NCOI
Master Management, Cultuur en Verandering
Masterclass Strategisch Management
– definitieve analyse besluit
Naam: <NAAM>
Studentnummer: <NUMMER>
Datum: 5 augustus 2022
1
,Voorwoord
Ter afronding van mijn vierde masterclass voor de masteropleiding Management, Cultuur en
Verandering aan de NCOI heb ik deze eindopdracht geschreven. Een masterclass die mij zeer heeft
geboeid en ook goed past in de huidige situatie van de organisatie waar ik werkzaam ben. Bij
<ORGANISATIE>, een MKB-organisatie in <PLAATS>, is momenteel een verandering gaande.
Ongeveer anderhalf jaar geleden is een reorganisatie ingezet, die tot op de dag van vandaag nog niet
is afgerond en worden de eerste stappen gezet voor het professionaliseren van de organisatie.
Hiervoor is de organisatie bezig met het opstellen van een salesplan. Bij de start van deze
masterclass was is dan ook benieuwd naar op welke manier je dergelijke strategische keuzes kan
onderbouwen en of het past bij de theorieën die bekend zijn over strategisch management.
In deze eindopdracht heb ik dan ook een analyse gemaakt over hoe een strategisch (voorgenomen)
besluit binnen mijn organisatie tot stand komt.
Graag wil ik dan ook mijn docent Freddy Oosterwijk en mijn medestudenten bedanken voor de lessen,
waarin we meerdere malen hebben gespard over strategieën, praktijkvoorbeelden uit ieders
organisatie en hebben stilgestaan bij de belangrijkste theorie van deze masterclass. Door deze
masterclass is mij dan ook duidelijk geworden dat strategische keuzes vanuit verschillende
perspectieven belicht kunnen worden en het belangrijk is om kritisch te blijven op de gemaakte keuzes
en de voorgenomen besluiten.
Rotterdam, augustus 2022
<NAAM>
2
, Samenvatting
<ORGANISATIE> is opgericht in 2009 door twee professionals. Ongeveer tien jaar na de oprichting is
een eerste stap gedaan in de uitbreiding van de organisatie tot een mkb-bedrijf. <ORGANISATIE> is
inmiddels uitgegroeid tot een jonge onderneming met een geheel eigen visie op dienstverlening op het
gebied van auditing, software en consultancy en staat aan de voet om een professionaliseringsslag te
maken. Een eerste stap hiertoe is het opstellen van een salesplan. Het salesplan wordt gezien als een
soort startpunt van een nieuwe fase voor de organisatie. Op basis van het salesplan wordt vastgesteld
waar de organisatie nu staat en waar de organisatie op een zekere termijn heen wil. Voor deze
opdracht wordt geanalyseerd in hoeverre dit voorgenomen besluit strategisch is.
Strategie kan gedefinieerd worden als de lange termijn richting van een organisatie. Een strategie
geldt vaak dan ook voor meerdere jaren en wordt veelal uitgedrukt in de missie, visie, kernwaarden en
ambitie van de organisatie. Aangezien het gaat om een voorgenomen besluit en door de organisatie
nog niet veel analyses zijn gedaan, zijn vooral analyses uitgevoerd die normaliter uitgevoerd dienen te
worden voordat het besluit genomen wordt. Veelal worden kwantitatieve en kwalitatieve analyses
gebruikt om een besluit tot stand te laten komen. Zo is het salesplan van <ORGANISATIE>
bijvoorbeeld vooral kwalitatief van aard, omdat vooral gebruik is gemaakt van interviews en
aanvullende documentatie. Vervolgens wordt ingegaan op in hoeverre het besluit valide en
betrouwbaar is. Om een besluit goed te kunnen onderbouwen, is het van belang om externe en
interne analyses te maken van factoren die invloed hebben op de organisatie. Voor de externe
analyses van de macro- en meso-omgeving kan gedacht worden aan een PESTEL-analyse
respectievelijk een stakeholderanalyse. Voor de interne analyse van de micro-omgeving kan gedacht
worden aan het VRIO-model en het 7S-model. Op basis van deze analyses en modellen wordt
ingezoomd op factoren die van buitenaf invloed hebben op de organisaties, die belanghebbende
waarmee tijdens de besluitvorming rekening moet worden gehouden, de punten waarmee de
organisatie zich kan onderscheiden van anderen en welke interne factoren van belang zijn om de
organisatie optimaal te kunnen organiseren.
