2024
Moduleopdracht Management & Organisatie
Naam: x
Studentnummer: x
Datum: 31-01-24
Opleidingsinstituut: NCOI
Opleiding: HBO Associate Degree Bedrijfskunde
Module: Management en Organisatie
,Voorwoord
Voor u ligt de moduleopdracht Management en Organisatie die ik in het kader van de HBO
Associate Degree Bedrijfskunde aan de NCOI heb geschreven. Sinds januari 2023 vervul ik, xxx,
de rol van Teamleider Distributietechniek bij X. Mijn reis bij X begon zes jaar geleden als assistent-
monteur, en geleidelijk ben ik opgeklommen naar mijn huidige positie als teamleider.
Na het succesvol afronden van diverse technische opleidingen heb ik bewust besloten om mijn
focus te verleggen naar bedrijfsfilosofieën en -processen. Daarom heb ik gekozen voor de HBO
Associate Degree Bedrijfskunde. Mijn doel met deze opleiding is om nog doelmatiger en
georganiseerder te kunnen samenwerken met mijn team.
De module Management en Organisatie biedt de mogelijkheid om de eigen organisatie te
beschrijven aan de hand van de theorieën. Uiteindelijk hoop ik om door middel van het analyseren
en beschrijven van de eigen organisatie tot meer inzichten te komen en wellicht verbeteringen te
kunnen doorvoeren. Tot slot wil ik mijn werkgever en partner bedanken voor de geboden vrijheid
en steun om deze studie te volgen.
[Plaats], 7 januari 2024
xxx
Pagina 1
, Samenvatting
De firma X is een MKB-bedrijf dat ooit gestart is als loodgietersbedrijf, maar inmiddels allerlei
werkzaamheden in het kleinverbruik van het elektra- en gasnet uitvoert. A, B, C, en D behoren tot de
grootste opdrachtgevers van X.
In deze moduleopdracht is de eigen organisatie X beschreven aan de hand van zes deelvragen, waarbij
theorieën zijn gehanteerd die afkomstig waren uit de lesstof van de module Management en
Organisatie. Hierbij wordt allereerst de interne structuur van de organisatie in kaart gebracht om
vervolgens naar het grotere geheel van het bedrijf te kijken en de externe factoren in de kaart te brengen.
In de organisatie X zijn er twee bedrijfsonderdelen: de distributie- en installatietechniek en de
werkzaamheden binnen de organisatie zijn verdeeld onder circa 25 gedreven mensen. Aangezien X
een kleine organisatie is, ligt de beslissingsbevoegdheid bij een kleine groep leiders, ook wel
centralisatie genoemd. X heeft een lijn- en staforganisatiestructuur waarbij de werkzaamheden tussen
diverse afdelingen gepoold en in enkele gevallen sequentieel samenhangen. De twee afdelingen staan
los van elkaar, maar in sommige gevallen volgen de werkzaamheden in de afdelingen elkaar op. De
organisatiestructuur van X kent het gebrek dat de hiërarchische structuur soms wordt verstoord, doordat
ervaren medewerkers zichzelf in staat achten om beslissingen te nemen.
Vanuit de functie Teamleider Distributietechniek wordt leiding en sturing gegeven aan het binnen- en
buitenteam van de afdeling distributietechniek. Hierbij wordt situationeel leidinggegeven: de
leidinggevende past de stijl van leidinggeven aan naar gelang de competentie van de medewerker. Op
basis van de universele leiderschapsstijlen scoort X in het midden op het spectrum van taak- en
mensgerichtheid, er is zowel aandacht voor de mens als voor de productie. Bij meerdere lopende
projecten verschuift de aandacht naar de productie, maar uiteindelijk hebben de leidinggevenden bij X
de 9.9 teamstijl altijd als doel: veel aandacht voor zowel de mens als de productie.
X motiveert haar medewerkers op verschillende wijzen, namelijk door in te spelen op de vijf
basisbehoeften uit de behoeftehiërarchie van Maslow en door rekening te houden met factoren die
samenhangen met een positieve werkervaring (satisfiers) en negatieve werkervaring (dissatisfiers).
Voorts is de bedrijfscultuur van X onderzocht middels de uitgangspunten van Sanders en Neuijen. Het
inregelen van collectieve prestatiebonussen heeft onderlinge sociale controle gecreëerd op de
gedragingen op de werkvloer, waardoor het werk soepeler verloopt. Dit past binnen de cultuur van het
gezamenlijk komen tot oplossingen, een bekende slogan binnen X is dan ook: “samen het succes”.
