lOMoARcPSD|9482380
TQM
VOOOR DE TOETS:
- Hoofdstuk 1; goed doornemen, zodat je het begrijpt
- Hoofdstuk 2; komt iets van terug op de toets, op welke manier je daar in een organisatie mee
om kan gaan duurzaam ondernemen
- Hoofdstuk 3; primaire proces in organisatie herkennen, co makership, global sourcing, prestatie
indicatoren, TCO.
- Hoofdstuk 4; belangrijk, beheersen, Deming tools(wanneer gebruiken en om te weten), jura,
AQL, Crosby, (pareto 100%)
- Hoofdstuk 5; Customer service, klachtenbeleid, hoe je dit kan implementeren,
- Hoofdstuk 6; soms iets met service quality model, soms customer service assessment scale
- Hoofdstuk 7; op hoofdlijnen, gewoon weten wat iso is en of het nuttig is voor een organisatie.
- Hoofdstuk 8; belangrijke verbetermodellen
- Hoofdstuk 9; Niet innovaties uit je hoofd te leren, eigenlijk komt dit hoofdstuk bijna terug op de
toets.
Toetsvragen;
- Waarde toevoegen voor de klant d.m.v primair proces. Uit een casus het primaire proces
kunnen beschrijven.
- Deming tools; zien in de casus welke gebruiken en waarom, pareto, histogram, lijndiagram
kunnen maken.
- Pareto analyse kunnen maken, toelichten en conclusies + adviezen geven.
- Modellen over dienstverlening, kwaliteit en dienstverlening
- GAP-model (service quality), hoe gaat dit model helpen in de casus, wat voegt het toe? Wat
levert het op, casus gericht? Toepassen, waar gaat het dan mis?
Wat is het GAP model
Elementen uit de casus benoemen waarom wel of niet GAP model en dan wel model juist wel
Wat voor advies geef je kwa model
Benoem het probleem en hoe ze dit kunnen aanpakken
- Customer service assessment scale, welke categorie en behandel plan bedenken om dit te
verbeteren.
- Drie situaties van verbeteren. Welke vorm van verbeteren is er gekozen?
- Wat is een balance scoreboard, tekenen, toepassen, uitleg
-
, lOMoARcPSD|9482380
KLANT
Klant centraal
Hoe kun je de klant optimaal bedienen door intern en extern zodat er ellende bespaard word. Moet
klant kennen weten wat die wil anders kun je hem niet. Goed bedienen. Daar moet je dus ook je
processen daarop inrichten.
Als tbk’er zal je altijd moeten weten aan welke knoppen je moet draaien om te veranderen.
Primaire proces = Proces dat direct waarde toevoegt aan je klant Secundair, die moeten ervoor zorgen
dat je primaire proces goed loopt.
Processen die niet direct bijdrage leveren aan t primaire proces moet je eigenlijk weglaten anders dan
kan het ook negatieve invloed hebben op de klant.
Het primaire proces is leidend voor de keuzes binnen het bedrijf.
Leveranciers zijn ook van belang om rekening mee te houden.
En ook rekening houden met de impact die je hebt op de wereld.
Nu focussen op Processen binnen de organisatie. Later pas focussen op de klant in klantgericht
organiseren.
Wat is kwaliteit?
Voldoen aan de wensen/eisen van de klant (en bij voorkeur overtreffen)
, lOMoARcPSD|9482380
Kenmerken van een kwaliteitsorganisatie
- De klant staat centraal
o Spreekt voor zich
- Betrokken medewerkers
o Je moet ze ergens bij betrekken, input die zij kunnen leveren optimaal gebruiken
betrekken. Wanneer klant centraal staat is er 1 laag medewerkers het meest
belangrijk omdat zij verantwoordelijk zijn voor de uitvoerende taak. Zeker voor
implementatie van vernieuwing is dit belangrijk.
