Marketing T2
Hoofdstuk 2: bedrijfs- en marketingstrategie
2.1 Strategische planning voor het hele bedrijf: de rol van marketing
STRATEGISCHE PLANNING: het bepalen van de algehele bedrijfsstrategie voor overleving en groei op
de lange termijn
Het draait om: de organisatie doelen en capaciteiten blijven
afstemmen op de veranderende kansen en bedreigingen op de markt
VERSCHIL JAARPLAN/ STRATEGISCH PLAN: 1. In een jaarplan komen de actuele activiteiten voor
2. In een strategisch plan gaat het om de aanpassingen
van het bedrijf om kansen aan te grijpen en de
bedreigingen het hoofd te bieden
OPSTELLEN STRATEGISCH PLAN: 1. Formuleren van een overkoepelende missie.
2. Deze missie wordt vertaald in gedetailleerde doelstellingen.
3. Dan wordt er beslist welke portfolio van activiteiten en producten
het geschiktst is en hoeveel aandacht elk onderdeel moet krijgen.
4. Vervolgens ontwikkelt elke businessunit en elke productmanager
uitvoerige marketingplannen en andere planning, uitgaande van
het overkoepelende plan.
2.1.1 Een marktgerichte missie formuleren
FUNDAMENTELE VRAGEN: - Wat is ons activiteiten terrein? Wie zijn onze klanten? Wat willen onze
klanten? Waar moeten we ons op richten?
MISSION STATEMENT/ MISSIE: het overkoepelend doel van de organisatie: wat zij willen bereiken in
een betere omgeving.
- Moet uniek en motiverend zijn (WINST NIET = BELONING)
VISIE: Hierin wordt aangegeven hoe het management de markt of de branche in zijn geheel ziet en in
welke waarde de onderneming op de lange termijn wil voorzien. (kernvaardigheden)
ABELL-DIAGRAM: - Een handig hulpmiddel bij het opstellen van een missie
- Het antwoord op de vraag; What business are we all in?
- In een 3-dimensionaal assenstelsel worden de activiteiten van de organisatie
uitgedrukt in termen van klantbehoeften (wat?), klanten groepen (wie?) en
technologieën (hoe?)
KERNCOMPETENTIES: Het is de combinatie van specifieke kennnis en vaardigheden die
fundamenteel kenmerkend zijn oor. Unieke competenties.
2.1.2 Doelen en doelstellingen bepalen
Iedere manager moet beschikken over doelstellingen (gedetailleerde missies) en is verantwoordelijk
voor het behalen van die doelstellingen.
Ter ondersteuning kunnen marketingstrategieën en -programma’s ontwikkeld worden.
2.1.3 Het activiteitenportfolio ontwerpen
ACTIVITEITENPORTFOLIO: de verzameling activiteiten en producten, respectievelijk diensten en
merken die samen het bedrijf vormen.
- het beste portfolio heb je als je sterke en zwakke kanten het best worden
afgewogen met de kansen en bedreigingen van het bedrijf.
, PORTFOLIOANALYSE: het evalueren van alle producten, diensten of merken van het bedrijf
BUSINESSUNITS: de belangrijkste businessactiviteiten waaruit het bedrijf bestaat.
STRATEGISCHE BUSINESSUNITE (SBU): een onderdeel van het bedrijf dat een eigen missie en eigen
doelstellingen heeft en dat onafhankelijk van andere activi-
teiten kan worden gemanaged.
STAPPENPLAN PORTFOLIO: 1. Identificeren BUSINESSUNITS
2. Het management gaat de aantrekkelijkheid van de verschillende SBU’s
beoordelen en beslissen hoeveel ondersteuning ze elk verdienen.
3.
BOSTON CONSULTING GROUP (BCG): een leidend bedrijf in managementadvies
BCG-METHODE: classificeert het bedrijf alle SBU’s in de groeimarkt/aandeelmatrix.
BCG-GROEIMARKT/AANDEELMATRIX: - Verticale as: maatstaf voor de aantrekkelijkheid v/d markt
- Horizontale as: maatstaf voor de kracht van de positie van
het bedrijf op de markt.