Bovendien is het van belang om tijdens de strategievorming rekening te houden met het feit dat een
strategie vanuit diverse invalshoeken en standpunten benaderd kan worden. Dit worden ook wel
strategiescholen en strategielenzen genoemd en zijn ervoor bedoeld om een strategie vanuit andere
invalshoeken te benaderen en aan te vullen. Zo lijkt bij <ORGANISATIE> vooral de ontwerpschool en
planningsschool gebruikt te worden als invalshoek voor de strategievorming. Daarnaast gaat het bij
een besluit ook om de rationaliteit en irrationaliteit van het proces. Gelet op het voorgenomen
salesplan is sprake van een combinatie tussen rationaliteit en irrationaliteit. Enerzijds zijn namelijk de
feiten en cijfers onderzocht en is in kaart gebracht wat de sterke en zwakke punten zijn van de
organisatie. Anderzijds heeft ook de irrationaliteit een rol gespeeld, doordat de informatie die voor het
salesplan is verkregen vooral gebaseerd is op ervaringen en meningen van het bestuur.
Op basis van het onderzoek voor dit eindrapport kan geconcludeerd worden dat de strategievorming
beter kan en is ten slotte een aantal aanbevelingen geformuleerd. De analyses die namelijk
voorafgaand aan het opstellen van het salesplan zijn uitgevoerd, zouden nog uitgebreider gedaan
kunnen worden door in te zoomen op de macro-, meso- en micro-omgeving. Hiermee kan het besluit
beter onderbouwd worden. Daarnaast is voor het bestuur van <ORGANISATIE> van belang om in het
vervolg een strategieschool toe te voegen aan de strategievorming om de strategie kracht bij te zetten
en zou men vanuit ook een andere strategie-lens moeten kijken om de strategie aan laten sluiten bij
de organisatiecultuur.
3
Master Management, Cultuur en Verandering
Masterclass Strategisch Management
– definitieve analyse besluit
Naam: <NAAM>
Studentnummer: <NUMMER>
Datum: 5 augustus 2022
1
,Voorwoord
Ter afronding van mijn vierde masterclass voor de masteropleiding Management, Cultuur en
Verandering aan de NCOI heb ik deze eindopdracht geschreven. Een masterclass die mij zeer heeft
geboeid en ook goed past in de huidige situatie van de organisatie waar ik werkzaam ben. Bij
<ORGANISATIE>, een MKB-organisatie in <PLAATS>, is momenteel een verandering gaande.
Ongeveer anderhalf jaar geleden is een reorganisatie ingezet, die tot op de dag van vandaag nog niet
is afgerond en worden de eerste stappen gezet voor het professionaliseren van de organisatie.
Hiervoor is de organisatie bezig met het opstellen van een salesplan. Bij de start van deze
masterclass was is dan ook benieuwd naar op welke manier je dergelijke strategische keuzes kan
onderbouwen en of het past bij de theorieën die bekend zijn over strategisch management.
In deze eindopdracht heb ik dan ook een analyse gemaakt over hoe een strategisch (voorgenomen)
besluit binnen mijn organisatie tot stand komt.
Graag wil ik dan ook mijn docent Freddy Oosterwijk en mijn medestudenten bedanken voor de lessen,
waarin we meerdere malen hebben gespard over strategieën, praktijkvoorbeelden uit ieders
organisatie en hebben stilgestaan bij de belangrijkste theorie van deze masterclass. Door deze
masterclass is mij dan ook duidelijk geworden dat strategische keuzes vanuit verschillende
perspectieven belicht kunnen worden en het belangrijk is om kritisch te blijven op de gemaakte keuzes
en de voorgenomen besluiten.
