Uitwerking begrippen
HC1. Introducte en theorieën binnen HRM
Strategische kant van HRM (SHRM): HR-toepassingen in lijn met elkaar en met de
strategie van de organisatee Dit is niet één aanpak maar dit verschilt per organisatee
- Horizontale (interne) ft: een ft tussen individuele HR-toepassingen (zoals werving en
selectee prestate en beloning etce)e Functes/taken sluiten goed bij elkaar aane
- Vertcale (externe strategische) ft: met strategische doelstellingen van de organisate
een ft creëren tussen HR en business strategiee Dit kan one way (strategie -> HRM)e
two way (strategie <-> HRM) en integratef (strategie en HRM)e
- Comparateve ft: ft tussen de HR-toepassingen en de betrefende organisatee Dit
bepaalt in belangrijke mate de bewegingsvrijheid van HR-professionalse
- Insttutonele ft: ft tussen HR-strategie en insttutonele context van een organisatee
zoals wet- en regelgeving of marktmechanismene
Model van David Ulrich:
- Deze vier rollen moeten evenveel aandacht krijgen en in balans worden geïntegreerde
o Management van strategisch HR: aansluiten bij mens en organisatee
o Management van transformate en verandering: HR als change-agente
o Management van bedrijfsinfrastructuur: HR-processen zoals recruitmente
selecte en beloninge
o Management van medewerkers: opkomen voor de belangen van medewerkerse
- Er kunnen spanningsvelden optredene
Michigan Matching Model (Fombrun et al., 1984):
- Fit tussen organisatorische strategie en HR: werknemers moeten goed worden
behandelde dus voordelige spaarzaam en zo veel mogelijk ontwikkelen als mogelijke
- Er zijn vier domeinen die elkaar moeten versterken en consistent zijn om doelen te
behalene
- Geldzakje (top down): je verwacht goede prestates van mensene
- Simpel model zonder contexte
, Harvard Model (Beer et al., 1984):
- Causaal model dat zich meer richt op de zachte kant van SHRMe
- Werknemer staat meer centraale
- Brengt context in kaarte waarin verschillende mensen belangen hebbene
- Visie waarop werknemers betrokken worden binnen de organisatee
- Goed HR-beleid leidt tot meer betrokkenheid van werknemerse wat de doelen en
strategie van de onderneming ten goede komte HR is geen spanningspartnere
- Er moet een consistente visie zijn tussen de vier beleidsdomeinen:
o HR stroom: in-e door- en uitstroome
o Beloningssystemen: verwachtngen van en werknemers behoudene
o Werknemersinvloed: overeenstemming tussen management en werknemerse
o Werksystemen: beslist over ontwerp en organisate van een bedrijfe
- Nadeel van dit model: prescriptef karaktere
- Kritek op Michigan en Harvard model: focus ligt te sterk op de toepassing van de
strategie in plaats van op het bedenken ervane De match wordt vaak alleen in een
richtng bekekene omdat het personeel zich sneller aan zou kunnen passene
European contextual model (Hendry & Petgrew, 1980):
- Niet causaale
- Beschouwt de relate tussen HRM en strategie als ingewikkelder door factoren:
externe contexte interne contexte organisatorische strategie en HRM-contexte
- Als de organisate dit bovenstaande in acht neemt kan het op LTM bijdragen aan het
creëren van een nieuwe strategie en aanzeten tot veranderinge
, Mark Huselid’s onderzoek naar SHRM:
Hij vond dat er geen causaliteit was en er werd niet gekeken naar het geheel van HRM
maar slechts naar een onderdeele
- High performance work practces ((119): HRM-actviteiten met elkaar verbindene Dit
is geen bewijs voor fte wel voor best-practces (cross-sectoneel)e Organisates die
investeren in HRM hebben minder personeelsverloope grotere productviteit en halen
betere fnanciële resultatene
- Technische versus strategische ft ((117):
o Technische ft: traditonele HRM-actviteitene
o Strategische ft: menselijk kapitaal binnen een organisate moet bijdragen aan
het behalen van organisatedoelstellingene Hiermee valt meer winst te behalene
HC2. Functestudie en competentemanagement
Functestudie: zeer gedetailleerde beschrijving van alle taken/actviteiten en benodigde
eigenschappene Gaat niet over de persoone maar over de functebeschrijvinge
- Tijdrovend en duur
- Haaks op moderne trends; praktjk had behoefe aan andere maniere
Bouwstenen functestudie:
- Descriptoren: inhoudelijke rubrieken om iemands werk te beschrijven/analyserene
o Taken/verantwoordelijkhedene psychologische vereistene contextuele aspectene
- Subject Maters Experts: informate over descriptoren inwinnene
o Functehouder en leidinggevende zijn goede maar motvate speelt een role
o HR-specialist/consultant: objectefe geen belang -> best in functebeschrijvinge
o Technisch expertse klanten (intern/extern)e
- Methoden voor informateverzameling:
o Observatee interviewe vragenlijste logboek/dagboeke bestaand materiaale
- Analyse-eenheden: op welk niveau analyseren is afankelijk van het doele
o Functeniveau: alle opdrachten en taken die worden uitgevoerde
o Opdrachten: belangrijkste delen van de functehoudere
o Taken: duidelijk afgeronde actviteiten binnen een opdrachte
o Elementen: bepaalde methode toepassen om taak te volbrengene
