Management & Organisatietheorie
General administrative theory: focus op wat managers doen en wat goede handelingen zijn.
Taylor: focus op activiteiten van managers die over lopende band werk gaan
Fayol: focus op activiteiten van alle managers. De 5 functies zijn: plannen, organiseren,
commanderen, coördineren en controleren.
Managementprincipes van Fayol: regels die managers kunnen toepassen op alle situaties.
- Division of work: specialisatie verhoogt de output doordat er meer efficiëntie is.
- Authority: managers moeten opdrachten geven d.m.v. autoriteit
- Discipline: medewerkers moeten regels gehoorzamen en respecteren
- Unity of command: elke medewerker moet orders ontvangen van maar 1 sector
- Unity of direction: de organisatie moet maar 1 enkel plan van aanpak hebben
- Subordination of individuel interest: de belangen van een medewerker mogen geen voorrang
krijgen over het belang van de hele organisatie
- Renumeration: medewerkers moeten eerlijk loon krijgen
- Centralization: de mate waarin ondergeschikten betrokken zijn bij besluitvorming
- Scalar chain: de lijn van autoriteit van topmanagement naar lagere rangen
- Order: mensen en materialen moeten op juiste plek en juiste tijd zijn
- Esprit de corps: team spirit moet gepromoot worden
Weber: theorie over structuur van autoriteit en relaties gebaseerd op ideaal type organisatie
bureaucratie. Dit is de vorm van organisatie gekenmerkt door:
- Division of labour: functies afgebroken in simple, routine en duidelijke taken
- Authority hierarchy: posities zijn georganiseerd en er is hiërarchie
- Formal selection: mensen geselecteerd op functies op basis van tech. Kwalificaties
- Impersonality: uniforme toepassing van regels en controles
- Career orientation: managers zijn professioneel
- Formal rules en regulations: een systeem van geschreven regens en standaardprocedures
Functionele kijk op de baan van managers Fayol. Nadeel van bureaucratie: het hindert de
creativiteit en het vermogen om snel te reageren (als organisatie) op dynamische omgeving.
Organizational behaviour: onderzoek naar acties van mensen op werk. 4 belangrijke onderzoekers:
1. Chester Barnard: hij stelde dat organisaties open systemen waren. Taak van manager is
communiceren en motiveren van de werknemers.
2. Robert Owen: idealistische werkplek. Er moet meer geïnvesteerd worden in arbeid.
3. Mary Parker Follett: organisatie zien vanuit individueel- en groepsgedrag. Organisaties
gebaseerd op groepsethiek.
, 4. Hugo Münsterberg: psychologische testen voor selecteren van medewerkers.
Hawthorne onderzoeken: serie onderzoeken nieuwe inzichten op gedrag van individuen en
groepen. Was eerst wetenschappelijk management. Elton Mayo sociale normen en
groepsstandaarden hebben invloed op gedrag:
- Gedrag van mensen en hun houding staan met elkaar in verband
- Groepsfactoren hebben invloed op gedrag
- Geld is minder belangrijke factor bij output dan groepsstandaarden, houdingen en veiligheid
Quantitative approach: technieken gebruiken om besluitvorming te verbeteren. 6 principes:
1. Intense focus op de klant
2. Continue verbetering
3. Focus op processen
4. Verbetering in de kwaliteit
5. Precieze metingen
6. Versterking van de medewerkers
Total Quality Management (TQM) richt zich op continue verbetering op behoeften van klanten.
Vanaf 1960 meer onderzoek naar externe omgeving. Hiervoor zijn 2 perspectieven: het
systeemperspectief en contingentieperspectief.
Systeemperspectief: systeem is een set van onderling gerelateerde en afhankelijke delen die een
uniform geheel vormen. Er zijn 2 basissystemen:
1. Closed system: wordt niet beïnvloed door de omgeving en interacteert er ook niet mee
2. Open system: wordt wel beïnvloed door de omgeving, interacteert er ook mee. Krijgt inputs
van de omgeving en output gaat naar de omgeving.
Systeembenadering stelt dat organisaties afhankelijk zijn van hun omgeving voor de inputs die ze
nodig hebben en de outputs die naar de omgeving toe gaan.
Contingentieperspectief: De contingentiebenadering stelt dat organisaties verschillend zijn, ze
verschillende situaties tegenkomen (contingenties) en verschillende managementmanieren nodig
hebben. Wordt ook wel situational approach genoemd. 4 variabelen zijn:
1. Grootte van organisaties
2. Mate van routine taken
3. Onzekerheid van de omgeving
4. Individuele verschillen
Waarom zijn managers belangrijk?
