Business process management
Inleiding
BPM tracht de performantie van organisaties te verbeteren:
Door werking van een bedrijf optimaliseren door bedrijfsprocessen te inventariseren en te verbeteren
Dit telkens herhalen: proces per proces optimaliseren
1. Process
1.1 Wat is een proces?
= een ontwikkelingspad, een verloop van gebeurtenissen waarbij een product ontstaat uit
voorafbestaande materialen
Verzameling van inputs die transformeren in outputs
Bedrijfsproces: een reeks activiteiten die een bedrijf uitvoert om een doelstelling te bereiken
Begin: behoefte van een klant (intern of extern)
Einde: levering aan die klant
Daartussen: alle activiteiten met inputs en outputs en partners die het mogelijk maken
Doel: resultaat van het proces moet waarde toevoegen voor een interne en/of externe klant
Andere definitie: verzameling gerelateerde gebeurtenissen, activiteiten en beslissingen, waarbij
een aantal actoren en objecten betrokken zijn, en die gezamenlijk leiden tot een resultaat dat van
waarde is voor een organisatie en haar interne of externe klant
o Voorbeeld
Order-to-cash, quote-to-order, procure-to-pay..
Kenmerken
Complexiteit
- Kan eenvoudig zijn (bv. orderafhandeling)
- Kan complex zijn (bv. ontwikkeling van nieuwe producten)
Tijd
- Kan KT zijn (bv. aanwerven van medewerkers)
- Kan doorlopend zijn (bv. naleving van regelgeving
Grootte
- Kan binnen enkele afdelingen (bv. facturering)
- Kan door hele onderneming (bv. strategische sourcing)
- Kan zich uitstrekken over hele waardeketen (bv. supply chain management)
Voor een bedrijfsproces moeten we … identificeren
Een bepaald soort input
Een bepaald soort output
Request = de uitkomst
Uitkomst = datgene dat gevraagd wordt
Request = entiteit die via het proces van
bedrijfsstatus verandert
1
,1.2 Hoe een bedrijfsproces afbakenen
Onderkennen van een aantal elementen:
o De klant
o De start & einde
o De activiteiten/deelproces
o De actoren en middelen
o De data-inputs & -outputs
o Het keuzemoment
o De uitkomst (of outcome)
Schildpaddiagram: De basics van een proces in kaart brengen
1.2.1 De klant
Bedrijfsproces:
- Begin: vertrekt van de uitdrukking van de behoefte v/e externe partij
- Einde: eindigt met een (afdoend) antwoord op de uitgedrukte behoefte
= end-to-end process: activiteiten afstemmen op externe belangengroepen
! uitkomst van het proces moet waarde creëren voor een interne of externe klant
1.2.2 De start & einde gebeurtenissen/events
Trigger= een gebeurtenis of aanleiding waardoor een proces start of bepaalt dat het stopt
o Zal vaak vanuit de klant komen (behoefte)
o Kan ook tijdklok zijn die afloopt, of periode/datum die aanbreekt (bv. periodieke controle
tandarts)
1.2.3 De kern van het proces: activiteiten of deelprocessen
= Alle werkzaamheden die ononderbroken (zowel in plaats als tijd) door 1 rol kunnen worden
uitgevoerd, zonder dat er overdracht plaatsvindt naar een andere rol, tijd of plaats
o ! een actief element: time-consuming, resource-demanding, state-changing
1.2.4 De actoren (rollen) en middelen
Rol = geeft aan wie de activiteiten in een proces uitvoert en events genereert
Persoon kan meerdere rollen hebben
Door mensen en partijen bv. financial officer, warehouse clerk
Middelen en/of informatiesystemen bv. magazijnen, vrachtwagen, koerier
ERP, CRM, SAP, application X
1.2.5 De data-inputs en outputs
Heeft betrekking op de informatie die in en uit het proces gaat (fysiek en digitaal)
o Voorbeelden invoer: documenten nodig voor uitvoering proces, gegevens die opgevraagd
dienen te worden, werkuren…
o Voorbeelden uitvoer: documenten die ontstaan uit het proces
1.2.6 Het keuzemoment of gateway of regels of decision point
! elk proces: aantal regels die de voorwaarden bepalen wat mogelijk is (bv. betalingsmogelijkheden)
Wanneer is het proces een vertakking van de stroom van het proces plaatsvindt
o = Sprake van keuzemoment (= wissel op spoorweg)
Beslissingen moeten genomen worden obv heldere regels en criteria
2
, Regels bepalen wanneer proces kan doorgaan (bv. 9-17u) en voor wie (klanten of niet)
1.2.7 De (bedrijfs)doelstellingen
Elk proces moet minstens opereren binnen de gestelde bedrijfsdoelstellingen en strategie
o Bv. Aldi: elk proces streven naar kostenefficiëntie (niet klantenintimiteit of
productdifferentiatie)
1.2.8 De uitkomst (outcome)
Processen leveren uitkomsten aan klanten
o Kunnen negatief/positief zijn
Proces van storing tot oplossing = fault to resolution process: verschillende resultaten mogelijk
De kwaliteit, tijdigheid en kwantiteit van de outputs dragen bij tot het resultaat.
