1.1 Wat is verandermanagement?
Organisatieontwikkeling heeft te maken met bewuste veranderprocessen als gevolg van de
wisselwerking tussen omgeving en organisatie. Het is het vermogen van een organisatie om zich aan
te passen aan externe ontwikkelingen die voor haar continuïteit belangrijk zijn.
Organisatieaanpassing wordt vaak gebruikt wanneer een organisatie een vernieuwd evenwicht zoekt
in haar functionele gebieden: management en besturing, structuur, cultuur, processen en
medewerkers.
Organisatieverandering wordt meestal geassocieerd met het in korte tijd ingrijpend wijzigen van de
structuur en de processen van een organisatie, aangestuurd door het topmanagement.
Bij organisatieveranderingen gaat het om 2 hoofdvragen:
1. Wat moet er in de organisatie worden veranderd?
2. Hoe gaan we dit aanpakken?
Verandermanagement is het effectief sturing geven aan activiteiten gericht op het aanpassen van
een organisatie aan strategische en/of operationele wijzigingen.
1.2 De historie van verandermanagement.
1.2.1 Periode 1950-1975: aanvaarden.
De theorieën op het gebied van veranderen zijn in de periode van 1950-1975 ontstaan vanuit twee
uitgangspunten: de uitkomst van een verandering staat vooraf vast, en een veranderproces is goed
te plannen en te sturen. De theorieën vallen onder de zogenaamde Planned Change of Planned
Organizational Change (POC).
Difusie – en adoptietheorieën:
Innovatie wordt door Rogers gedefinieerd als: ‘een idee, uitvoering of object dat als nieuw wordt
ervaren door een individuele of andere eenheid van adoptie’. Adoptie is volgens Roger de beslissing
om een innovatie te gebruiken. Bij het invoeren van veranderingen is het dus nog te vroeg om over
adoptie te praten. Het adoptie proces betreft het doorlopen van verschillende gedragsstadia, vanaf
de eerste kennismaking tot de acceptatie van de verandering. Adoptiebeslissingen worden vooral
beïnvloed door het sociale systeem. Het blijkt dat mensen vooral communiceren met mensen die op
hen lijken in termen van normen, waarde, opleiding, sociale status ed.
Kurt Lewin (1951) mogen we beschouwen als de grondlegger van de Planned Change. Hij was een
van de eersten die een fundamenteel model voor geplande veranderingen hebben ontwikkeld. In zijn
planned Change-model hanteert Lewin 3 fasen:
1. Unfreezing, hierbij gaat het er vooral om om aan de leden van een organisatie het verschil te
laten zien tussen het gewenste gedrag en het gedrag dat zij op dat moment vertonen.
2. Moving, de verandering kan ingezet worden. In deze fase moet het gedrag van de
organisatieleden naar een ander niveau worden getild. Nieuw gedrag met andere waarden
en andere beroepshouding.
3. Refreezing, na het veranderproces moet een nieuw evenwicht worden gevonden en moet
het nieuwe gedrag verankerd worden in de organisatie.
Ron Lippitt, Jeanne Watson en Bruce Westley (1958) introduceren in het verandermodel van Lewin
twee nieuwe fasen. In de 1 e fase wordt vooral gewerkt aan het opbouwen van een veranderrelatie en
in de 2e fase wordt de veranderrelatie beëindigd.
,In hun standaardwerk, The Planning of Change (1970), stellen Warren G. Bennis, Kenneth D. Benne
en Robert Chin gedragsbeïnvloedingen van organisatieleden centraal. Om veranderingen in
gedragspatronen bij mensen die geconfronteerd worden met de verandering te beïnvloeden, zijn de
fasenmodellen aangevuld met veranderstrategieën. Vanzelfsprekend zijn deze strategieën gericht op
gedragsbeïnvloedingen. 3 klassieke veranderstrategieën:
1. Machts-/dwangstrategie. Gebruik maken van macht om organisatieveranderingen af te
dwingen.
2. Overtuigingsstrategie. De organisatiemedewerker is bereid een handelswijze te volgen
wanneer hij overtuigd is dat dat gedrag in zijn eigen belang is.
3. Houdingsstrategie. Organisatieverandering gaat het best bij verandering van normen en
waarden van betrokkenen.
Gerald Zaltman en Robert Duncan (1977) formuleren 4 typen veranderingen in de vorm van
onderhandelingsstrategieën:
1. Machtsstrategie
2. Overtuigingsstrategie
3. Normatief-re-educatieve strategie
4. Faciliterende strategie
Planned Change heeft vooral aandacht voor gedragsverandering.
1.3.1 Ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie.
Marktdynamiek: de snelheid en intensiteit waarmee marktpartijen reageren op trendmatige en
incidentele ontwikkelingen.
