Managementvaardigheden
Tip voor mezelf ga openingscasuïstee lezen
Hoofdstue 1; De vaebeewame manager
Oorzaken slechte manager:
1. Persoonlijkheid: arroganteemelodramae/isselttrigheideoverdreven voorzichtgheidegeerek aan
vertrot/eneafstandelijkheideexcentriciteitesassieve /eerstandeserfectonismeeverleidingsdrang
2. Naïeve en slaafse /erknemers.
3. Slechte regelgeving of geerek aan eestttr in eedrijfsomgeving.
Zelfennis is van ftndamenteel eelang! Vaak geeaseerd os het Big Five-persoonlijeheidstest, /ordt
een sersoonlijkheidstest gemaakt. De volgende dingen /orden onderscheiden:
- Extraversie versus introversie: mate van eehoefe aan contact met anderen.
- Inschieeelijeheid (anderen helpen) versus compettef: meegaand, tolerant & htlsvaardig?
- Zorgvuldigheid van handelen versus ongestructureerd handelen: ee/tst doelgericht? Of niet?
- Emotonele stabiliteit versus emotonele instabiliteit: met emotes om ktnnen gaan?
- Openheid voor ervaring en ideeën versus geslotenheid/behoudendheid: oszoek naar niet/e
ervaringen?
1.1
Manager: toezicht hotden os actviteiten van andere mensen om organisatedoelen te eereiken.
Actviteiten manager:
- Plannen; defniiren van organisatedoelen, overkoeselende strategie om doelen te eereiken en het
ont/ikkelen van veelomvatende hiirarchie van slannen om actviteiten coördinereneintegreren.
- Organiseren; ont/ersen organisatestrtctttr; hoe takene/ie?
- Leiden; /erknemers aansttren & taken coördineren & commtnicatekanaal kiezen etc.
- Controleren.
Vroeger als mensen goed sresteerden, /erden ze managers. Nt /ordt naast vakkennis ook gekeken
naar intersersoonlijke vaardigheden en commtnicatevaardigheden. Dient ook niet individtalistsch
te zijn.
Dat /il niet zeggen dat deze vaardigheden niet ktnnen /orden aangeleerd; vele interacteve
ctrstssen etc. /orden gevolgdeaangeeoden. Ook os hogescholen eijv.. Naast de kennis over de
deseetrefende mensen, moe je ook klaar zijn om het te doen.
Osleidingssrogramma’s die zich eezighotden met mava als leiderschas, ctlttreel ee/tstzijn,
commtnicate en zelfe/tstzijn leiden tot eetere management srestates.
4 algemene vaardigheden en 6 ssecifeke die de efectviteit van manager eeïnvloeden.
Algemene:
- Conceptuele vaardigheden; intellecttele vermogen om inge/ikkelde sittates te analyseren en te
diagnostceren. Hierdoor zie je samenhang en ktnnen jtiste eeslissingen /orden genomen.
- Interpersoonlijee vaardigheden; vermogen om met andere mensen samen te /erken, te eegrijsen
en motveren, zo/el individten als groesen.
- Technische vaardigheden; om ssecialistsche kennis en ktnde toe te sassen.
- Politeee vaardigheden; machtseasis oseot/en, stetel en slim te onderhandelen en de jtiste
contacten os het jtiste moment en os de jtiste manier te leggen.
,Ssecifeke:
1. Actef eunnen inspelen op de organisate en haar hulpbronnen; sroactef en grees hotden os
veranderingen in de omgeving.
2. Organiseren en coördineren
3. Met informate omgaan
4. Zorgen voor groei en ontwieeeling
5. Werenemers motveren en met conficten
6. Op een strategische manier problemen oplossen
Door de ssecifeke en de algemene met de vier ftnctes van management te integreren, ktnnen
zeventen vaardigheden /orden onderscheiden die van essenteel eelang zijn voor stccesvol
management. Deze vallen in zes cltsters:
Cltster 1: Vaardigheden op het gebied van zelfewustzijn
- Jezelf kennen hier hee je niet/e kennis voor nodig over /at je doet, hoe je het doet en de
gevolgen daarvan. Je hotdinge/aarden en kennis ee/tst heeeen.
- Jezelf ontwikkelen zelfennis is niet genoeg om je vaardigheden te ont/ikkelen. Je moet jezelf
ook /illen vereeteren.