De kwaliteit, tijdigheid en kwantiteit van processen dragen bij tot het resultaat.
Uitkomsten gaan over "gewenste prestaties".
o Uitkomsten worden daarom geassocieerd met metingen,
bv. indicatoren op bedrijfsniveau.
Voorbeelden:
o 98% opgeloste storingen binnen 2 dagen
o 95% tijdige levering van diensten
1.2.9 Illusion of attempting to manage outcomes
“Focus on the process not the outcome. The outcome will take care of itself, if your process is
right”
o Resultaten kunnen alleen worden beïnvloed door activiteiten:
Verbeterde klanttevredenheid
Meer verkoopactiviteit
Meer waarde voor geld
o Focussen op multifunctionele processen is een belangrijke manier om resultaten te
beïnvloeden en waarde te creëren.
! je kan klanten niet verplichten meer producten en diensten te kopen, maar je kan acties ondernemen en
activiteiten uitvoeren die de geneigdheid van klanten om meer te kopen zullen vergroten
2. Business
2.1 Kernproblemen in bedrijven
1) Hoe stem je strategie en inrichting van bedrijfsvoering effectief en efficiënt op elkaar af?
Hoe zorg je voor voldoende differentiatie & innovatie
In praktijk: bedrijven kiezen voral voor functionele organisatie
= opdeling in kleinere groepen o.b.v. gespecialiseerde functionele gebieden (bv. verkoop)
Functionele gebieden = silo’s
o Waarom: omdat samenwerking met andere silo’s (en klanten & leveranciers)
verwaarloosd wordt (defensieve mentaliteit – nood aan verandering attitude)
o Veranderen in wendbare teams
2) Hoe maak je visueel waarmee het bedrijf bezig is (oud antwoord: met een organigram)
Functie= nadruk teveel op hiërarchie en eigen doelen
3
, Redeneren enkel vanuit eigen handelen weten minder goed hoe werk bijdraagt aan
eindresultaat
Oplossing: Evolueren van een
functionele naar een
procesorganisatie door zich alleen
op de eindklant te richten
Functionele organisatie Procesorganisatie
KTdoelstellingen van afdelingen centraal relatie naar klanten staat centraal
interface tussen afdelingen niet transparant organisatie op basis van crossfunctionele
eindklanten niet zichtbaar voor alle processen
afdelingen ook intern werken in klant-leverancier
relaties
beperkt aantal knippen in het proces
2.2 Porter: Hoe een proces architectuur helder indelen
Waardeketen: een organisatie creëert waarde voor zijn klant door een reeks strategisch relevante
activiteiten, die er van links naar rechts gezien uitzien als een keten waar de TW voor de organisatie en
haar stakeholders van links naar rechts toeneemt
Management processes
Geven richting, regels en praktijken
Core processes
Waarde genereren omdat zij
rechtstreeks verbonden zijn met
externe klanten
Support processes
Zorgen voor middelen die kunnen
worden gebruikt door andere
processen
! verschil tussen kost en differentiatievoordeel
Bron van kostenvoordeel: primaire activiteiten
voegen rechtstreeks waarde toe aan
productieproces
Bron van differentiatievoordeel: ondersteunende
activiteiten
4
Inleiding
BPM tracht de performantie van organisaties te verbeteren:
Door werking van een bedrijf optimaliseren door bedrijfsprocessen te inventariseren en te verbeteren
