4.2 GROUPS AT WORK
WEEK 4
VIGNETTE 1
Onderscheid maken tussen SMT en external leadership gedurende het lezen
HOE KUNNEN TEAMS SELF-MANAGING WORDEN?
Taggar, S., Hackett, R., & Saha, S. (1999). Leadership emergence in autonomous work
teams: Antecedents and outcomes. Personnel Psychology, 52(4), 899–926.
doi:10.1111/j.1744-6570.1999.tb00184.x
Teams kunnen zelfmanaging worden door personen die verschillende eigenschappen bezitten.
Dit is besproken onder het tweede leerdoel. Ook kunnen teams alleen self-managing worden
als niet alleen één persoon leiderschap bezit, maar de peers ook. Een persoon kan namelijk
niet compenseren voor andere teamleden die een gebrek aan leiderschapsgedrag hebben. Een
team heeft veel leiderschapsgedragingen nodig waaraan door iedereen van het team wordt
bijgedragen.
Carson, J.B., Tesluk, P.E., & Marrone, J.A. (2007). Shared leadership in teams: An
investigation of antecedent conditions and performance. Academy of Management
Journal, 50(5), 1217–1234. doi:10.2307/20159921
Zelf-management teams betekent niet direct dat er gedeeld leiderschap is, het kan wel de
ontwikkeling van gedeeld leiderschap bevorderen. Dit artikel stelt twee proximale factoren
die waarschijnlijk de ontwikkeling van gedeeld leiderschap beïnvloeden: interne
teamomgeving – inclusief een gedeeld doel, sociale steun en voice – en het niveau van
externe coaching steun. Interne en externe leiderschap werken gelijktijdig en in verbinding
met elkaar.
Gedeeld leiderschap creëert patronen van wederkerige invloed die bestaande relaties tussen
teamleden verder ontwikkelt en versterkt. De social network theorie wordt hierbij aangehaald
(waarbij iedereen met lijntjes aan elkaar verbonden is). Gedeeld leiderschap verschilt van
emergent (opkomend) leiderschap, omdat de eerste kan gebeuren in een team met of zonder
aangewezen leider, zowel informeel als formeel kan zijn en de verdeling en het delen van
leiderschap onder alle teamleden aanwijst, in tegenstelling tot maar één of twee leden.
Manz, C.C., & Sims, H. P. (1987). Leading workers to lead themselves: The external
leadership of self-managing work teams. Administrative Science Quarterly, 32(1), 106–
128.
, Dit artikel omschrijft SMTs als een relatief hele taak, leden bezitten ieder een verscheidenheid
aan vaardigheden die relevant is aan de groepstaak, leden mogen oordelen over besluiten bv.
de werkwijze, taak schema’s en het toewijzen van leden aan verschillende taken.
Druskat, V. U., & Wheeler, J. V. (2003). Managing from the boundary: The effective
leadership of self-managing work teams. Academy of Management Journal, 46(4), 255–
255. doi:10.2307/30040637
Dit artikel ging hier niet over.
Morgeson, F. P. (2005). The external leadership of self-managing teams: Intervening in
the context of novel and disruptive events. Journal of Applied Psychology, 90(3), 497–508.
doi:10.1037/0021-9010.90.3.497
Dit artikel besprak dit onderwerp niet.
Wang, D., Waldman, D.A., Zhang, Z. (2014). A meta-analysis of shared leadership and
team effectiveness. Journal of Applied Psychology, 99(2), 181–198. doi:10.1037/a0034531
Dit artikel besprak dit onderwerp niet.
WELKE TEAMLEDEN STELLEN ZICH OP ALS LEIDER EN WAAROM SOMMIGEN WEL EN
SOMMIGEN NIET?
Taggar, S., Hackett, R., & Saha, S. (1999). Leadership emergence in autonomous work
teams: Antecedents and outcomes. Personnel Psychology, 52(4), 899–926.
doi:10.1111/j.1744-6570.1999.tb00184.x
Focus van dit onderzoek ligt op autonome werkteams (SMT)
Volgens het artikel hebben Lord et al. gevonden dat intelligentie, mannelijk-vrouwelijkheid
en dominantie significant gerelateerd waren aan leiderschap. Verder onderzoek bevestigt
inderdaad de individuele verschillen in leiderschap.
Er is weinig consensus over welke individuele attributen worden geassocieerd met
leiderschap. Het Five-factor Model (FFM) is hiervoor naar voren gebracht. Conscientieusheid
is belangrijk voor een aantal componenten van leiderschap, waaronder goal setting, motiveren
van anderen en taak oriëntatie. Extraversie kan helpen bij de sociale zelfverzekerdheid, en
sociale dapperheid die belangrijk zijn in contexten die een hoge mate van sociale interactie
vereisen. De persoon die het meest spreekt, wordt vaak gezien als de leider in SMTs. Mensen
die open staan voor ervaringen zijn gevoelig, fantasierijk en gepolijst. Hun wil om naar
meningen van anderen te luisteren en nieuwe ideeën te verkennen wordt geassocieerd met
participatief leiderschap.
Ook de cognitieve capaciteit kan een indicatie zijn van iemand zijn leiderschapscapaciteiten.
Er is een groeiend bewijs dat de algemene cognitieve ability (g) een verscheidenheid aan
werkprestatie criteria voorspelt op een manier die eerlijk is naar etnische- en
geslachtssubpopulaties.
METHODE EN EERDER KRITIEK
Eerdere onderzoeken hebben zich vooral gericht op het bereiken van één specifieke taak in
een experimentele setting. In dit onderzoek kwamen de teams iedere week 50 minuten samen,
gedurende 13 weken. Dit onderzoek vult eerdere literatuur aan door het relateren van
individuele teamleden leiderschap aan overall teamprestatie. Er waren 480 tweedejaars
WEEK 4
VIGNETTE 1
Onderscheid maken tussen SMT en external leadership gedurende het lezen
HOE KUNNEN TEAMS SELF-MANAGING WORDEN?
Taggar, S., Hackett, R., & Saha, S. (1999). Leadership emergence in autonomous work
teams: Antecedents and outcomes. Personnel Psychology, 52(4), 899–926.
doi:10.1111/j.1744-6570.1999.tb00184.x
Teams kunnen zelfmanaging worden door personen die verschillende eigenschappen bezitten.
Dit is besproken onder het tweede leerdoel. Ook kunnen teams alleen self-managing worden
als niet alleen één persoon leiderschap bezit, maar de peers ook. Een persoon kan namelijk
niet compenseren voor andere teamleden die een gebrek aan leiderschapsgedrag hebben. Een
team heeft veel leiderschapsgedragingen nodig waaraan door iedereen van het team wordt
bijgedragen.
Carson, J.B., Tesluk, P.E., & Marrone, J.A. (2007). Shared leadership in teams: An
investigation of antecedent conditions and performance. Academy of Management
Journal, 50(5), 1217–1234. doi:10.2307/20159921
Zelf-management teams betekent niet direct dat er gedeeld leiderschap is, het kan wel de
ontwikkeling van gedeeld leiderschap bevorderen. Dit artikel stelt twee proximale factoren
die waarschijnlijk de ontwikkeling van gedeeld leiderschap beïnvloeden: interne
teamomgeving – inclusief een gedeeld doel, sociale steun en voice – en het niveau van
externe coaching steun. Interne en externe leiderschap werken gelijktijdig en in verbinding
met elkaar.