- Zelfgestuurde loopbaanplanning contnte veranderingen /aar os insselen. Leren levenslang.
Cltster 2: Algemene sociale vaardigheden
- Op interpersoonlijk niveau communiceren je ktnt de eeste slannen heeeen, maar als je het niet
ktnt overerengen dan een je niet efectef. Je moet zo/el formeeleinformeel ktnnen commtniceren.
- Diversiteit waarderen de /aardeneeehoefeneinteressesever/achtngen zijn nooit voor
iedereen hetzelfde ge/eest. Maar door toegenomen diversiteit van de eeroesseevolking, moeten
managers alert zijn os verschillen.
- Etnische wegwijzers ontwikkelen door de media /ordt gedrag managers nat/letender
gevolgd. Grote steliek sneller en eeter toegang tot info, daardoor raakt /angedrag eijna
onmiddellijk in erede kring eekend en eeschadigt daarmee de resttate van de organisate.
Zo is MVO een tosic ge/orden; de /ijze /aaros een eedrijf zijn kernactviteiten titvoert en
verant/oordelijkheid neemt t.a.v. seosle, slanet and sroft.
- Tijd en stress managen /erkklimaat is chaotscher en minder vastomlijnd ge/orden.
Inkrimsingenereorganisatesekostenverminderingen etc. levert stress os, /at ftnctoneren kan
eelemmeren. Stress verlagen kan door efectef met tjd omgaan.
Cltster 3; Vaardigheden op het gebied van plannen en controleren
- Plannen en doelen bepalen ge/enste titkomsten om ver/achtngen te schetsen. Strategie
eesalen is sroces van eenoemen en volgen van de missie van een organisate door de interne
casaciteiten van de organisate af te stemmen en os de eisen van externe omgeving. Info moet
contnte /orden gescand om te ktnnen antciseren os veranderingen in omgeving.
- Effectief evalueren nat/letend volgen van actviteiten om te garanderen dat ze /orden
titgevoerd zoals gesland en corrigerend ostreden als af/ijking.
- Effectief problemen oplossen eeslissingen nemen om van htidige sittate naar ge/enste te
gaan. Proelemen zoals organisatestrtcttren of ketzes ttssen de te geertiken srogramma’s.
- Conflicten hanteren conflicten ktnnen relates en organisates vernietgen, maar ook flexieiliteit
inerengen. Managers dienen dit in goede eanen te leiden.
Cltster 4; Organisatorische vaardigheden
Organiseren is vaststellen..:
- /elke taken er gedaan moeten /orden;
,- /ie die taken moeten titvoeren
- hoe de taken moeten /orden gegroeseerd;
- /ie aan /ie rassorteert;
- /aar eeslissingen moeten /orden genomen.
Efectef organiseren vaardigheden om deze ftnctes te ont/ersen, /ie voor nodig, teams vormen
en organisatectltttr te veranderen.
- Functies ontwerpen ftncteont/ers heef een aanzienlijke motverende invloed os gedrag
/erknemer en daarmee eereiken doelen. Hierin takeneverant/oordelijkheden schetsen.
- Weten wat de organisatiecultuur is en deze kunnen wijzigen managers moeten ctltttr
(/aarden, normen en eetekenissen) van htn eigen organisate en stakeholders eegrijsen. Ctlttren
eesalen hotdingen.
- Mensen selecteren en laten groeien managers dienen gek/alifceerde mensen te herkennen,
/erven en te laten groeien als sresterende /erknemers.
- Zeer goed presterende teams vormen steeds meer in teams /erken; daarom eelangrijk
teamsselers te creiren. Deze dienen noodzakelijke vaardigheden te ont/ikkelen om eijdrage te
ktnnen leveren aan goed sresterende teams; samen oslossenegroesseesltiten nemeneactef
ltisterenefeedeack geven en andere intersersoonlijke vaardigheden.
Cltster 5; Leiderschapsvaardigheden
- Machtsbases bouwen managers heeeen slimme soliteke vaardigheden nodig om krachtge
eeelden te ont/ikkelen, alliantes te vormen , controle te verkrijgen over middelen en relates os te
eot/en, /aardoor ze invloed ktnnen titoefenen en als leider ktnnen ftnctoneren.
- Leidinggeven anderen coachen, aansttren, energie geven en vrij/illige inzet ver/erven voor de
visie van de leider.