De analyse van de balanced scorecard toont aan dat het dienstverleningsproces van X verbeterd kan
worden door meetbare indicatoren op te stellen, met concrete prestatiedoelen en initiatieven, zodat
helder is hoe in de processen een bijdrage wordt geleverd aan de strategische doelstellingen. Hierdoor
worden de foutmarges in processen verminderd en kan de kwaliteit naar een hoger niveau worden
getild. X bezit ook een reeks certificeringen om de kwaliteit aan externe partijen te kunnen aantonen.
Het huidige strategische profiel van X is in kaart gebracht op basis van vier elementen: doelstellingen,
spreiding, concurrentie en synergie. X heeft diverse financiële- en ESG-doelstellingen en de
werkzaamheden zijn gespreid over twee bedrijfsonderdelen. De distributietechniek wordt beschouwd
als cashcow, omdat deze tak een stabiele omzet heeft met beperkte groeimogelijkheden. De
installatietechniek is een star, vanwege de groeiende vraag naar complexe duurzame projecten. X kent
weinig concurrentie, vanwege de certificeringen en specifieke opleidingen die benodigd zijn voor de
branche, maar gaat wel samenwerkingen aan om technische kennis te delen. De sterkten en zwakten
van de interne organisatie zijn inzichtelijk gemaakt aan de hand van de waardeketen van Porter. X wordt
gesterkt door de kennis en gedrevenheid van de medewerkers, maar kent zwakke punten in het
intakeproces en het weinige gebruik van marketing.
De externe meso- en macro-omgeving van X zijn in kaart gebracht middels het vijfkrachtenmodel en de
DESTEP-methode. Op basis hiervan zijn de zwakten, sterkten, kansen en bedreigingen van X
geïdentificeerd die voorts zijn verwerkt in de SWOT-analyse en de confrontatiematrix om te
onderzoeken welke strategische actiepunten benodigd zijn voor het langer voortzetten van de
organisatie. X moet haar sterke punten inzetten en haar zwakke punten verbeteren om de kansen volop
te benutten en zich te verdedigen tegen bedreigingen. Tot slot wordt afgesloten met een reflectie van
de moduleopdracht waarin wordt teruggeblikt op wat er is geleerd en hoe de geleerde materie in de
praktijk kan worden meegenomen.
Pagina 2
Moduleopdracht Management & Organisatie
Naam: x
Studentnummer: x
Datum: 31-01-24
Opleidingsinstituut: NCOI
Opleiding: HBO Associate Degree Bedrijfskunde
Module: Management en Organisatie
,Voorwoord
Voor u ligt de moduleopdracht Management en Organisatie die ik in het kader van de HBO
Associate Degree Bedrijfskunde aan de NCOI heb geschreven. Sinds januari 2023 vervul ik, xxx,
de rol van Teamleider Distributietechniek bij X. Mijn reis bij X begon zes jaar geleden als assistent-
monteur, en geleidelijk ben ik opgeklommen naar mijn huidige positie als teamleider.
Na het succesvol afronden van diverse technische opleidingen heb ik bewust besloten om mijn
focus te verleggen naar bedrijfsfilosofieën en -processen. Daarom heb ik gekozen voor de HBO
Associate Degree Bedrijfskunde. Mijn doel met deze opleiding is om nog doelmatiger en
georganiseerder te kunnen samenwerken met mijn team.
De module Management en Organisatie biedt de mogelijkheid om de eigen organisatie te
beschrijven aan de hand van de theorieën. Uiteindelijk hoop ik om door middel van het analyseren
en beschrijven van de eigen organisatie tot meer inzichten te komen en wellicht verbeteringen te
kunnen doorvoeren. Tot slot wil ik mijn werkgever en partner bedanken voor de geboden vrijheid
en steun om deze studie te volgen.
[Plaats], 7 januari 2024
xxx
Pagina 1
, Samenvatting
De firma X is een MKB-bedrijf dat ooit gestart is als loodgietersbedrijf, maar inmiddels allerlei
werkzaamheden in het kleinverbruik van het elektra- en gasnet uitvoert. A, B, C, en D behoren tot de
grootste opdrachtgevers van X.
In deze moduleopdracht is de eigen organisatie X beschreven aan de hand van zes deelvragen, waarbij
theorieën zijn gehanteerd die afkomstig waren uit de lesstof van de module Management en
Organisatie. Hierbij wordt allereerst de interne structuur van de organisatie in kaart gebracht om
vervolgens naar het grotere geheel van het bedrijf te kijken en de externe factoren in de kaart te brengen.