- Internet en social media maken markten (aanbod, prijsvorming) transparant.
- Sterke opkomst BRIC-landen (Brazilië, Rusland, India en China)
- Het verplaatsen van productiefaciliteiten (offshoring en outsourcing) gaat onverminderd
door.
- ICT wordt de kritische succesfactor in het plannen en beheersen van processen en supply
chains.
- Flexibilisering en individualisering van arbeid en het ontstaan van de ‘nieuwe werknemer’.
- Er is een toenemende aandacht voor sustainability en corporate social responsibility.
1.3.2 Ontwikkelingen in organisaties.
Belangrijke actuele organisatieontwikkelingen:
- Ondernemingen moeten een hoge responsiviteit hebben: in staat zijn om snel en flexibel te
reageren op de marktdynamiek en wisselende marktvraag.
- Organiseren rond klantgerichte processen
- Processen worden tevens efficiënt (lean & mean) ingericht en ondersteund door ICT.
- ‘Back to core business’. Specialiseren en concentreren op de kernactiviteiten.
- Samenwerken met strategische partners voor de beheersing van voortbrengingsketens en
een optimale benutting van ieders kernbekwaamheden in onderlinge samenhang.
- Verplatting van organisaties. Weinig managementlagen hebben een sneller
besluitvormingsproces.
- Bevorderen van intern ondernemerschap en empowerment.
1.4.1 De outside-in benadering.
, De outside-in benadering stelt dat een organisatie van buitenaf wordt beïnvloed bij de vaststelling
van haar strategisch beleid, de product-/marktcombinaties en de inrichting van haar structuur,
cultuur en processen. Outside-in heeft als uitgangspunt dat een succesvolle organisatie zicht
voortdurend aanpast aan de kansen en de mogelijkheden die de markt biedt. We kunnen zeggen dat
de organisatieontwikkeling volgens deze benadering vooral een externe motivatie kent.
1.4.2 De inside-out benadering.
De inside-out benadering gaat bij de vaststelling van strategisch beleid en de inrichting van de
organisatie uit van de unieke kwaliteiten van de organisatie zelf. Unieke en voor de markt relevante
bekwaamheden die de essentie van concurrentievoordeel op markten vormen, noemen we
kernbekwaamheden of kerncompetenties. Kerncompetenties worden ontwikkeld via processen van
continue verbetering. De inside-out benadering heeft als uitgangspunt dat een effectieve organisatie
in evenwicht is in al haar functies.
1.5.2 Het verandermodel.
Een geïntegreerd model voor verandermanagement moet ten minste aan de volgende eisen voldoen:
- De integratie met strategisch management moet duidelijk zijn
- Het moet de verbinding leggen tussen de verschillende fasen in de aanpak van vraagstukken
op het gebied van verandermanagement
- De verschillende organisatiefuncties en de componenten van veranderen moeten in het
model een plaats hebben
Hoofdstuk 2 Externe analyse
2.1 Missie en visie.
Missie is de verklaring van de bestaansreden en de identiteit van de organisatie. Allereerst dwingt
het formuleren van een missie een onderneming tot bezinning over haar activiteiten (what business
are we in?). Een 2e functie van een missie is dat het een hulpmiddel vormt bij het motiveren van het
personeel: de interne functie. Als 3 e functie van een missie kunnen we het creëren van een bepaald
imago noemen: de externe functie.
Visie is een ambitieus beeld van de gewenste toekomst van de organisatie. Een visie geeft richting
aan de activiteiten van de organisatie. Bij een visie zijn 3 functies essentieel.
1. Een visie geeft richting aan managers en medewerkers.
2. Een visie moet mensen inspireren en motiveren.
3. Een visie geeft aan hoe men zicht wil onderscheiden van anderen.
2.2.1 Analyse van de algemene omgeving.
De analyse van de algemene omgeving, de macro-omgeving, geschiedt aan de hand van de DESTEP.
- Demografisch: leeftijdsopbouw, omvang van de bevolking, emigratie en immigratie.
- Economisch: werkgelegenheid, koopkrachtontwikkeling, consumentenvertrouwen.
- Sociaal-maatschappelijk: cultuur, waarden en normen, opleiding, religie, leefstijl.
- Technologisch: ICT, procesinnovatie, productinnovatie.
- Ecologisch: energie en klimaat, natuur en ruimte, water en bodem.
- Politiek: wetgeving, overheidsbeleid.
Hiermee breng je de kansen en bedreigingen in kaart.
2.2.2 Analyse van de directe omgeving.
De directe omgeving van een onderneming wordt gevormd door de belanghebbenden, stakeholders.