- Anderen motiveren je ktnt het niet alleen, manager moet dingen gedaan krijgen door
inssanningen anderen.
Cltster 6; Verandering managen
Managers initiren zelf ook veranderingen, naast dat ze hiermee /orden geconfronteerd. Ze /illen
dingen veranderen einnen de organisate om intersersoonlijke interacte einnen de organisate te
vereeteren, /erksrocessen en methoden veranderen en organisatestrtcttren osniet/.
Vaardigheden aanleren door ervaring; ‘Ik hoor en ik vergeet, ik zie en ik herinner het me /eer, ik
doe en ik eegrijs’. Maar eigenlijk; ik eegrijs het eeste als ik zie, hoor en doe. Velen verschillende
manieren om het te ‘leren’.
Mava leer je door oefening en conditonering (vermogen menselijke geest om srogramma’s in het
onee/tste te krijgenattomatsch). Koles model van ervaringsleren:
Mensen leren sneller en onderhotden meer informate als ze zich moeten inssannen. Vooreeeld van
trend is executve coaching coachen leidinggevenden d.m.v. interactes en gedragseegeleiding.
, Leermodel voor mava:
1. Jezelf eeoordelen (nodig om bewustwording van noodzaae van verandering)
2. De vaardigheden als theoretsch eegris leren (easiseegrissen)
3. Controleren of je een jtist eegris van de vaardigheid heet; qtiz (feedeack)
4. De gedragingen onderscheiden /aartit de vaardigheid eestaat; checklist (onderscheiden van
ssecifeke gedragingen die je /ilt aanleren om de vaardigheid onder de knie te krijgen)
5. De vaardigheid laten zien in een demonstrateoefening (anderen oeserveren en controleren)
6. De vaardigheid oefenen in groessoefeningen os de /eesite van het eoek haha
7. Het niveat van de vaardigheid eeoordelen met een samenvatende checklist
8. Vragen stellen die ktnnen helsen eij de toesassing van vaardigheden
9. Oefeningen doen om vaardigheid nog eeter onder de knie te krijgen
10. Een acteslan osstellen om de vaardigheid verder te elijven ont/ikkelen
Vaardigheden toesassen is efectever als /e anderen ervan overttigen dat het htn iets sositefs
oslevert als ze handelen zoals /ij voortaan. We zijn geneigd emotonele gevoelens en gedragingen
van anderen te ssiegelen. Hoe/el toesassingsgeeied ook een rol sseelt, vergroten eesaalde
handels/ijzen de kans os een efecteve toesassing van de vaardigheden omdat ze sositef zijn en in
elke sittate een /in-/intitkomst creiren. Richtlijnen:
1. Bereid je goed voor (eesaal /at voor titkomst jij tit gessrek /ilt)
2. Luister (door te ltisteren laat je merken dat andermans mening eelangrijk is; /ederzijds ressect)
3. Gebruie vragen om de eeuzevrijheid te respecteren (vragen i.s.v. osdrachten geven leidt tot eetere
reactes)
4. Wees positef (motveren door imsliciete, sersoonlijke eoodschassen i.s.v. grond in eoren)
5. Wees eerlije en recht door zee (vertrot/en en ressect komt van eerlijkheid en recht)
6. Wees assertef (dtidelijk standstnt innemen, ondanks de ander zorgvtldig en ressectvol
eehandelen)
1.2
Elk mens verschilt, daarom eelangrijk te eeginnen met jezelf.
Hoofdsttk 2; Interpersoonlijee communicate
2.1
Wat is mijn commtnicatestjl? Ik een osen en direct
Open = gericht os relates, onderstetnt andermans eehoefen en toont snel zijn gevoelens.
Gereserveerd = taakgericht, afstandelijk en niet snel geneigd gevoelens te tonen
Direct = extravert en laten gedachten en gevoelens tamelijk dtidelijk elijken.
indirect = hotden zich in en zijn meer os zichzelf gekeerd.
Commtnicatestjlen:
1. Osen en direct hoogst net/erker (socializer)
2. Gereserveerd en direct regissetr (director)
3. Indirect en gereserveerd taakgericht en /einig asserteve denker (thinker)
4. Indirect en osen relategerichte sfeeree/aker (relater)
Jot/ commtnicatestjl kan invloed heeeen os andermans gedrag.