1. Vaardigheden en vermogen zijn nodig in complexe en onzekere tijden. Managers
identificeren kritieke situaties en maken passende reacties.
2. Managers moeten taken afmaken. Medewerkers motiveren en doelen handhaven
3. Productiviteit en loyaliteit van werknemers ligt in kwaliteit van relatie met manager
Manager = iemand die het werk van anderen coördineert en overziet zodat doelen behaald worden.
Gaat niet over persoonlijke prestaties, maar het helpen van anderen.
- Topmanager: hoogste niveau. Maken van beslissingen die invloed hebben op de gehele
organisatie en vaststellen van plannen en doelen
- Middenmanager: managen het werk van eerste lijns managers
- Eerstelijns manager: managen werk van niet-managers
- Niet-managers: medewerkers betrokken bij de productie of verlening van diensten
, Een organisatie is een doelbewuste rangschikking van mensen op een bepaald doel te behalen. Drie
kenmerken van een organisatie zijn:
1. Mensen: zij moeten het werk uitvoeren om de doelen te behalen.
2. Deliberate structure: structuur waarbij mensen werk uitvoeren. Kan open en flexibel zijn,
maar ook traditioneel.
3. Distinct purpose: doelen die de organisatie wil behalen
Management is het coördineren en overzien van werkactiviteiten zodat anderen hun activiteiten
efficiënt en effectief kunnen uitvoeren.
Efficiëntie: dingen goed doen. Meeste output behalen met zo min mogelijk inputs. Draait om
middelen. Effectiviteit: doen van goede dingen. Werkactiviteiten doen die doelen behalen. Draait om
de doelen.
Fayol had dus 5 functies voor managers: plannen, organiseren, commanderen, coördineren en
controleren. Nu zijn deze teruggebracht tot 4: plannen, organiseren, leiden en controleren.
Commanderen en coördineren worden dus leiden.
- Plannen: stellen van doelen en strategieën.
- Organiseren: werk structureren en regelen zodat doelen behaald worden.
- Leiden: werken met mensen om organisatiedoelen te behalen.
- Controleren: toezicht houden op prestaties op werk.
Henry Mintzberg managers omschrijven door de kijken naar de leidinggevende rollen die zijn op
werk aangaan. Leidinggevende rollen: specifieke acties of gedrag dat van managers wordt verwacht.
1. Interpersoonlijke rollen: rollen m.b.t. mensen en andere verplichtingen.
- Figurehead: manager staat symbool voor de organisatie
- Leader: manager motiveert de ondergeschikten
- Liaison: d.m.v. netwerk van contacten wisselt de manager informatie uit
2. Informational roles: rollen m.b.t. verzamelen, ontvangen en verspreiden van informatie.
- Disseminator: (informatieverstrekker) manager verspreid informatie
- Spokesperson: (woordvoerder) manager verstrekt informatie naar buiten
- Monitor: manager krijgt informatie van binnen en buiten de organisatie toezicht hierop
3. Decisional roles: m.b.t. maken van beslissingen en keuzes
- Entrepreneur: manager herkent kansen en problemen en onderneemt actie
- Negotiator: handelt in bronnen in real time met de opdrachtgevers
- Resource allocator: toewijzen van bronnen (materialen), beslissen wie wat gaat doen
- Disturbance handler: nieuwe, onbekende situaties oplossen
Op hoog niveau in een organisatie zijn de rollen van informatieverstrekker, boegbeeld,
onderhandelaar, liaison en woordvoerder het belangrijkst.
Mintzberg: managen gaat over beïnvloeden van actie. Dit doen zij op 3 manieren:
1. Acties direct managen
2. Mensen die acties ondernemen managen
3. Informatie die mensen aanzet tot actie managen
Robert Katz stelde dat er 3 kritieke vaardigheden zijn voor het managen:
1. Technische vaardigheden: specifieke kennis en technieken nodig voor bekwaam uitvoeren
van taken. Deze zijn belangrijkst voor eerstelijns-managers.
2. Menselijke vaardigheden: vermogen om goed te werken met andere mensen. Goed
communiceren, motiveren en leiden.
3. Conceptuele vaardigheden: vaardigheden om na te denken over abstracte en complexe
situaties.