- De grootte van de stippen duid de omzet aan
4 SOORTEN SBU’S: 1. Stars: activiteiten of producten met een snelle groei en een groot marktaandeel
- Ze hebben vaak zware investeringen nodig om hun snelle groei te
financieren.
- Uiteindelijk neemt het tempo af en veranderen ze in Cash Cows
2. Cash Cows: activiteiten of producten met een trage groei en een groot markt-
aandeel.
- Deze succesvolle SBU’s hebben minder investeringen nodig om
hun marktaandeel te behouden.
- Ze brengen veel geld in het laatje, waardoor ze ook de andere
SBU’s kunnen ondersteunen.
3. Question marks: activiteiten met een gering marktaandeel op markten met
een snelle groei
- Er moet veel geld ingepompt worden om hun aandeel te
behouden, laat staan te vergroten.
- Het management moet zich goed beraden welke marks zij
wil ombuigen naar Stars.
4. Dogs: activiteiten met een lage groei.
- Ze genereren constant om zichzelf te bedruipen, maar dragen niet veel
bij
- Vaak worden ze afgebouwd.
4 STRATEGIËN SBU’S: 1. Investeren: marktaandeel opbouwen
2. Handhaven: op niveau houden
3. Oogsten: cashflow op korte termijn innen, ongeacht lange termijn gevolgen
4. Desinvesteren: SBU verkopen of middelen elders gaan gebruiken
ANSOFF-MATRIX: Handig om groeikansen op te sporen. Met dit model kunnen door combinatie van
nieuwe of bestaande markten en nieuwe of bestaande producten verschillende
strategische opties worden gevonden
4 GROEISTRATEGIËN: 1. Marktpenetratie: Meer uit dezelfde markt halen (klanten meer laten kopen)
2. Productontwikkeling: groei in een door het bedrijf al bediende markt
3. Marktonwikkeling: het aanboren van voor het bedrijf nieuwe markten
(bijv. internationalisering)
Hoofdstuk 2: bedrijfs- en marketingstrategie
2.1 Strategische planning voor het hele bedrijf: de rol van marketing
STRATEGISCHE PLANNING: het bepalen van de algehele bedrijfsstrategie voor overleving en groei op
de lange termijn
Het draait om: de organisatie doelen en capaciteiten blijven
afstemmen op de veranderende kansen en bedreigingen op de markt
VERSCHIL JAARPLAN/ STRATEGISCH PLAN: 1. In een jaarplan komen de actuele activiteiten voor
2. In een strategisch plan gaat het om de aanpassingen
van het bedrijf om kansen aan te grijpen en de
bedreigingen het hoofd te bieden
OPSTELLEN STRATEGISCH PLAN: 1. Formuleren van een overkoepelende missie.
2. Deze missie wordt vertaald in gedetailleerde doelstellingen.
3. Dan wordt er beslist welke portfolio van activiteiten en producten
het geschiktst is en hoeveel aandacht elk onderdeel moet krijgen.
4. Vervolgens ontwikkelt elke businessunit en elke productmanager
uitvoerige marketingplannen en andere planning, uitgaande van
het overkoepelende plan.
2.1.1 Een marktgerichte missie formuleren
FUNDAMENTELE VRAGEN: - Wat is ons activiteiten terrein? Wie zijn onze klanten? Wat willen onze
klanten? Waar moeten we ons op richten?
MISSION STATEMENT/ MISSIE: het overkoepelend doel van de organisatie: wat zij willen bereiken in
een betere omgeving.
- Moet uniek en motiverend zijn (WINST NIET = BELONING)
VISIE: Hierin wordt aangegeven hoe het management de markt of de branche in zijn geheel ziet en in
welke waarde de onderneming op de lange termijn wil voorzien. (kernvaardigheden)
ABELL-DIAGRAM: - Een handig hulpmiddel bij het opstellen van een missie
- Het antwoord op de vraag; What business are we all in?