2.2
Commtnicate is erg eelangrijk, maar vooral de manier /aaros; eij iedereen dient de jtiste
Tip voor mezelf ga openingscasuïstee lezen
Hoofdstue 1; De vaebeewame manager
Oorzaken slechte manager:
1. Persoonlijkheid: arroganteemelodramae/isselttrigheideoverdreven voorzichtgheidegeerek aan
vertrot/eneafstandelijkheideexcentriciteitesassieve /eerstandeserfectonismeeverleidingsdrang
2. Naïeve en slaafse /erknemers.
3. Slechte regelgeving of geerek aan eestttr in eedrijfsomgeving.
Zelfennis is van ftndamenteel eelang! Vaak geeaseerd os het Big Five-persoonlijeheidstest, /ordt
een sersoonlijkheidstest gemaakt. De volgende dingen /orden onderscheiden:
- Extraversie versus introversie: mate van eehoefe aan contact met anderen.
- Inschieeelijeheid (anderen helpen) versus compettef: meegaand, tolerant & htlsvaardig?
- Zorgvuldigheid van handelen versus ongestructureerd handelen: ee/tst doelgericht? Of niet?
- Emotonele stabiliteit versus emotonele instabiliteit: met emotes om ktnnen gaan?
- Openheid voor ervaring en ideeën versus geslotenheid/behoudendheid: oszoek naar niet/e
ervaringen?
1.1
Manager: toezicht hotden os actviteiten van andere mensen om organisatedoelen te eereiken.
Actviteiten manager:
- Plannen; defniiren van organisatedoelen, overkoeselende strategie om doelen te eereiken en het
ont/ikkelen van veelomvatende hiirarchie van slannen om actviteiten coördinereneintegreren.
- Organiseren; ont/ersen organisatestrtctttr; hoe takene/ie?
- Leiden; /erknemers aansttren & taken coördineren & commtnicatekanaal kiezen etc.
- Controleren.
Vroeger als mensen goed sresteerden, /erden ze managers. Nt /ordt naast vakkennis ook gekeken
naar intersersoonlijke vaardigheden en commtnicatevaardigheden. Dient ook niet individtalistsch
te zijn.
Dat /il niet zeggen dat deze vaardigheden niet ktnnen /orden aangeleerd; vele interacteve
ctrstssen etc. /orden gevolgdeaangeeoden. Ook os hogescholen eijv.. Naast de kennis over de
deseetrefende mensen, moe je ook klaar zijn om het te doen.
Osleidingssrogramma’s die zich eezighotden met mava als leiderschas, ctlttreel ee/tstzijn,
commtnicate en zelfe/tstzijn leiden tot eetere management srestates.
4 algemene vaardigheden en 6 ssecifeke die de efectviteit van manager eeïnvloeden.
Algemene:
- Conceptuele vaardigheden; intellecttele vermogen om inge/ikkelde sittates te analyseren en te
diagnostceren. Hierdoor zie je samenhang en ktnnen jtiste eeslissingen /orden genomen.
- Interpersoonlijee vaardigheden; vermogen om met andere mensen samen te /erken, te eegrijsen
en motveren, zo/el individten als groesen.
- Technische vaardigheden; om ssecialistsche kennis en ktnde toe te sassen.
- Politeee vaardigheden; machtseasis oseot/en, stetel en slim te onderhandelen en de jtiste
contacten os het jtiste moment en os de jtiste manier te leggen.
,Ssecifeke:
1. Actef eunnen inspelen op de organisate en haar hulpbronnen; sroactef en grees hotden os
veranderingen in de omgeving.
2. Organiseren en coördineren
3. Met informate omgaan
4. Zorgen voor groei en ontwieeeling
5. Werenemers motveren en met conficten
6. Op een strategische manier problemen oplossen
Door de ssecifeke en de algemene met de vier ftnctes van management te integreren, ktnnen
zeventen vaardigheden /orden onderscheiden die van essenteel eelang zijn voor stccesvol
management. Deze vallen in zes cltsters:
Cltster 1: Vaardigheden op het gebied van zelfewustzijn
- Jezelf kennen hier hee je niet/e kennis voor nodig over /at je doet, hoe je het doet en de
gevolgen daarvan. Je hotdinge/aarden en kennis ee/tst heeeen.
- Jezelf ontwikkelen zelfennis is niet genoeg om je vaardigheden te ont/ikkelen. Je moet jezelf
ook /illen vereeteren.