Deze kunnen een grote invloed uitoefenen op een organisatie. Een stakeholderanalyse bestaat uit:
Organisatieontwikkeling heeft te maken met bewuste veranderprocessen als gevolg van de
wisselwerking tussen omgeving en organisatie. Het is het vermogen van een organisatie om zich aan
te passen aan externe ontwikkelingen die voor haar continuïteit belangrijk zijn.
Organisatieaanpassing wordt vaak gebruikt wanneer een organisatie een vernieuwd evenwicht zoekt
in haar functionele gebieden: management en besturing, structuur, cultuur, processen en
medewerkers.
Organisatieverandering wordt meestal geassocieerd met het in korte tijd ingrijpend wijzigen van de
structuur en de processen van een organisatie, aangestuurd door het topmanagement.
Bij organisatieveranderingen gaat het om 2 hoofdvragen:
1. Wat moet er in de organisatie worden veranderd?
2. Hoe gaan we dit aanpakken?
Verandermanagement is het effectief sturing geven aan activiteiten gericht op het aanpassen van
een organisatie aan strategische en/of operationele wijzigingen.
1.2 De historie van verandermanagement.
1.2.1 Periode 1950-1975: aanvaarden.
De theorieën op het gebied van veranderen zijn in de periode van 1950-1975 ontstaan vanuit twee
uitgangspunten: de uitkomst van een verandering staat vooraf vast, en een veranderproces is goed
te plannen en te sturen. De theorieën vallen onder de zogenaamde Planned Change of Planned
Organizational Change (POC).
Difusie – en adoptietheorieën:
Innovatie wordt door Rogers gedefinieerd als: ‘een idee, uitvoering of object dat als nieuw wordt
ervaren door een individuele of andere eenheid van adoptie’. Adoptie is volgens Roger de beslissing
om een innovatie te gebruiken. Bij het invoeren van veranderingen is het dus nog te vroeg om over
adoptie te praten. Het adoptie proces betreft het doorlopen van verschillende gedragsstadia, vanaf
de eerste kennismaking tot de acceptatie van de verandering. Adoptiebeslissingen worden vooral
beïnvloed door het sociale systeem. Het blijkt dat mensen vooral communiceren met mensen die op
hen lijken in termen van normen, waarde, opleiding, sociale status ed.
Kurt Lewin (1951) mogen we beschouwen als de grondlegger van de Planned Change. Hij was een
van de eersten die een fundamenteel model voor geplande veranderingen hebben ontwikkeld. In zijn
planned Change-model hanteert Lewin 3 fasen:
1. Unfreezing, hierbij gaat het er vooral om om aan de leden van een organisatie het verschil te
laten zien tussen het gewenste gedrag en het gedrag dat zij op dat moment vertonen.
2. Moving, de verandering kan ingezet worden. In deze fase moet het gedrag van de
organisatieleden naar een ander niveau worden getild. Nieuw gedrag met andere waarden
en andere beroepshouding.
3. Refreezing, na het veranderproces moet een nieuw evenwicht worden gevonden en moet
het nieuwe gedrag verankerd worden in de organisatie.
Ron Lippitt, Jeanne Watson en Bruce Westley (1958) introduceren in het verandermodel van Lewin
twee nieuwe fasen. In de 1 e fase wordt vooral gewerkt aan het opbouwen van een veranderrelatie en
in de 2e fase wordt de veranderrelatie beëindigd.
,In hun standaardwerk, The Planning of Change (1970), stellen Warren G. Bennis, Kenneth D. Benne
en Robert Chin gedragsbeïnvloedingen van organisatieleden centraal. Om veranderingen in
gedragspatronen bij mensen die geconfronteerd worden met de verandering te beïnvloeden, zijn de
fasenmodellen aangevuld met veranderstrategieën. Vanzelfsprekend zijn deze strategieën gericht op
gedragsbeïnvloedingen. 3 klassieke veranderstrategieën:
1. Machts-/dwangstrategie. Gebruik maken van macht om organisatieveranderingen af te
dwingen.
2. Overtuigingsstrategie. De organisatiemedewerker is bereid een handelswijze te volgen
wanneer hij overtuigd is dat dat gedrag in zijn eigen belang is.
3. Houdingsstrategie. Organisatieverandering gaat het best bij verandering van normen en
waarden van betrokkenen.
Gerald Zaltman en Robert Duncan (1977) formuleren 4 typen veranderingen in de vorm van
onderhandelingsstrategieën:
1. Machtsstrategie
2. Overtuigingsstrategie
3. Normatief-re-educatieve strategie
4. Faciliterende strategie
Planned Change heeft vooral aandacht voor gedragsverandering.
1.3.1 Ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie.
Marktdynamiek: de snelheid en intensiteit waarmee marktpartijen reageren op trendmatige en
incidentele ontwikkelingen.