Rotterdam, augustus 2022
<NAAM>
2
, Samenvatting
<ORGANISATIE> is opgericht in 2009 door twee professionals. Ongeveer tien jaar na de oprichting is
een eerste stap gedaan in de uitbreiding van de organisatie tot een mkb-bedrijf. <ORGANISATIE> is
inmiddels uitgegroeid tot een jonge onderneming met een geheel eigen visie op dienstverlening op het
gebied van auditing, software en consultancy en staat aan de voet om een professionaliseringsslag te
maken. Een eerste stap hiertoe is het opstellen van een salesplan. Het salesplan wordt gezien als een
soort startpunt van een nieuwe fase voor de organisatie. Op basis van het salesplan wordt vastgesteld
waar de organisatie nu staat en waar de organisatie op een zekere termijn heen wil. Voor deze
opdracht wordt geanalyseerd in hoeverre dit voorgenomen besluit strategisch is.
Strategie kan gedefinieerd worden als de lange termijn richting van een organisatie. Een strategie
geldt vaak dan ook voor meerdere jaren en wordt veelal uitgedrukt in de missie, visie, kernwaarden en
ambitie van de organisatie. Aangezien het gaat om een voorgenomen besluit en door de organisatie
nog niet veel analyses zijn gedaan, zijn vooral analyses uitgevoerd die normaliter uitgevoerd dienen te
worden voordat het besluit genomen wordt. Veelal worden kwantitatieve en kwalitatieve analyses
gebruikt om een besluit tot stand te laten komen. Zo is het salesplan van <ORGANISATIE>
bijvoorbeeld vooral kwalitatief van aard, omdat vooral gebruik is gemaakt van interviews en
aanvullende documentatie. Vervolgens wordt ingegaan op in hoeverre het besluit valide en
betrouwbaar is. Om een besluit goed te kunnen onderbouwen, is het van belang om externe en
interne analyses te maken van factoren die invloed hebben op de organisatie. Voor de externe
analyses van de macro- en meso-omgeving kan gedacht worden aan een PESTEL-analyse
respectievelijk een stakeholderanalyse. Voor de interne analyse van de micro-omgeving kan gedacht
worden aan het VRIO-model en het 7S-model. Op basis van deze analyses en modellen wordt
ingezoomd op factoren die van buitenaf invloed hebben op de organisaties, die belanghebbende
waarmee tijdens de besluitvorming rekening moet worden gehouden, de punten waarmee de
organisatie zich kan onderscheiden van anderen en welke interne factoren van belang zijn om de
organisatie optimaal te kunnen organiseren.
Bovendien is het van belang om tijdens de strategievorming rekening te houden met het feit dat een
strategie vanuit diverse invalshoeken en standpunten benaderd kan worden. Dit worden ook wel
strategiescholen en strategielenzen genoemd en zijn ervoor bedoeld om een strategie vanuit andere
invalshoeken te benaderen en aan te vullen. Zo lijkt bij <ORGANISATIE> vooral de ontwerpschool en
planningsschool gebruikt te worden als invalshoek voor de strategievorming. Daarnaast gaat het bij
een besluit ook om de rationaliteit en irrationaliteit van het proces. Gelet op het voorgenomen
salesplan is sprake van een combinatie tussen rationaliteit en irrationaliteit. Enerzijds zijn namelijk de
feiten en cijfers onderzocht en is in kaart gebracht wat de sterke en zwakke punten zijn van de
organisatie. Anderzijds heeft ook de irrationaliteit een rol gespeeld, doordat de informatie die voor het
salesplan is verkregen vooral gebaseerd is op ervaringen en meningen van het bestuur.
Op basis van het onderzoek voor dit eindrapport kan geconcludeerd worden dat de strategievorming
beter kan en is ten slotte een aantal aanbevelingen geformuleerd. De analyses die namelijk
voorafgaand aan het opstellen van het salesplan zijn uitgevoerd, zouden nog uitgebreider gedaan
kunnen worden door in te zoomen op de macro-, meso- en micro-omgeving. Hiermee kan het besluit
beter onderbouwd worden. Daarnaast is voor het bestuur van <ORGANISATIE> van belang om in het
vervolg een strategieschool toe te voegen aan de strategievorming om de strategie kracht bij te zetten
en zou men vanuit ook een andere strategie-lens moeten kijken om de strategie aan laten sluiten bij
de organisatiecultuur.
3