- Zelfgestuurde loopbaanplanning contnte veranderingen /aar os insselen. Leren levenslang.
Cltster 2: Algemene sociale vaardigheden
- Op interpersoonlijk niveau communiceren je ktnt de eeste slannen heeeen, maar als je het niet
ktnt overerengen dan een je niet efectef. Je moet zo/el formeeleinformeel ktnnen commtniceren.
- Diversiteit waarderen de /aardeneeehoefeneinteressesever/achtngen zijn nooit voor
iedereen hetzelfde ge/eest. Maar door toegenomen diversiteit van de eeroesseevolking, moeten
managers alert zijn os verschillen.
- Etnische wegwijzers ontwikkelen door de media /ordt gedrag managers nat/letender
gevolgd. Grote steliek sneller en eeter toegang tot info, daardoor raakt /angedrag eijna
onmiddellijk in erede kring eekend en eeschadigt daarmee de resttate van de organisate.
Zo is MVO een tosic ge/orden; de /ijze /aaros een eedrijf zijn kernactviteiten titvoert en
verant/oordelijkheid neemt t.a.v. seosle, slanet and sroft.
- Tijd en stress managen /erkklimaat is chaotscher en minder vastomlijnd ge/orden.
Inkrimsingenereorganisatesekostenverminderingen etc. levert stress os, /at ftnctoneren kan
eelemmeren. Stress verlagen kan door efectef met tjd omgaan.
Cltster 3; Vaardigheden op het gebied van plannen en controleren
- Plannen en doelen bepalen ge/enste titkomsten om ver/achtngen te schetsen. Strategie
eesalen is sroces van eenoemen en volgen van de missie van een organisate door de interne
casaciteiten van de organisate af te stemmen en os de eisen van externe omgeving. Info moet
contnte /orden gescand om te ktnnen antciseren os veranderingen in omgeving.
- Effectief evalueren nat/letend volgen van actviteiten om te garanderen dat ze /orden
titgevoerd zoals gesland en corrigerend ostreden als af/ijking.
- Effectief problemen oplossen eeslissingen nemen om van htidige sittate naar ge/enste te
gaan. Proelemen zoals organisatestrtcttren of ketzes ttssen de te geertiken srogramma’s.
- Conflicten hanteren conflicten ktnnen relates en organisates vernietgen, maar ook flexieiliteit
inerengen. Managers dienen dit in goede eanen te leiden.
Cltster 4; Organisatorische vaardigheden
Organiseren is vaststellen..:
- /elke taken er gedaan moeten /orden;
,- /ie die taken moeten titvoeren
- hoe de taken moeten /orden gegroeseerd;
- /ie aan /ie rassorteert;
- /aar eeslissingen moeten /orden genomen.
Efectef organiseren vaardigheden om deze ftnctes te ont/ersen, /ie voor nodig, teams vormen
en organisatectltttr te veranderen.
- Functies ontwerpen ftncteont/ers heef een aanzienlijke motverende invloed os gedrag
/erknemer en daarmee eereiken doelen. Hierin takeneverant/oordelijkheden schetsen.
- Weten wat de organisatiecultuur is en deze kunnen wijzigen managers moeten ctltttr
(/aarden, normen en eetekenissen) van htn eigen organisate en stakeholders eegrijsen. Ctlttren
eesalen hotdingen.
- Mensen selecteren en laten groeien managers dienen gek/alifceerde mensen te herkennen,
/erven en te laten groeien als sresterende /erknemers.
- Zeer goed presterende teams vormen steeds meer in teams /erken; daarom eelangrijk
teamsselers te creiren. Deze dienen noodzakelijke vaardigheden te ont/ikkelen om eijdrage te
ktnnen leveren aan goed sresterende teams; samen oslossenegroesseesltiten nemeneactef
ltisterenefeedeack geven en andere intersersoonlijke vaardigheden.
Cltster 5; Leiderschapsvaardigheden
- Machtsbases bouwen managers heeeen slimme soliteke vaardigheden nodig om krachtge
eeelden te ont/ikkelen, alliantes te vormen , controle te verkrijgen over middelen en relates os te
eot/en, /aardoor ze invloed ktnnen titoefenen en als leider ktnnen ftnctoneren.
- Leidinggeven anderen coachen, aansttren, energie geven en vrij/illige inzet ver/erven voor de
visie van de leider.