- Internet en social media maken markten (aanbod, prijsvorming) transparant.
- Sterke opkomst BRIC-landen (Brazilië, Rusland, India en China)
- Het verplaatsen van productiefaciliteiten (offshoring en outsourcing) gaat onverminderd
door.
- ICT wordt de kritische succesfactor in het plannen en beheersen van processen en supply
chains.
- Flexibilisering en individualisering van arbeid en het ontstaan van de ‘nieuwe werknemer’.
- Er is een toenemende aandacht voor sustainability en corporate social responsibility.
1.3.2 Ontwikkelingen in organisaties.
Belangrijke actuele organisatieontwikkelingen:
- Ondernemingen moeten een hoge responsiviteit hebben: in staat zijn om snel en flexibel te
reageren op de marktdynamiek en wisselende marktvraag.
- Organiseren rond klantgerichte processen
- Processen worden tevens efficiënt (lean & mean) ingericht en ondersteund door ICT.
- ‘Back to core business’. Specialiseren en concentreren op de kernactiviteiten.
- Samenwerken met strategische partners voor de beheersing van voortbrengingsketens en
een optimale benutting van ieders kernbekwaamheden in onderlinge samenhang.
- Verplatting van organisaties. Weinig managementlagen hebben een sneller
besluitvormingsproces.
- Bevorderen van intern ondernemerschap en empowerment.
1.4.1 De outside-in benadering.
, De outside-in benadering stelt dat een organisatie van buitenaf wordt beïnvloed bij de vaststelling
van haar strategisch beleid, de product-/marktcombinaties en de inrichting van haar structuur,
cultuur en processen. Outside-in heeft als uitgangspunt dat een succesvolle organisatie zicht
voortdurend aanpast aan de kansen en de mogelijkheden die de markt biedt. We kunnen zeggen dat
de organisatieontwikkeling volgens deze benadering vooral een externe motivatie kent.
1.4.2 De inside-out benadering.
De inside-out benadering gaat bij de vaststelling van strategisch beleid en de inrichting van de
organisatie uit van de unieke kwaliteiten van de organisatie zelf. Unieke en voor de markt relevante
bekwaamheden die de essentie van concurrentievoordeel op markten vormen, noemen we
kernbekwaamheden of kerncompetenties. Kerncompetenties worden ontwikkeld via processen van
continue verbetering. De inside-out benadering heeft als uitgangspunt dat een effectieve organisatie
in evenwicht is in al haar functies.
1.5.2 Het verandermodel.
Een geïntegreerd model voor verandermanagement moet ten minste aan de volgende eisen voldoen:
- De integratie met strategisch management moet duidelijk zijn
- Het moet de verbinding leggen tussen de verschillende fasen in de aanpak van vraagstukken
op het gebied van verandermanagement
- De verschillende organisatiefuncties en de componenten van veranderen moeten in het
model een plaats hebben
Hoofdstuk 2 Externe analyse
2.1 Missie en visie.
Missie is de verklaring van de bestaansreden en de identiteit van de organisatie. Allereerst dwingt
het formuleren van een missie een onderneming tot bezinning over haar activiteiten (what business
are we in?). Een 2e functie van een missie is dat het een hulpmiddel vormt bij het motiveren van het
personeel: de interne functie. Als 3 e functie van een missie kunnen we het creëren van een bepaald
imago noemen: de externe functie.
Visie is een ambitieus beeld van de gewenste toekomst van de organisatie. Een visie geeft richting
aan de activiteiten van de organisatie. Bij een visie zijn 3 functies essentieel.
1. Een visie geeft richting aan managers en medewerkers.
2. Een visie moet mensen inspireren en motiveren.
3. Een visie geeft aan hoe men zicht wil onderscheiden van anderen.
2.2.1 Analyse van de algemene omgeving.
De analyse van de algemene omgeving, de macro-omgeving, geschiedt aan de hand van de DESTEP.
- Demografisch: leeftijdsopbouw, omvang van de bevolking, emigratie en immigratie.
- Economisch: werkgelegenheid, koopkrachtontwikkeling, consumentenvertrouwen.
- Sociaal-maatschappelijk: cultuur, waarden en normen, opleiding, religie, leefstijl.
- Technologisch: ICT, procesinnovatie, productinnovatie.
- Ecologisch: energie en klimaat, natuur en ruimte, water en bodem.
- Politiek: wetgeving, overheidsbeleid.
Hiermee breng je de kansen en bedreigingen in kaart.
2.2.2 Analyse van de directe omgeving.
De directe omgeving van een onderneming wordt gevormd door de belanghebbenden, stakeholders.
Deze kunnen een grote invloed uitoefenen op een organisatie. Een stakeholderanalyse bestaat uit:
