examen samenvatting
carriereplanning
welke problemen zijn er binnen ons evoluerend werkveld?
- bevolking wordt ouder
- toename v chronische zorg
- toename medische technologie
- gebrek zorgverleners
- besparingen
Het werkveld zit in een VUCA wereld
- Volatility = onvoorspelbaar, snel veranderende omgeving, veel verschuivingen
- Uncertainty = onzekerheid door die veranderingen
- Complexitiet = processen zijn onduidelijk, complex, technologisch en ecologisch
- Ambiguity = dubbelzinnigheid, geen zwartwit
=> Dit moet opgelost worden door een andere VUCA
- vision = een visie creeren zodat onzekerheid wegvalt
- understanding = begrijp de context rondom beslissingen
- clarity = wat is het belangrijkste om op te focussen
- agility = er moet flexibiliteit zijn om zaken aan te pakken
een organisatie beschikt over verschillende zaken
- strategie: wie zijn we? wat bereiken? hoe dit doen?
- structuren: richtinggevend
- cultuur: de mindset van de werknemers
=> als je mensen laat meedenken = goede cultuur
=> als je mensen niet laat meedenken dan creer je (hirschman model)
- exit: weglopende werknemers
- neglect: mensen hangen hun zak eraan
- loyalty: mensen wachten af tot het beterd
- voice: mensen die aan de alarmbel trekken
life long learning
een basisattitude van elke bachelor om kritisch constructief te reflecteren
banaba
- 60 studiepunten
- heeft een wettelijk kader
- TNO-accreditatie waardoor 50% gefinanciert wordt (toets na opleiding)
- eindigt in een beroepstitel
postgraduaat
- 20-60 studiepunten
- geen wettelijk kader
- geen TNO-accrediatie
- eindigt in een beroepstitel
gevaar van functiedifferentatie?
- taakverdeling
- geen samenwerking
voorwaarde: opnemen v verantwoordelijkheid, communicatie en planning
,procesmanagement
er zijn verschillende invalshoeken:
1.procesmanagement om te verbeteren
processen die de vpl zelf in hand heeft en kan verbeteren
verspilling opzoeken in je werk (=rework)
extra (toegevoegde) waarde creeren voor je klant.
Nadruk ligt op verbeteren en lean maken van je proces
bv: slecht proces v medicatieverdeling maar meds komen uiteindelijk correct bij de pt
procesmngmnt zorgt voor verbeteren vh proces waardoor quasie geen fouten
2.procesmanagement om te beheersen
Het proces volledig beheersen – proces levert resultaat en kwaliteit
‘internal control’ en kwaliteitsmanagement
3.procesmanagement als modelleertool
Alle stappen van het proces op papier zetten om inzicht te krijgen in procesflow en
waar verbetering kan.
4.procesmanagement als veranderinstrument
Pdca cyclus:
P: plan je processen – D: voer processen uit – C: resultaten bespreken en
vergelijken met het plan – A: plan bijstellen
Cyclus opnieuw starten voor een continu proces.
Pdca biedt leidraad om veranderingen gecontroleerd door te voeren – vereiste:
er moet draagvlak zijn om continue te willen veranderen.
lean management
video cash betalen:
- als iedereen zich aan dezelfde afspraken houdt dan heb je een optimale flow
- als 1 iemand iets anders doet dan valt het uiteen en dit kun je
- aanvaarden en verbeteren
- paniek
J. Pettersen: er is geen eenduidige definitie over lean management
J. Liker: het is een organisatiebreed management systeem met de focus op totale
klantentevredenheid, in een evolutieve omgeving van teamwork en verbetering. Het kader
moet dit eigenlijk implementeren maar toch vaak moet de vpl dit zelf doen.
vaststellingen literatuur over lean healthcare
- 53% doet dit
- het veranderd de outcome niet
- 90% van lean management faalt omdat het uit verkeerde uitgangspunten doen
- lean is niet om te besparen! maar goed toepassen kan uiteindelijk leiden tot
kostenreductie
, lean komt vanuit toyota - voorbeeld genomen aan de industrie jaren ‘50
Taiichi Ohno en eiji toyoda: Na de oorlog bloeide Ford terwijl toyota niet van de grond
geraakte
ford deed bandwerk, toyota wilde dit niet want geen inspraak
J. Liker: heeft bedrijven bezocht maar enkel toyota was echt lean, de rest wilde wel maar
geraakte aan dat niveau niet
hij ontwikkelde het 4 p model of the toyota way
verschillende productiesystemen
- craft productie: 1 klant wilt een specifieke auto - nadeel: duur, minder productie, klein
klantenbestand
- mass production: lopende band bv: ford
- lean production: beste van de 2 werelden: lopende band voor de basisauto en details
verschillen per klant + iedereen van de werkers kan iets anders doen waardoor het
leuk blijft
verschil tussen massa productie en lean productie
Het ‘lean huis’
carriereplanning
welke problemen zijn er binnen ons evoluerend werkveld?