General administrative theory: focus op wat managers doen en wat goede handelingen zijn.
Taylor: focus op activiteiten van managers die over lopende band werk gaan
Fayol: focus op activiteiten van alle managers. De 5 functies zijn: plannen, organiseren,
commanderen, coördineren en controleren.
Managementprincipes van Fayol: regels die managers kunnen toepassen op alle situaties.
- Division of work: specialisatie verhoogt de output doordat er meer efficiëntie is.
- Authority: managers moeten opdrachten geven d.m.v. autoriteit
- Discipline: medewerkers moeten regels gehoorzamen en respecteren
- Unity of command: elke medewerker moet orders ontvangen van maar 1 sector
- Unity of direction: de organisatie moet maar 1 enkel plan van aanpak hebben
- Subordination of individuel interest: de belangen van een medewerker mogen geen voorrang
krijgen over het belang van de hele organisatie
- Renumeration: medewerkers moeten eerlijk loon krijgen
- Centralization: de mate waarin ondergeschikten betrokken zijn bij besluitvorming
- Scalar chain: de lijn van autoriteit van topmanagement naar lagere rangen
- Order: mensen en materialen moeten op juiste plek en juiste tijd zijn
- Esprit de corps: team spirit moet gepromoot worden
Weber: theorie over structuur van autoriteit en relaties gebaseerd op ideaal type organisatie
bureaucratie. Dit is de vorm van organisatie gekenmerkt door:
- Division of labour: functies afgebroken in simple, routine en duidelijke taken
- Authority hierarchy: posities zijn georganiseerd en er is hiërarchie
- Formal selection: mensen geselecteerd op functies op basis van tech. Kwalificaties
- Impersonality: uniforme toepassing van regels en controles
- Career orientation: managers zijn professioneel
- Formal rules en regulations: een systeem van geschreven regens en standaardprocedures
Functionele kijk op de baan van managers Fayol. Nadeel van bureaucratie: het hindert de
creativiteit en het vermogen om snel te reageren (als organisatie) op dynamische omgeving.
Organizational behaviour: onderzoek naar acties van mensen op werk. 4 belangrijke onderzoekers:
1. Chester Barnard: hij stelde dat organisaties open systemen waren. Taak van manager is
communiceren en motiveren van de werknemers.
2. Robert Owen: idealistische werkplek. Er moet meer geïnvesteerd worden in arbeid.
3. Mary Parker Follett: organisatie zien vanuit individueel- en groepsgedrag. Organisaties
gebaseerd op groepsethiek.
, 4. Hugo Münsterberg: psychologische testen voor selecteren van medewerkers.
Hawthorne onderzoeken: serie onderzoeken nieuwe inzichten op gedrag van individuen en
groepen. Was eerst wetenschappelijk management. Elton Mayo sociale normen en
groepsstandaarden hebben invloed op gedrag:
- Gedrag van mensen en hun houding staan met elkaar in verband
- Groepsfactoren hebben invloed op gedrag
- Geld is minder belangrijke factor bij output dan groepsstandaarden, houdingen en veiligheid
Quantitative approach: technieken gebruiken om besluitvorming te verbeteren. 6 principes:
1. Intense focus op de klant
2. Continue verbetering
3. Focus op processen
4. Verbetering in de kwaliteit
5. Precieze metingen
6. Versterking van de medewerkers
Total Quality Management (TQM) richt zich op continue verbetering op behoeften van klanten.
Vanaf 1960 meer onderzoek naar externe omgeving. Hiervoor zijn 2 perspectieven: het
systeemperspectief en contingentieperspectief.
Systeemperspectief: systeem is een set van onderling gerelateerde en afhankelijke delen die een
uniform geheel vormen. Er zijn 2 basissystemen:
1. Closed system: wordt niet beïnvloed door de omgeving en interacteert er ook niet mee
2. Open system: wordt wel beïnvloed door de omgeving, interacteert er ook mee. Krijgt inputs
van de omgeving en output gaat naar de omgeving.
Systeembenadering stelt dat organisaties afhankelijk zijn van hun omgeving voor de inputs die ze
nodig hebben en de outputs die naar de omgeving toe gaan.
Contingentieperspectief: De contingentiebenadering stelt dat organisaties verschillend zijn, ze
verschillende situaties tegenkomen (contingenties) en verschillende managementmanieren nodig
hebben. Wordt ook wel situational approach genoemd. 4 variabelen zijn:
1. Grootte van organisaties
2. Mate van routine taken
3. Onzekerheid van de omgeving
4. Individuele verschillen
Waarom zijn managers belangrijk?
