders in alle soorten organisaties en op alle niveaus
Dus ook medewerkers die hun verantwoordelijkheid opnemen zijn informele leiders
Leider = iemand die impact heeft op het leven van iemand anders en dat anderen mee op sleeptouw
neemt (ook als je momenteel geen job hebt met die titel)
Leiders ≠ managers
Volgens Peter Drucker: manager doet de dingen goed en een leider doet de goede dingen
Leiders & managers zijn verschillend, maar beiden zijn nodig voor een effectieve organisatie
Managers: proberen chaos onder controle te krijgen door:
- Vastleggen beheersbare procedures en processen
- Monitoren en evalueren van plannen
- Managementsystemen implementeren
Leiders: gedijen op ambiguïteit om vernieuwing te brengen
- Door een visie op de toekomst te ontwikkelen en mensen voor deze visie te inspireren en
motiveren
- Bron van impact kan, maar hoeft niet de formele positie (bv. manager) zijn
- Impact hebben op mensen staat centraal bij leiderschap
→ Niet alle managers zijn leiders en niet alle leiders zijn goede managers (wel handig als je beide in je hebt)
→ Managers/ leiders kunnen ook in de rol van volger treden
Ruime definitie leiderschap: leiders creëren een positieve impact op het welzijn en de prestaties van mensen
in een organisatie door diverse motivatiemechanismen bij medewerkers aan te boren
Niet enkel intrinsieke motivatiemechanismes, maar ook andere zoals rechtvaardigheid, vertrouwen en
engagement
Focussen op positieve impact, dus niet gefocust op nefaste gedragingen zoals destructief,
psychopathisch en abusief leiderschap
Welzijn & prestaties van mensen → people skills inzetten opdat de intermenselijke relatie centraal
staat bij het bereiken van een positieve impact & anderzijds beïnvloedingsproces centraal tussen
leiders & volgers
Leider hoeft niet perse iemand te zijn met een managementpositie
Ook managers kunnen in de rol van ‘volger’ treden & medewerkers in de rol van ‘leider’
De leider kan dus zowel een medewerker zijn als een leider
1.2 Goede leiders zijn dungezaaid
Goed leiderschap is vandaag de dag niet vanzelfsprekend:
Minder dan 40% van de WN denkt dat hun leider in het belang van de organisatie werkt
78% van de WN denkt dat hun leider hun fouten niet zouden toegeven
33% van de leiders wordt door hun WN beschreven als ‘sterke leider’
Ook HRM-professionals zijn pessimistisch over hun leiders
Verklaring?
De meeste inspanningen om leiders te ontwikkelen lijken tekort te schieten
Veel investeringen in leiderschapsontwikkeling maar return on investment te laag
3
, 1.3 Waarom is dat een probleem?
VUCA-context
Volatile Uncertain Complex Ambiguous: vooraf plannen wordt door globalisering verhinderd, waardoor WN
en leiders over de nodige competenties moeten beschikken om leiderschap op te nemen
→ Nood aan goed leiderschap is nu belangrijker dan ooit
Bewustzijn van dit belang van unieke menselijke competenties naast technische competenties is recent sterk
gestegen, wegens:
Geaccelereerde instroom van artificiële intelligentie, robotica en automatisering → stijgende
toekomstige vraag naar competenties zoals sociale vaardigheden & cognitieve vaardigheden
Globalisering heeft een impact op de stijgende relevantie van people management-competenties
tegenover technische vaardigheden
Globalisering, door de exponentiële digitalisering, internet etc .