- Geen scheidingsmuren tussen afdelingen
o Suboptimalisatie, bv 1 ding optimaliseren, maar de rest niet, dit kan ten koste
gaan van een andere afdeling. Bijvoorbeeld inkoop gaat goed, want veel
inkoop tegen weinig kosten., maar productie problemen door slechte
materialen. En daardoor heeft afdeling verkoop er ook last van. En daardoor de
klant dus ook. Hierdoor kan de klant een nieuwe toeleverancier gaan zoeken.
o Ee organisatie die zo werkt kan veel problemen krijgen. Iedere afdeling werkt
voor zich zelf naar het beste resultaat, er wordt niet samengewerkt. Contact
tussen afdelingen is nodig, transparantie is belangrijk.
- Platte organisatiestructuur
o Niet meer dan 3 scheidingslagen in de organisatie.
- Geen bureaucratie
o Kunnen mensen doorgaan met wat ze vastleggen kwa procedures of werkwijze.
Mensen gaan zich verschuilen achter zo’n procedure. Dingen die niet vastgelegd
hoeven te worden, worden wel vastgelegd. Bv. Een ISO norm. Bv. Toets
inschrijving op HHS, lokaal is al bekend, papier is geprint, toets klaar, maar toch
inschrijven, moet dit wel allemaal genoteerd worden?
- Kwaliteitscultuur
o Cultuur = gedrag, hoe gedraag jij je in een organisatie. Het management heeft
hier grote invloed op, als het management hun afval scheid zal de rest zich
verplicht voelen om dit ook te doen. Denk hierbij ook aan het waarborgen van
kwaliteit.
- Participatieve managementstijl
o Op de werkvloer aanwezig zijn, coachend aanwezig zijn, minder controlerend. In
een kwaliteitsorganisatie mag je fouten maken, kijken hoe t beter kan i.p.v. op
de vingers tikken. Proactief zijn!
- Noodzaak onderkennen vaardigheden
o Training binnen de organisatie om kennis of gedrag te laten voldoen aan de eisen
van een bedrijf.
- Verder kijken dan eigen organisatie
o Kijken naar de hele keten i.p.v. alleen naar de eigen organisatie.
- Nieuwe gedachtegang kosten/tijd/kwaliteit
o Proactieve mindset moet ervoor zorgen dat er wordt geïnvesteerd in kwaliteit. Dit
kost tijd en geld, maar dit word vaak terug verdiend.
TQM
VOOOR DE TOETS:
- Hoofdstuk 1; goed doornemen, zodat je het begrijpt
- Hoofdstuk 2; komt iets van terug op de toets, op welke manier je daar in een organisatie mee
om kan gaan duurzaam ondernemen
- Hoofdstuk 3; primaire proces in organisatie herkennen, co makership, global sourcing, prestatie
indicatoren, TCO.
- Hoofdstuk 4; belangrijk, beheersen, Deming tools(wanneer gebruiken en om te weten), jura,
AQL, Crosby, (pareto 100%)
- Hoofdstuk 5; Customer service, klachtenbeleid, hoe je dit kan implementeren,
- Hoofdstuk 6; soms iets met service quality model, soms customer service assessment scale
- Hoofdstuk 7; op hoofdlijnen, gewoon weten wat iso is en of het nuttig is voor een organisatie.
- Hoofdstuk 8; belangrijke verbetermodellen
- Hoofdstuk 9; Niet innovaties uit je hoofd te leren, eigenlijk komt dit hoofdstuk bijna terug op de
toets.
Toetsvragen;
- Waarde toevoegen voor de klant d.m.v primair proces. Uit een casus het primaire proces
kunnen beschrijven.
- Deming tools; zien in de casus welke gebruiken en waarom, pareto, histogram, lijndiagram
kunnen maken.
- Pareto analyse kunnen maken, toelichten en conclusies + adviezen geven.
- Modellen over dienstverlening, kwaliteit en dienstverlening
- GAP-model (service quality), hoe gaat dit model helpen in de casus, wat voegt het toe? Wat
levert het op, casus gericht? Toepassen, waar gaat het dan mis?
Wat is het GAP model
Elementen uit de casus benoemen waarom wel of niet GAP model en dan wel model juist wel
Wat voor advies geef je kwa model
Benoem het probleem en hoe ze dit kunnen aanpakken
- Customer service assessment scale, welke categorie en behandel plan bedenken om dit te
verbeteren.
- Drie situaties van verbeteren. Welke vorm van verbeteren is er gekozen?