- In een 3-dimensionaal assenstelsel worden de activiteiten van de organisatie
uitgedrukt in termen van klantbehoeften (wat?), klanten groepen (wie?) en
technologieën (hoe?)
KERNCOMPETENTIES: Het is de combinatie van specifieke kennnis en vaardigheden die
fundamenteel kenmerkend zijn oor. Unieke competenties.
2.1.2 Doelen en doelstellingen bepalen
Iedere manager moet beschikken over doelstellingen (gedetailleerde missies) en is verantwoordelijk
voor het behalen van die doelstellingen.
Ter ondersteuning kunnen marketingstrategieën en -programma’s ontwikkeld worden.
2.1.3 Het activiteitenportfolio ontwerpen
ACTIVITEITENPORTFOLIO: de verzameling activiteiten en producten, respectievelijk diensten en
merken die samen het bedrijf vormen.
- het beste portfolio heb je als je sterke en zwakke kanten het best worden
afgewogen met de kansen en bedreigingen van het bedrijf.
, PORTFOLIOANALYSE: het evalueren van alle producten, diensten of merken van het bedrijf
BUSINESSUNITS: de belangrijkste businessactiviteiten waaruit het bedrijf bestaat.
STRATEGISCHE BUSINESSUNITE (SBU): een onderdeel van het bedrijf dat een eigen missie en eigen
doelstellingen heeft en dat onafhankelijk van andere activi-
teiten kan worden gemanaged.
STAPPENPLAN PORTFOLIO: 1. Identificeren BUSINESSUNITS
2. Het management gaat de aantrekkelijkheid van de verschillende SBU’s
beoordelen en beslissen hoeveel ondersteuning ze elk verdienen.
3.
BOSTON CONSULTING GROUP (BCG): een leidend bedrijf in managementadvies
BCG-METHODE: classificeert het bedrijf alle SBU’s in de groeimarkt/aandeelmatrix.
BCG-GROEIMARKT/AANDEELMATRIX: - Verticale as: maatstaf voor de aantrekkelijkheid v/d markt
- Horizontale as: maatstaf voor de kracht van de positie van
het bedrijf op de markt.
- De grootte van de stippen duid de omzet aan
4 SOORTEN SBU’S: 1. Stars: activiteiten of producten met een snelle groei en een groot marktaandeel
- Ze hebben vaak zware investeringen nodig om hun snelle groei te
financieren.
- Uiteindelijk neemt het tempo af en veranderen ze in Cash Cows
2. Cash Cows: activiteiten of producten met een trage groei en een groot markt-
aandeel.
- Deze succesvolle SBU’s hebben minder investeringen nodig om
hun marktaandeel te behouden.
- Ze brengen veel geld in het laatje, waardoor ze ook de andere
SBU’s kunnen ondersteunen.
3. Question marks: activiteiten met een gering marktaandeel op markten met
een snelle groei
- Er moet veel geld ingepompt worden om hun aandeel te
behouden, laat staan te vergroten.
- Het management moet zich goed beraden welke marks zij
wil ombuigen naar Stars.
4. Dogs: activiteiten met een lage groei.
- Ze genereren constant om zichzelf te bedruipen, maar dragen niet veel
bij
- Vaak worden ze afgebouwd.
4 STRATEGIËN SBU’S: 1. Investeren: marktaandeel opbouwen
2. Handhaven: op niveau houden
3. Oogsten: cashflow op korte termijn innen, ongeacht lange termijn gevolgen
4. Desinvesteren: SBU verkopen of middelen elders gaan gebruiken
ANSOFF-MATRIX: Handig om groeikansen op te sporen. Met dit model kunnen door combinatie van
nieuwe of bestaande markten en nieuwe of bestaande producten verschillende
strategische opties worden gevonden
4 GROEISTRATEGIËN: 1. Marktpenetratie: Meer uit dezelfde markt halen (klanten meer laten kopen)
2. Productontwikkeling: groei in een door het bedrijf al bediende markt
3. Marktonwikkeling: het aanboren van voor het bedrijf nieuwe markten
(bijv. internationalisering)