Gevolg: stijgende toekomstige vraag naar soft skills
Sociale vaardigheden, cognitieve vaardigheden, persoonlijke eigenschappen, taalvaardigheid,
vriendelijkheid en optimisme die kleur geven aan de relaties met anderen
Interpersoonlijke skills: gaat om het kunnen begrijpen, communiceren, en samenwerken met
individuen en groepen door effectieve relaties te ontwikkelen
Bij skills om beslissingen te nemen gaat het om situaties kunnen conceptualiseren en alternatieven
kunnen afwegen en selecteren om problemen op te lossen en in te spelen op opportuniteiten
Tegenovergestelde: hard skills = meetbare, functionele of technische vaardigheden
- Zullen vereist blijven maar zullen minder het verschil maken tussen goede en slechte leider
- Kennis over methodes, processen of procedures en technieken
Managers hebben alle drie de skills nodig, maar het niveau waarop ze dienen te functioneren in deze skills
hangt af van het managementniveau:
Top level managers : meer nood aan skills op het vlak van interpersoonlijke aspecten en beslissingen
nemen, dan aan technische skills
Middelmanagers : gebalanceerde nood aan elk van deze skills
Eerstelijnsmanagers : grotere nood aan technische en interpersoonlijke skills dan aan skills op het vlak
van beslissingen nemen
Effectieve competenties voor leiders
Meest effectieve leiders zijn zij die ook veel weten over het domein waarbinnen ze leidinggeven
Ze hebben deels succes door hun technische competenties (hard skills)
Bv. aan het hoofd van een ziekenhuis een leider/manager die zelf ook dokter is
Maar succesvol leiderschap blijkt niet enkel uit deze hard skills, maar ook uit people management-
competenties (soft skills)
Minstens even belangrijk, het belang hiervan is momenteel in een stijgende trend
Vaak is het belang van deze soft skills voor leiders een eyeopener
People management-competenties zijn een cruciale voorspeller van een succesvolle loopbaan als
leidinggevende & manager
Organisatiesucces
Succesvolle leiders slagen erin om hun WN tevredener en meer betrokken te maken → dit is belangrijk als
doel op zich
Sterk verband tussen “the best 100 companies to work for” en de financiële organisatieprestaties
Deze bedrijven boeken meer winst
Verklaring? Tevreden en geëngageerde medewerkers zorgen voor organisatiesucces
4
MANAGEMENT
INLEIDING
People management vergt zowel leiderschapscompetenties als human resource management-competenties!
Vertrekpunt 1: integratie van leiderschapsstijlen
People management-cyclus: doorloop je als leider met medewerkers
Bestaande uit 5 fases:
1) Zorg ervoor dat je de juiste mensen aan boord hebt & continuïteit en voorspelbaarheid in functie van
rechtvaardigheid: transactionele leider
2) Mensen inspireren voor hun doelstellingen en drijven naar meer resultaten: transformationele leider
3) Eens men doelstellingen heeft, hen steunen en opvolgen in functie van hun betrokkenheid &
gezondheid: dienende leider
4) Aandacht hebben voor duurzame loopbaan van je mensen, ten voordele van hun innovativiteit op het
werk: coachende leider
5) Gebalanceerde toepassing van leiderschap: authentieke leider
Geen strakke, rigide, chronologische fases, maar een continu iteratief proces!
Vertrekpunt 2: actuele uitdagingen in de organisatiecontext
In elk hoofdstuk vertrekken we uit actuele uitdagingen die aanleiding geven tot bepaalde leiderschapsstijl
Deze hebben als doel de werknemers te motiveren
Zal op zich resulteren in aandacht voor bepaalde competenties
Actuele uitdagingen → leiderschapsstijl → competenties
We kunnen het gedrag van de leider voorstellen a.d.h.v. de ijsbergmetafoor: net zoals een ijsberg is er een
zichtbaar deel dat boven het wateroppervlak uitsteekt & een onzichtbaar deel
Zichtbaar gedeelte: gedrag van de leider
1
, Onderliggend gedeelte: bepaalde people management-competenties en bepaalde overtuigingen en
waarden over het geschikte managementmodel (hoe creëer je als leider een toegevoegde waarde voor
de organisatie?)
Vertrekpunt 3: onderzoek als bouwsteen
Onderzoek in het boek is gebaseerd op verschillende vakgebieden
Doel: linken van leiderschapsstijlen met een motivatiemechanisme dat verklaart waarom en hoe
leiders impact hebben op hun medewerkers
Vb: organizational behavior, sociologie, economie, filosofie, psychologie,…
2
,PROBLEEMSTELLING: HOE GROEI IK ALS LEIDER
1. Wat is het probleem?
1.1 Wat is leiderschap?
Leiders in alle soorten organisaties en op alle niveaus
Dus ook medewerkers die hun verantwoordelijkheid opnemen zijn informele leiders
Leider = iemand die impact heeft op het leven van iemand anders en dat anderen mee op sleeptouw
neemt (ook als je momenteel geen job hebt met die titel)
Leiders ≠ managers
Volgens Peter Drucker: manager doet de dingen goed en een leider doet de goede dingen
Leiders & managers zijn verschillend, maar beiden zijn nodig voor een effectieve organisatie
Managers: proberen chaos onder controle te krijgen door:
- Vastleggen beheersbare procedures en processen
- Monitoren en evalueren van plannen
- Managementsystemen implementeren
Leiders: gedijen op ambiguïteit om vernieuwing te brengen
- Door een visie op de toekomst te ontwikkelen en mensen voor deze visie te inspireren en
motiveren
- Bron van impact kan, maar hoeft niet de formele positie (bv. manager) zijn
- Impact hebben op mensen staat centraal bij leiderschap
→ Niet alle managers zijn leiders en niet alle leiders zijn goede managers (wel handig als je beide in je hebt)
→ Managers/ leiders kunnen ook in de rol van volger treden
Ruime definitie leiderschap: leiders creëren een positieve impact op het welzijn en de prestaties van mensen
in een organisatie door diverse motivatiemechanismen bij medewerkers aan te boren
Niet enkel intrinsieke motivatiemechanismes, maar ook andere zoals rechtvaardigheid, vertrouwen en
engagement
Focussen op positieve impact, dus niet gefocust op nefaste gedragingen zoals destructief,
psychopathisch en abusief leiderschap
Welzijn & prestaties van mensen → people skills inzetten opdat de intermenselijke relatie centraal
staat bij het bereiken van een positieve impact & anderzijds beïnvloedingsproces centraal tussen
leiders & volgers
Leider hoeft niet perse iemand te zijn met een managementpositie
Ook managers kunnen in de rol van ‘volger’ treden & medewerkers in de rol van ‘leider’
De leider kan dus zowel een medewerker zijn als een leider
1.2 Goede leiders zijn dungezaaid
Goed leiderschap is vandaag de dag niet vanzelfsprekend:
Minder dan 40% van de WN denkt dat hun leider in het belang van de organisatie werkt
78% van de WN denkt dat hun leider hun fouten niet zouden toegeven
33% van de leiders wordt door hun WN beschreven als ‘sterke leider’
Ook HRM-professionals zijn pessimistisch over hun leiders
Verklaring?
De meeste inspanningen om leiders te ontwikkelen lijken tekort te schieten
Veel investeringen in leiderschapsontwikkeling maar return on investment te laag
3
, 1.3 Waarom is dat een probleem?
VUCA-context
Volatile Uncertain Complex Ambiguous: vooraf plannen wordt door globalisering verhinderd, waardoor WN
en leiders over de nodige competenties moeten beschikken om leiderschap op te nemen
→ Nood aan goed leiderschap is nu belangrijker dan ooit
Bewustzijn van dit belang van unieke menselijke competenties naast technische competenties is recent sterk
gestegen, wegens:
Geaccelereerde instroom van artificiële intelligentie, robotica en automatisering → stijgende
toekomstige vraag naar competenties zoals sociale vaardigheden & cognitieve vaardigheden
Globalisering heeft een impact op de stijgende relevantie van people management-competenties
tegenover technische vaardigheden
Globalisering, door de exponentiële digitalisering, internet etc .
Gevolg: stijgende toekomstige vraag naar soft skills
Sociale vaardigheden, cognitieve vaardigheden, persoonlijke eigenschappen, taalvaardigheid,
vriendelijkheid en optimisme die kleur geven aan de relaties met anderen
Interpersoonlijke skills: gaat om het kunnen begrijpen, communiceren, en samenwerken met
individuen en groepen door effectieve relaties te ontwikkelen
Bij skills om beslissingen te nemen gaat het om situaties kunnen conceptualiseren en alternatieven
kunnen afwegen en selecteren om problemen op te lossen en in te spelen op opportuniteiten
Tegenovergestelde: hard skills = meetbare, functionele of technische vaardigheden
- Zullen vereist blijven maar zullen minder het verschil maken tussen goede en slechte leider
- Kennis over methodes, processen of procedures en technieken
Managers hebben alle drie de skills nodig, maar het niveau waarop ze dienen te functioneren in deze skills
hangt af van het managementniveau:
Top level managers : meer nood aan skills op het vlak van interpersoonlijke aspecten en beslissingen
nemen, dan aan technische skills
Middelmanagers : gebalanceerde nood aan elk van deze skills
Eerstelijnsmanagers : grotere nood aan technische en interpersoonlijke skills dan aan skills op het vlak
van beslissingen nemen
Effectieve competenties voor leiders
Meest effectieve leiders zijn zij die ook veel weten over het domein waarbinnen ze leidinggeven
Ze hebben deels succes door hun technische competenties (hard skills)
Bv. aan het hoofd van een ziekenhuis een leider/manager die zelf ook dokter is
Maar succesvol leiderschap blijkt niet enkel uit deze hard skills, maar ook uit people management-
competenties (soft skills)
Minstens even belangrijk, het belang hiervan is momenteel in een stijgende trend
Vaak is het belang van deze soft skills voor leiders een eyeopener
People management-competenties zijn een cruciale voorspeller van een succesvolle loopbaan als
leidinggevende & manager
Organisatiesucces
Succesvolle leiders slagen erin om hun WN tevredener en meer betrokken te maken → dit is belangrijk als
doel op zich
Sterk verband tussen “the best 100 companies to work for” en de financiële organisatieprestaties
Deze bedrijven boeken meer winst
Verklaring? Tevreden en geëngageerde medewerkers zorgen voor organisatiesucces
4