Dit telkens herhalen: proces per proces optimaliseren
1. Process
1.1 Wat is een proces?
= een ontwikkelingspad, een verloop van gebeurtenissen waarbij een product ontstaat uit
voorafbestaande materialen
Verzameling van inputs die transformeren in outputs
Bedrijfsproces: een reeks activiteiten die een bedrijf uitvoert om een doelstelling te bereiken
Begin: behoefte van een klant (intern of extern)
Einde: levering aan die klant
Daartussen: alle activiteiten met inputs en outputs en partners die het mogelijk maken
Doel: resultaat van het proces moet waarde toevoegen voor een interne en/of externe klant
Andere definitie: verzameling gerelateerde gebeurtenissen, activiteiten en beslissingen, waarbij
een aantal actoren en objecten betrokken zijn, en die gezamenlijk leiden tot een resultaat dat van
waarde is voor een organisatie en haar interne of externe klant
o Voorbeeld
Order-to-cash, quote-to-order, procure-to-pay..
Kenmerken
Complexiteit
- Kan eenvoudig zijn (bv. orderafhandeling)
- Kan complex zijn (bv. ontwikkeling van nieuwe producten)
Tijd
- Kan KT zijn (bv. aanwerven van medewerkers)
- Kan doorlopend zijn (bv. naleving van regelgeving
Grootte
- Kan binnen enkele afdelingen (bv. facturering)
- Kan door hele onderneming (bv. strategische sourcing)
- Kan zich uitstrekken over hele waardeketen (bv. supply chain management)
Voor een bedrijfsproces moeten we … identificeren
Een bepaald soort input
Een bepaald soort output
Request = de uitkomst
Uitkomst = datgene dat gevraagd wordt
Request = entiteit die via het proces van
bedrijfsstatus verandert
1
,1.2 Hoe een bedrijfsproces afbakenen
Onderkennen van een aantal elementen:
o De klant
o De start & einde
o De activiteiten/deelproces
o De actoren en middelen
o De data-inputs & -outputs
o Het keuzemoment
o De uitkomst (of outcome)
Schildpaddiagram: De basics van een proces in kaart brengen
1.2.1 De klant
Bedrijfsproces:
- Begin: vertrekt van de uitdrukking van de behoefte v/e externe partij
- Einde: eindigt met een (afdoend) antwoord op de uitgedrukte behoefte
= end-to-end process: activiteiten afstemmen op externe belangengroepen
! uitkomst van het proces moet waarde creëren voor een interne of externe klant
1.2.2 De start & einde gebeurtenissen/events
Trigger= een gebeurtenis of aanleiding waardoor een proces start of bepaalt dat het stopt
o Zal vaak vanuit de klant komen (behoefte)
o Kan ook tijdklok zijn die afloopt, of periode/datum die aanbreekt (bv. periodieke controle
tandarts)
1.2.3 De kern van het proces: activiteiten of deelprocessen
= Alle werkzaamheden die ononderbroken (zowel in plaats als tijd) door 1 rol kunnen worden
uitgevoerd, zonder dat er overdracht plaatsvindt naar een andere rol, tijd of plaats
o ! een actief element: time-consuming, resource-demanding, state-changing
1.2.4 De actoren (rollen) en middelen
Rol = geeft aan wie de activiteiten in een proces uitvoert en events genereert
Persoon kan meerdere rollen hebben
Door mensen en partijen bv. financial officer, warehouse clerk
Middelen en/of informatiesystemen bv. magazijnen, vrachtwagen, koerier
ERP, CRM, SAP, application X
1.2.5 De data-inputs en outputs
Heeft betrekking op de informatie die in en uit het proces gaat (fysiek en digitaal)
o Voorbeelden invoer: documenten nodig voor uitvoering proces, gegevens die opgevraagd
dienen te worden, werkuren…
o Voorbeelden uitvoer: documenten die ontstaan uit het proces
1.2.6 Het keuzemoment of gateway of regels of decision point
! elk proces: aantal regels die de voorwaarden bepalen wat mogelijk is (bv. betalingsmogelijkheden)
Wanneer is het proces een vertakking van de stroom van het proces plaatsvindt
o = Sprake van keuzemoment (= wissel op spoorweg)
Beslissingen moeten genomen worden obv heldere regels en criteria
2
, Regels bepalen wanneer proces kan doorgaan (bv. 9-17u) en voor wie (klanten of niet)
1.2.7 De (bedrijfs)doelstellingen
Elk proces moet minstens opereren binnen de gestelde bedrijfsdoelstellingen en strategie
o Bv. Aldi: elk proces streven naar kostenefficiëntie (niet klantenintimiteit of
productdifferentiatie)
1.2.8 De uitkomst (outcome)
Processen leveren uitkomsten aan klanten
o Kunnen negatief/positief zijn
Proces van storing tot oplossing = fault to resolution process: verschillende resultaten mogelijk
De kwaliteit, tijdigheid en kwantiteit van de outputs dragen bij tot het resultaat.