Gedeeld leiderschap creëert patronen van wederkerige invloed die bestaande relaties tussen
teamleden verder ontwikkelt en versterkt. De social network theorie wordt hierbij aangehaald
(waarbij iedereen met lijntjes aan elkaar verbonden is). Gedeeld leiderschap verschilt van
emergent (opkomend) leiderschap, omdat de eerste kan gebeuren in een team met of zonder
aangewezen leider, zowel informeel als formeel kan zijn en de verdeling en het delen van
leiderschap onder alle teamleden aanwijst, in tegenstelling tot maar één of twee leden.
Manz, C.C., & Sims, H. P. (1987). Leading workers to lead themselves: The external
leadership of self-managing work teams. Administrative Science Quarterly, 32(1), 106–
128.
, Dit artikel omschrijft SMTs als een relatief hele taak, leden bezitten ieder een verscheidenheid
aan vaardigheden die relevant is aan de groepstaak, leden mogen oordelen over besluiten bv.
de werkwijze, taak schema’s en het toewijzen van leden aan verschillende taken.
Druskat, V. U., & Wheeler, J. V. (2003). Managing from the boundary: The effective
leadership of self-managing work teams. Academy of Management Journal, 46(4), 255–
255. doi:10.2307/30040637
Dit artikel ging hier niet over.
Morgeson, F. P. (2005). The external leadership of self-managing teams: Intervening in
the context of novel and disruptive events. Journal of Applied Psychology, 90(3), 497–508.
doi:10.1037/0021-9010.90.3.497
Dit artikel besprak dit onderwerp niet.
Wang, D., Waldman, D.A., Zhang, Z. (2014). A meta-analysis of shared leadership and
team effectiveness. Journal of Applied Psychology, 99(2), 181–198. doi:10.1037/a0034531
Dit artikel besprak dit onderwerp niet.
WELKE TEAMLEDEN STELLEN ZICH OP ALS LEIDER EN WAAROM SOMMIGEN WEL EN
SOMMIGEN NIET?
Taggar, S., Hackett, R., & Saha, S. (1999). Leadership emergence in autonomous work
teams: Antecedents and outcomes. Personnel Psychology, 52(4), 899–926.
doi:10.1111/j.1744-6570.1999.tb00184.x
Focus van dit onderzoek ligt op autonome werkteams (SMT)
Volgens het artikel hebben Lord et al. gevonden dat intelligentie, mannelijk-vrouwelijkheid
en dominantie significant gerelateerd waren aan leiderschap. Verder onderzoek bevestigt
inderdaad de individuele verschillen in leiderschap.
Er is weinig consensus over welke individuele attributen worden geassocieerd met
leiderschap. Het Five-factor Model (FFM) is hiervoor naar voren gebracht. Conscientieusheid
is belangrijk voor een aantal componenten van leiderschap, waaronder goal setting, motiveren
van anderen en taak oriëntatie. Extraversie kan helpen bij de sociale zelfverzekerdheid, en
sociale dapperheid die belangrijk zijn in contexten die een hoge mate van sociale interactie
vereisen. De persoon die het meest spreekt, wordt vaak gezien als de leider in SMTs. Mensen
die open staan voor ervaringen zijn gevoelig, fantasierijk en gepolijst. Hun wil om naar
meningen van anderen te luisteren en nieuwe ideeën te verkennen wordt geassocieerd met
participatief leiderschap.
Ook de cognitieve capaciteit kan een indicatie zijn van iemand zijn leiderschapscapaciteiten.
Er is een groeiend bewijs dat de algemene cognitieve ability (g) een verscheidenheid aan
werkprestatie criteria voorspelt op een manier die eerlijk is naar etnische- en
geslachtssubpopulaties.
METHODE EN EERDER KRITIEK
Eerdere onderzoeken hebben zich vooral gericht op het bereiken van één specifieke taak in
een experimentele setting. In dit onderzoek kwamen de teams iedere week 50 minuten samen,
gedurende 13 weken. Dit onderzoek vult eerdere literatuur aan door het relateren van
individuele teamleden leiderschap aan overall teamprestatie. Er waren 480 tweedejaars