- bevolking wordt ouder
- toename v chronische zorg
- toename medische technologie
- gebrek zorgverleners
- besparingen
Het werkveld zit in een VUCA wereld
- Volatility = onvoorspelbaar, snel veranderende omgeving, veel verschuivingen
- Uncertainty = onzekerheid door die veranderingen
- Complexitiet = processen zijn onduidelijk, complex, technologisch en ecologisch
- Ambiguity = dubbelzinnigheid, geen zwartwit
=> Dit moet opgelost worden door een andere VUCA
- vision = een visie creeren zodat onzekerheid wegvalt
- understanding = begrijp de context rondom beslissingen
- clarity = wat is het belangrijkste om op te focussen
- agility = er moet flexibiliteit zijn om zaken aan te pakken
een organisatie beschikt over verschillende zaken
- strategie: wie zijn we? wat bereiken? hoe dit doen?
- structuren: richtinggevend
- cultuur: de mindset van de werknemers
=> als je mensen laat meedenken = goede cultuur
=> als je mensen niet laat meedenken dan creer je (hirschman model)
- exit: weglopende werknemers
- neglect: mensen hangen hun zak eraan
- loyalty: mensen wachten af tot het beterd
- voice: mensen die aan de alarmbel trekken
life long learning
een basisattitude van elke bachelor om kritisch constructief te reflecteren
banaba
- 60 studiepunten
- heeft een wettelijk kader
- TNO-accreditatie waardoor 50% gefinanciert wordt (toets na opleiding)
- eindigt in een beroepstitel
postgraduaat
- 20-60 studiepunten
- geen wettelijk kader
- geen TNO-accrediatie
- eindigt in een beroepstitel
gevaar van functiedifferentatie?
- taakverdeling
- geen samenwerking
voorwaarde: opnemen v verantwoordelijkheid, communicatie en planning
,procesmanagement
er zijn verschillende invalshoeken:
1.procesmanagement om te verbeteren
processen die de vpl zelf in hand heeft en kan verbeteren
verspilling opzoeken in je werk (=rework)
extra (toegevoegde) waarde creeren voor je klant.
Nadruk ligt op verbeteren en lean maken van je proces
bv: slecht proces v medicatieverdeling maar meds komen uiteindelijk correct bij de pt
procesmngmnt zorgt voor verbeteren vh proces waardoor quasie geen fouten
2.procesmanagement om te beheersen
Het proces volledig beheersen – proces levert resultaat en kwaliteit
‘internal control’ en kwaliteitsmanagement
3.procesmanagement als modelleertool
Alle stappen van het proces op papier zetten om inzicht te krijgen in procesflow en
waar verbetering kan.
4.procesmanagement als veranderinstrument
Pdca cyclus:
P: plan je processen – D: voer processen uit – C: resultaten bespreken en
vergelijken met het plan – A: plan bijstellen
Cyclus opnieuw starten voor een continu proces.
Pdca biedt leidraad om veranderingen gecontroleerd door te voeren – vereiste:
er moet draagvlak zijn om continue te willen veranderen.
lean management
video cash betalen:
- als iedereen zich aan dezelfde afspraken houdt dan heb je een optimale flow
- als 1 iemand iets anders doet dan valt het uiteen en dit kun je
- aanvaarden en verbeteren
- paniek
J. Pettersen: er is geen eenduidige definitie over lean management
J. Liker: het is een organisatiebreed management systeem met de focus op totale
klantentevredenheid, in een evolutieve omgeving van teamwork en verbetering. Het kader
moet dit eigenlijk implementeren maar toch vaak moet de vpl dit zelf doen.
vaststellingen literatuur over lean healthcare
- 53% doet dit
- het veranderd de outcome niet
- 90% van lean management faalt omdat het uit verkeerde uitgangspunten doen
- lean is niet om te besparen! maar goed toepassen kan uiteindelijk leiden tot
kostenreductie
, lean komt vanuit toyota - voorbeeld genomen aan de industrie jaren ‘50
Taiichi Ohno en eiji toyoda: Na de oorlog bloeide Ford terwijl toyota niet van de grond
geraakte
ford deed bandwerk, toyota wilde dit niet want geen inspraak
J. Liker: heeft bedrijven bezocht maar enkel toyota was echt lean, de rest wilde wel maar
geraakte aan dat niveau niet
hij ontwikkelde het 4 p model of the toyota way
verschillende productiesystemen
- craft productie: 1 klant wilt een specifieke auto - nadeel: duur, minder productie, klein
klantenbestand
- mass production: lopende band bv: ford
- lean production: beste van de 2 werelden: lopende band voor de basisauto en details
verschillen per klant + iedereen van de werkers kan iets anders doen waardoor het
leuk blijft
verschil tussen massa productie en lean productie
Het ‘lean huis’