De kwaliteit, tijdigheid en kwantiteit van processen dragen bij tot het resultaat.
Uitkomsten gaan over "gewenste prestaties".
o Uitkomsten worden daarom geassocieerd met metingen,
bv. indicatoren op bedrijfsniveau.
Voorbeelden:
o 98% opgeloste storingen binnen 2 dagen
o 95% tijdige levering van diensten
1.2.9 Illusion of attempting to manage outcomes
“Focus on the process not the outcome. The outcome will take care of itself, if your process is
right”
o Resultaten kunnen alleen worden beïnvloed door activiteiten:
Verbeterde klanttevredenheid
Meer verkoopactiviteit
Meer waarde voor geld
o Focussen op multifunctionele processen is een belangrijke manier om resultaten te
beïnvloeden en waarde te creëren.
! je kan klanten niet verplichten meer producten en diensten te kopen, maar je kan acties ondernemen en
activiteiten uitvoeren die de geneigdheid van klanten om meer te kopen zullen vergroten
2. Business
2.1 Kernproblemen in bedrijven
1) Hoe stem je strategie en inrichting van bedrijfsvoering effectief en efficiënt op elkaar af?
Hoe zorg je voor voldoende differentiatie & innovatie
In praktijk: bedrijven kiezen voral voor functionele organisatie
= opdeling in kleinere groepen o.b.v. gespecialiseerde functionele gebieden (bv. verkoop)
Functionele gebieden = silo’s
o Waarom: omdat samenwerking met andere silo’s (en klanten & leveranciers)
verwaarloosd wordt (defensieve mentaliteit – nood aan verandering attitude)
o Veranderen in wendbare teams
2) Hoe maak je visueel waarmee het bedrijf bezig is (oud antwoord: met een organigram)
Functie= nadruk teveel op hiërarchie en eigen doelen
3
, Redeneren enkel vanuit eigen handelen weten minder goed hoe werk bijdraagt aan
eindresultaat
Oplossing: Evolueren van een
functionele naar een
procesorganisatie door zich alleen
op de eindklant te richten
Functionele organisatie Procesorganisatie
KTdoelstellingen van afdelingen centraal relatie naar klanten staat centraal
interface tussen afdelingen niet transparant organisatie op basis van crossfunctionele
eindklanten niet zichtbaar voor alle processen
afdelingen ook intern werken in klant-leverancier
relaties
beperkt aantal knippen in het proces
2.2 Porter: Hoe een proces architectuur helder indelen
Waardeketen: een organisatie creëert waarde voor zijn klant door een reeks strategisch relevante
activiteiten, die er van links naar rechts gezien uitzien als een keten waar de TW voor de organisatie en
haar stakeholders van links naar rechts toeneemt
Management processes
Geven richting, regels en praktijken
Core processes
Waarde genereren omdat zij
rechtstreeks verbonden zijn met
externe klanten
Support processes
Zorgen voor middelen die kunnen
worden gebruikt door andere
processen
! verschil tussen kost en differentiatievoordeel
Bron van kostenvoordeel: primaire activiteiten
voegen rechtstreeks waarde toe aan
productieproces
Bron van differentiatievoordeel: ondersteunende
activiteiten
4