HC1. Introducte en theorieën binnen HRM
Strategische kant van HRM (SHRM): HR-toepassingen in lijn met elkaar en met de
strategie van de organisatee Dit is niet één aanpak maar dit verschilt per organisatee
- Horizontale (interne) ft: een ft tussen individuele HR-toepassingen (zoals werving en
selectee prestate en beloning etce)e Functes/taken sluiten goed bij elkaar aane
- Vertcale (externe strategische) ft: met strategische doelstellingen van de organisate
een ft creëren tussen HR en business strategiee Dit kan one way (strategie -> HRM)e
two way (strategie <-> HRM) en integratef (strategie en HRM)e
- Comparateve ft: ft tussen de HR-toepassingen en de betrefende organisatee Dit
bepaalt in belangrijke mate de bewegingsvrijheid van HR-professionalse
- Insttutonele ft: ft tussen HR-strategie en insttutonele context van een organisatee
zoals wet- en regelgeving of marktmechanismene
Model van David Ulrich:
- Deze vier rollen moeten evenveel aandacht krijgen en in balans worden geïntegreerde
o Management van strategisch HR: aansluiten bij mens en organisatee
o Management van transformate en verandering: HR als change-agente
o Management van bedrijfsinfrastructuur: HR-processen zoals recruitmente
selecte en beloninge
o Management van medewerkers: opkomen voor de belangen van medewerkerse
- Er kunnen spanningsvelden optredene
Michigan Matching Model (Fombrun et al., 1984):
- Fit tussen organisatorische strategie en HR: werknemers moeten goed worden
behandelde dus voordelige spaarzaam en zo veel mogelijk ontwikkelen als mogelijke
- Er zijn vier domeinen die elkaar moeten versterken en consistent zijn om doelen te
behalene
- Geldzakje (top down): je verwacht goede prestates van mensene
- Simpel model zonder contexte
, Harvard Model (Beer et al., 1984):
- Causaal model dat zich meer richt op de zachte kant van SHRMe
- Werknemer staat meer centraale
- Brengt context in kaarte waarin verschillende mensen belangen hebbene
- Visie waarop werknemers betrokken worden binnen de organisatee
- Goed HR-beleid leidt tot meer betrokkenheid van werknemerse wat de doelen en
strategie van de onderneming ten goede komte HR is geen spanningspartnere
- Er moet een consistente visie zijn tussen de vier beleidsdomeinen:
o HR stroom: in-e door- en uitstroome
o Beloningssystemen: verwachtngen van en werknemers behoudene
o Werknemersinvloed: overeenstemming tussen management en werknemerse
o Werksystemen: beslist over ontwerp en organisate van een bedrijfe
- Nadeel van dit model: prescriptef karaktere
- Kritek op Michigan en Harvard model: focus ligt te sterk op de toepassing van de
strategie in plaats van op het bedenken ervane De match wordt vaak alleen in een
richtng bekekene omdat het personeel zich sneller aan zou kunnen passene
European contextual model (Hendry & Petgrew, 1980):
- Niet causaale
- Beschouwt de relate tussen HRM en strategie als ingewikkelder door factoren:
externe contexte interne contexte organisatorische strategie en HRM-contexte
- Als de organisate dit bovenstaande in acht neemt kan het op LTM bijdragen aan het
creëren van een nieuwe strategie en aanzeten tot veranderinge
, Mark Huselid’s onderzoek naar SHRM:
Hij vond dat er geen causaliteit was en er werd niet gekeken naar het geheel van HRM
maar slechts naar een onderdeele
- High performance work practces ((119): HRM-actviteiten met elkaar verbindene Dit
is geen bewijs voor fte wel voor best-practces (cross-sectoneel)e Organisates die
investeren in HRM hebben minder personeelsverloope grotere productviteit en halen
betere fnanciële resultatene
- Technische versus strategische ft ((117):
o Technische ft: traditonele HRM-actviteitene
o Strategische ft: menselijk kapitaal binnen een organisate moet bijdragen aan
het behalen van organisatedoelstellingene Hiermee valt meer winst te behalene
HC2. Functestudie en competentemanagement
Functestudie: zeer gedetailleerde beschrijving van alle taken/actviteiten en benodigde
eigenschappene Gaat niet over de persoone maar over de functebeschrijvinge
- Tijdrovend en duur
- Haaks op moderne trends; praktjk had behoefe aan andere maniere
Bouwstenen functestudie:
- Descriptoren: inhoudelijke rubrieken om iemands werk te beschrijven/analyserene
o Taken/verantwoordelijkhedene psychologische vereistene contextuele aspectene
- Subject Maters Experts: informate over descriptoren inwinnene
o Functehouder en leidinggevende zijn goede maar motvate speelt een role
o HR-specialist/consultant: objectefe geen belang -> best in functebeschrijvinge
o Technisch expertse klanten (intern/extern)e
- Methoden voor informateverzameling:
o Observatee interviewe vragenlijste logboek/dagboeke bestaand materiaale
- Analyse-eenheden: op welk niveau analyseren is afankelijk van het doele
o Functeniveau: alle opdrachten en taken die worden uitgevoerde
o Opdrachten: belangrijkste delen van de functehoudere
o Taken: duidelijk afgeronde actviteiten binnen een opdrachte
o Elementen: bepaalde methode toepassen om taak te volbrengene