- Anderen motiveren je ktnt het niet alleen, manager moet dingen gedaan krijgen door
inssanningen anderen.
Cltster 6; Verandering managen
Managers initiren zelf ook veranderingen, naast dat ze hiermee /orden geconfronteerd. Ze /illen
dingen veranderen einnen de organisate om intersersoonlijke interacte einnen de organisate te
vereeteren, /erksrocessen en methoden veranderen en organisatestrtcttren osniet/.
Vaardigheden aanleren door ervaring; ‘Ik hoor en ik vergeet, ik zie en ik herinner het me /eer, ik
doe en ik eegrijs’. Maar eigenlijk; ik eegrijs het eeste als ik zie, hoor en doe. Velen verschillende
manieren om het te ‘leren’.
Mava leer je door oefening en conditonering (vermogen menselijke geest om srogramma’s in het
onee/tste te krijgenattomatsch). Koles model van ervaringsleren:
Mensen leren sneller en onderhotden meer informate als ze zich moeten inssannen. Vooreeeld van
trend is executve coaching coachen leidinggevenden d.m.v. interactes en gedragseegeleiding.
, Leermodel voor mava:
1. Jezelf eeoordelen (nodig om bewustwording van noodzaae van verandering)
2. De vaardigheden als theoretsch eegris leren (easiseegrissen)
3. Controleren of je een jtist eegris van de vaardigheid heet; qtiz (feedeack)
4. De gedragingen onderscheiden /aartit de vaardigheid eestaat; checklist (onderscheiden van
ssecifeke gedragingen die je /ilt aanleren om de vaardigheid onder de knie te krijgen)
5. De vaardigheid laten zien in een demonstrateoefening (anderen oeserveren en controleren)
6. De vaardigheid oefenen in groessoefeningen os de /eesite van het eoek haha
7. Het niveat van de vaardigheid eeoordelen met een samenvatende checklist
8. Vragen stellen die ktnnen helsen eij de toesassing van vaardigheden
9. Oefeningen doen om vaardigheid nog eeter onder de knie te krijgen
10. Een acteslan osstellen om de vaardigheid verder te elijven ont/ikkelen
Vaardigheden toesassen is efectever als /e anderen ervan overttigen dat het htn iets sositefs
oslevert als ze handelen zoals /ij voortaan. We zijn geneigd emotonele gevoelens en gedragingen
van anderen te ssiegelen. Hoe/el toesassingsgeeied ook een rol sseelt, vergroten eesaalde
handels/ijzen de kans os een efecteve toesassing van de vaardigheden omdat ze sositef zijn en in
elke sittate een /in-/intitkomst creiren. Richtlijnen:
1. Bereid je goed voor (eesaal /at voor titkomst jij tit gessrek /ilt)
2. Luister (door te ltisteren laat je merken dat andermans mening eelangrijk is; /ederzijds ressect)
3. Gebruie vragen om de eeuzevrijheid te respecteren (vragen i.s.v. osdrachten geven leidt tot eetere
reactes)
4. Wees positef (motveren door imsliciete, sersoonlijke eoodschassen i.s.v. grond in eoren)
5. Wees eerlije en recht door zee (vertrot/en en ressect komt van eerlijkheid en recht)
6. Wees assertef (dtidelijk standstnt innemen, ondanks de ander zorgvtldig en ressectvol
eehandelen)
1.2
Elk mens verschilt, daarom eelangrijk te eeginnen met jezelf.
Hoofdsttk 2; Interpersoonlijee communicate
2.1
Wat is mijn commtnicatestjl? Ik een osen en direct
Open = gericht os relates, onderstetnt andermans eehoefen en toont snel zijn gevoelens.
Gereserveerd = taakgericht, afstandelijk en niet snel geneigd gevoelens te tonen
Direct = extravert en laten gedachten en gevoelens tamelijk dtidelijk elijken.
indirect = hotden zich in en zijn meer os zichzelf gekeerd.
Commtnicatestjlen:
1. Osen en direct hoogst net/erker (socializer)
2. Gereserveerd en direct regissetr (director)
3. Indirect en gereserveerd taakgericht en /einig asserteve denker (thinker)
4. Indirect en osen relategerichte sfeeree/aker (relater)
Jot/ commtnicatestjl kan invloed heeeen os andermans gedrag.
2.2
Commtnicate is erg eelangrijk, maar vooral de manier /aaros; eij iedereen dient de jtiste