1. Vaardigheden en vermogen zijn nodig in complexe en onzekere tijden. Managers
identificeren kritieke situaties en maken passende reacties.
2. Managers moeten taken afmaken. Medewerkers motiveren en doelen handhaven
3. Productiviteit en loyaliteit van werknemers ligt in kwaliteit van relatie met manager
Manager = iemand die het werk van anderen coördineert en overziet zodat doelen behaald worden.
Gaat niet over persoonlijke prestaties, maar het helpen van anderen.
- Topmanager: hoogste niveau. Maken van beslissingen die invloed hebben op de gehele
organisatie en vaststellen van plannen en doelen
- Middenmanager: managen het werk van eerste lijns managers
- Eerstelijns manager: managen werk van niet-managers
- Niet-managers: medewerkers betrokken bij de productie of verlening van diensten
, Een organisatie is een doelbewuste rangschikking van mensen op een bepaald doel te behalen. Drie
kenmerken van een organisatie zijn:
1. Mensen: zij moeten het werk uitvoeren om de doelen te behalen.
2. Deliberate structure: structuur waarbij mensen werk uitvoeren. Kan open en flexibel zijn,
maar ook traditioneel.
3. Distinct purpose: doelen die de organisatie wil behalen
Management is het coördineren en overzien van werkactiviteiten zodat anderen hun activiteiten
efficiënt en effectief kunnen uitvoeren.
Efficiëntie: dingen goed doen. Meeste output behalen met zo min mogelijk inputs. Draait om
middelen. Effectiviteit: doen van goede dingen. Werkactiviteiten doen die doelen behalen. Draait om
de doelen.
Fayol had dus 5 functies voor managers: plannen, organiseren, commanderen, coördineren en
controleren. Nu zijn deze teruggebracht tot 4: plannen, organiseren, leiden en controleren.
Commanderen en coördineren worden dus leiden.
- Plannen: stellen van doelen en strategieën.
- Organiseren: werk structureren en regelen zodat doelen behaald worden.
- Leiden: werken met mensen om organisatiedoelen te behalen.
- Controleren: toezicht houden op prestaties op werk.
Henry Mintzberg managers omschrijven door de kijken naar de leidinggevende rollen die zijn op
werk aangaan. Leidinggevende rollen: specifieke acties of gedrag dat van managers wordt verwacht.
1. Interpersoonlijke rollen: rollen m.b.t. mensen en andere verplichtingen.
- Figurehead: manager staat symbool voor de organisatie
- Leader: manager motiveert de ondergeschikten
- Liaison: d.m.v. netwerk van contacten wisselt de manager informatie uit
2. Informational roles: rollen m.b.t. verzamelen, ontvangen en verspreiden van informatie.
- Disseminator: (informatieverstrekker) manager verspreid informatie
- Spokesperson: (woordvoerder) manager verstrekt informatie naar buiten
- Monitor: manager krijgt informatie van binnen en buiten de organisatie toezicht hierop
3. Decisional roles: m.b.t. maken van beslissingen en keuzes
- Entrepreneur: manager herkent kansen en problemen en onderneemt actie
- Negotiator: handelt in bronnen in real time met de opdrachtgevers
- Resource allocator: toewijzen van bronnen (materialen), beslissen wie wat gaat doen
- Disturbance handler: nieuwe, onbekende situaties oplossen
Op hoog niveau in een organisatie zijn de rollen van informatieverstrekker, boegbeeld,
onderhandelaar, liaison en woordvoerder het belangrijkst.
Mintzberg: managen gaat over beïnvloeden van actie. Dit doen zij op 3 manieren:
1. Acties direct managen
2. Mensen die acties ondernemen managen
3. Informatie die mensen aanzet tot actie managen
Robert Katz stelde dat er 3 kritieke vaardigheden zijn voor het managen:
1. Technische vaardigheden: specifieke kennis en technieken nodig voor bekwaam uitvoeren
van taken. Deze zijn belangrijkst voor eerstelijns-managers.
2. Menselijke vaardigheden: vermogen om goed te werken met andere mensen. Goed
communiceren, motiveren en leiden.
3. Conceptuele vaardigheden: vaardigheden om na te denken over abstracte en complexe
situaties.