In de organisatie X zijn er twee bedrijfsonderdelen: de distributie- en installatietechniek en de
werkzaamheden binnen de organisatie zijn verdeeld onder circa 25 gedreven mensen. Aangezien X
een kleine organisatie is, ligt de beslissingsbevoegdheid bij een kleine groep leiders, ook wel
centralisatie genoemd. X heeft een lijn- en staforganisatiestructuur waarbij de werkzaamheden tussen
diverse afdelingen gepoold en in enkele gevallen sequentieel samenhangen. De twee afdelingen staan
los van elkaar, maar in sommige gevallen volgen de werkzaamheden in de afdelingen elkaar op. De
organisatiestructuur van X kent het gebrek dat de hiërarchische structuur soms wordt verstoord, doordat
ervaren medewerkers zichzelf in staat achten om beslissingen te nemen.
Vanuit de functie Teamleider Distributietechniek wordt leiding en sturing gegeven aan het binnen- en
buitenteam van de afdeling distributietechniek. Hierbij wordt situationeel leidinggegeven: de
leidinggevende past de stijl van leidinggeven aan naar gelang de competentie van de medewerker. Op
basis van de universele leiderschapsstijlen scoort X in het midden op het spectrum van taak- en
mensgerichtheid, er is zowel aandacht voor de mens als voor de productie. Bij meerdere lopende
projecten verschuift de aandacht naar de productie, maar uiteindelijk hebben de leidinggevenden bij X
de 9.9 teamstijl altijd als doel: veel aandacht voor zowel de mens als de productie.
X motiveert haar medewerkers op verschillende wijzen, namelijk door in te spelen op de vijf
basisbehoeften uit de behoeftehiërarchie van Maslow en door rekening te houden met factoren die
samenhangen met een positieve werkervaring (satisfiers) en negatieve werkervaring (dissatisfiers).
Voorts is de bedrijfscultuur van X onderzocht middels de uitgangspunten van Sanders en Neuijen. Het
inregelen van collectieve prestatiebonussen heeft onderlinge sociale controle gecreëerd op de
gedragingen op de werkvloer, waardoor het werk soepeler verloopt. Dit past binnen de cultuur van het
gezamenlijk komen tot oplossingen, een bekende slogan binnen X is dan ook: “samen het succes”.
De analyse van de balanced scorecard toont aan dat het dienstverleningsproces van X verbeterd kan
worden door meetbare indicatoren op te stellen, met concrete prestatiedoelen en initiatieven, zodat
helder is hoe in de processen een bijdrage wordt geleverd aan de strategische doelstellingen. Hierdoor
worden de foutmarges in processen verminderd en kan de kwaliteit naar een hoger niveau worden
getild. X bezit ook een reeks certificeringen om de kwaliteit aan externe partijen te kunnen aantonen.
Het huidige strategische profiel van X is in kaart gebracht op basis van vier elementen: doelstellingen,
spreiding, concurrentie en synergie. X heeft diverse financiële- en ESG-doelstellingen en de
werkzaamheden zijn gespreid over twee bedrijfsonderdelen. De distributietechniek wordt beschouwd
als cashcow, omdat deze tak een stabiele omzet heeft met beperkte groeimogelijkheden. De
installatietechniek is een star, vanwege de groeiende vraag naar complexe duurzame projecten. X kent
weinig concurrentie, vanwege de certificeringen en specifieke opleidingen die benodigd zijn voor de
branche, maar gaat wel samenwerkingen aan om technische kennis te delen. De sterkten en zwakten
van de interne organisatie zijn inzichtelijk gemaakt aan de hand van de waardeketen van Porter. X wordt
gesterkt door de kennis en gedrevenheid van de medewerkers, maar kent zwakke punten in het
intakeproces en het weinige gebruik van marketing.
De externe meso- en macro-omgeving van X zijn in kaart gebracht middels het vijfkrachtenmodel en de
DESTEP-methode. Op basis hiervan zijn de zwakten, sterkten, kansen en bedreigingen van X
geïdentificeerd die voorts zijn verwerkt in de SWOT-analyse en de confrontatiematrix om te
onderzoeken welke strategische actiepunten benodigd zijn voor het langer voortzetten van de
organisatie. X moet haar sterke punten inzetten en haar zwakke punten verbeteren om de kansen volop
te benutten en zich te verdedigen tegen bedreigingen. Tot slot wordt afgesloten met een reflectie van
de moduleopdracht waarin wordt teruggeblikt op wat er is geleerd en hoe de geleerde materie in de
praktijk kan worden meegenomen.
Pagina 2