- Wat is een balance scoreboard, tekenen, toepassen, uitleg
-
, lOMoARcPSD|9482380
KLANT
Klant centraal
Hoe kun je de klant optimaal bedienen door intern en extern zodat er ellende bespaard word. Moet
klant kennen weten wat die wil anders kun je hem niet. Goed bedienen. Daar moet je dus ook je
processen daarop inrichten.
Als tbk’er zal je altijd moeten weten aan welke knoppen je moet draaien om te veranderen.
Primaire proces = Proces dat direct waarde toevoegt aan je klant Secundair, die moeten ervoor zorgen
dat je primaire proces goed loopt.
Processen die niet direct bijdrage leveren aan t primaire proces moet je eigenlijk weglaten anders dan
kan het ook negatieve invloed hebben op de klant.
Het primaire proces is leidend voor de keuzes binnen het bedrijf.
Leveranciers zijn ook van belang om rekening mee te houden.
En ook rekening houden met de impact die je hebt op de wereld.
Nu focussen op Processen binnen de organisatie. Later pas focussen op de klant in klantgericht
organiseren.
Wat is kwaliteit?
Voldoen aan de wensen/eisen van de klant (en bij voorkeur overtreffen)
, lOMoARcPSD|9482380
Kenmerken van een kwaliteitsorganisatie
- De klant staat centraal
o Spreekt voor zich
- Betrokken medewerkers
o Je moet ze ergens bij betrekken, input die zij kunnen leveren optimaal gebruiken
betrekken. Wanneer klant centraal staat is er 1 laag medewerkers het meest
belangrijk omdat zij verantwoordelijk zijn voor de uitvoerende taak. Zeker voor
implementatie van vernieuwing is dit belangrijk.
- Geen scheidingsmuren tussen afdelingen
o Suboptimalisatie, bv 1 ding optimaliseren, maar de rest niet, dit kan ten koste
gaan van een andere afdeling. Bijvoorbeeld inkoop gaat goed, want veel
inkoop tegen weinig kosten., maar productie problemen door slechte
materialen. En daardoor heeft afdeling verkoop er ook last van. En daardoor de
klant dus ook. Hierdoor kan de klant een nieuwe toeleverancier gaan zoeken.
o Ee organisatie die zo werkt kan veel problemen krijgen. Iedere afdeling werkt
voor zich zelf naar het beste resultaat, er wordt niet samengewerkt. Contact
tussen afdelingen is nodig, transparantie is belangrijk.
- Platte organisatiestructuur
o Niet meer dan 3 scheidingslagen in de organisatie.
- Geen bureaucratie
o Kunnen mensen doorgaan met wat ze vastleggen kwa procedures of werkwijze.
Mensen gaan zich verschuilen achter zo’n procedure. Dingen die niet vastgelegd
hoeven te worden, worden wel vastgelegd. Bv. Een ISO norm. Bv. Toets
inschrijving op HHS, lokaal is al bekend, papier is geprint, toets klaar, maar toch
inschrijven, moet dit wel allemaal genoteerd worden?
- Kwaliteitscultuur
o Cultuur = gedrag, hoe gedraag jij je in een organisatie. Het management heeft
hier grote invloed op, als het management hun afval scheid zal de rest zich
verplicht voelen om dit ook te doen. Denk hierbij ook aan het waarborgen van
kwaliteit.
- Participatieve managementstijl
o Op de werkvloer aanwezig zijn, coachend aanwezig zijn, minder controlerend. In
een kwaliteitsorganisatie mag je fouten maken, kijken hoe t beter kan i.p.v. op
de vingers tikken. Proactief zijn!
- Noodzaak onderkennen vaardigheden
o Training binnen de organisatie om kennis of gedrag te laten voldoen aan de eisen
van een bedrijf.
- Verder kijken dan eigen organisatie
o Kijken naar de hele keten i.p.v. alleen naar de eigen organisatie.
- Nieuwe gedachtegang kosten/tijd/kwaliteit
o Proactieve mindset moet ervoor zorgen dat er wordt geïnvesteerd in kwaliteit. Dit
kost tijd en geld, maar dit word vaak terug verdiend.
