Samenvatting Horngren's Cost Accounting plus Pearson MyLab Accounting with Pearson eText, Global Edition, ISBN: 9781292211671 Management Accounting and Control 1 (2000MC1_22)

Lesweek 1 Budgetteren

Planning & control: PDAC (plan – do – act – check)

Soll-situatie: hoe het zou moeten zijn
IST- situatie: werkelijkheid

Budgetteren: plannen in vastleggen
Strategie is op lange termijn, budgetteren is op korte termijn

Soorten budgetten:
- Capital budget
- Master budget  budgetten voor komend jaar (november, december)
- Rolling budget  tussentijds budgetteren, budget bijstellen naar boven of naar beneden

Operating budget: het afstemmen van alle werkzaamheden van alle afdelingen
- sales
- operationele kosten
- inkopen
- resultatenrekening

Financial budget: financiën die worden begroot
- liquiditeit
- investeringen
- balans

!! BLZ 224 van je boek !!

Afzet + eindvoorraad -/- beginvoorraad = wat je gaat produceren

Responsibility centers:

- Managers verantwoordelijk voor budgetten. Beïnvloedbaarheid  niet verantwoordelijk voor
onderdelen die niet beïnvloedbaar zijn.
- Responsibility center:
- Onderdeel van een organisatie waar manager verantwoordelijk voor is.
- Hoe hoger het management, hoe meer verantwoordelijkheden
- Realisatie vergeleken met budget responsibility center
- Doelcongruentie bevorderen: iedereen in organisatie handelt in belang van organisatie,
richting organisatiedoelstellingen

1) Cost center – verantwoordelijk voor bepaalde kosten

 Productie
- Relatie tussen input en output duidelijk vast te stellen  harde normen
- Standaardkosten versus werkelijke kosten ookwel het efficiencyverschil
 R&D, facilitaire dienst en administratie
- geen concrete output in Euro’s
- geen duidelijke relatie input – output
- toch beheersen o.b.v. kosten: succesvol taken uitvoeren binnen gebudgetteerde kosten. Er
is geen standaard om efficiency te bepalen

2) Revenue center – verantwoordelijk voor opbrengsten

,  Bijv. verkoopmanager of manager fondsenwerving

3) Profit center – verantwoordelijk voor kosten en opbrengsten

 Verantwoordelijk voor de winst maar niet voor investeringen
 Grotere ondernemingen
 Manager kunnen zowel opbrengsten als kosten beïnvloeden

4) Investment center – verantwoordelijk voor investeringen, opbrengsten en kosten

 Verantwoordelijk voor winst en de daarvoor gebruikte activa om winst te genereren.
 Indien veel kapitaal gebruikt in organisaties is het niet verstandig om alleen naar de winst te
kijken

Niet-financiële maatstaven zijn altijd nodig voor de focus op lange termijn!
Financiële maatstaven zijn voor korte termijn visie.

Lesweek 2 – hfst 7

Flexible budget, direct costs variance and management control

Verschillen analyse

Management verantwoordelijk voor verschil tussen budget en realisatie. Verschil dient als:

 Vroegtijdige waarschuwing (tijdig bijsturen of kansen benutten)
 Performance evaluation/prestatiebeoordeling (juiste beloningsbasis belangrijk)
 Strategie evalueren (kredietcrisis, coronacrisis, benchmark,omgevingsanalyse)

Controllability (beheersbaarheid)

 Managers moeten maatstaven waar zij verantwoordelijk voor worden gehouden kunnen
beïnvloeden (motivatie)
 Budgetary slack:
- Opbrengsten budget te laag en de kostenbudget te hoog. Makkelijk haalbaar om bonus te
krijgen.
- Nooit alleen budget als evaluatiemodel maar meerdere maatstaven:
- Balanced Score Card
- Branchegegevens en/of gegevens van concurrenten

Doelen verschillenanalyse

 Continue verbetering: oorzaken van verschillen vaststellen, verbeteringen doorvoeren en
meten of ze effect hebben gehad
 Prestatiemeting: verantwoordelijkheid richting managers.
 Lerende organisatie: handelen van managers verbeteren
 Financiële en niet-financiële maatstaven
 Benchmarking

Statisch budget: het budget gebaseerd op één afzet niveau (vooraf)
- Werkelijke resultaten -/- statisch budget = winst is hoger of lager dan gebudgetteerd

Flexibel budget: Opbrengsten en kostenbudgetten worden omgerekend naar de werkelijke afzet in
de budgetperiode